李文明+馮明

制

度化管理是企業(yè)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率、增加利潤(rùn)的法寶。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想生存發(fā)展并立于不敗之地，就必須建立一套規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的、行之有效的制度管理體系。各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)明確員工權(quán)責(zé)、實(shí)施賞罰的重要依據(jù)。企業(yè)員工在制度管理體系中各司其職、按章辦事。制度化管理是一種自上而下的管理模式，權(quán)力高度集中，上下級(jí)之間無需過多交流，上級(jí)只需按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向下級(jí)下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，而下級(jí)只需按照上級(jí)要求做事即可。

企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展，僅靠管理者的智慧遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須調(diào)動(dòng)廣大員工的智慧進(jìn)行創(chuàng)造性研發(fā)，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)不斷的動(dòng)力。然而，由于制度化管理缺乏彈性，企業(yè)無法為員工提供寬松的創(chuàng)造環(huán)境，使得員工的創(chuàng)造性和積極性被制約，部分有價(jià)值的員工因?yàn)榭量痰闹贫葪l款、缺乏人性化的工作環(huán)境而心生離意。因此，企業(yè)在實(shí)施制度化管理的同時(shí)還必須增加制度管理的彈性，對(duì)員工實(shí)施寬容管理、人性化管理，充分尊重和鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性，容忍員工的個(gè)性缺點(diǎn)。當(dāng)今世界著名企業(yè)如：寶潔、摩托羅拉、殼牌等公司將員工視為企業(yè)的最大財(cái)富，在管理過程中堅(jiān)持以人為本，采取制度化管理和寬容管理雙管齊下，取得了巨大成功，員工在寬容的氛圍中感受到了歸宿感和認(rèn)同感，愿意死心塌地地為企業(yè)工作，在工作中充分發(fā)揮自己的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

寬容管理的內(nèi)涵

企業(yè)寬容管理是由管理學(xué)家阿里·德赫斯（Arie de Geus）（1997、1998）提出的，但他沒有對(duì)寬容管理給出明確的定義。他認(rèn)為寬容管理是新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的一種新型的管理理念與方式，是世界上許多企業(yè)保持生命力、并成為“長(zhǎng)壽公司”的活力所在。企業(yè)在實(shí)施寬容管理過程中，除企業(yè)核心事業(yè)以外，允許脫離常規(guī)的“邊緣事件”的發(fā)生，有了寬容的環(huán)境，員工往往會(huì)受到管理層的重視和鼓勵(lì)，能夠積極發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，體現(xiàn)自身價(jià)值，從而在企業(yè)發(fā)展的重要關(guān)頭，提出有重要價(jià)值的意見或建議，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大。任正非認(rèn)為寬容是管理的灰度，是領(lǐng)導(dǎo)者成功之道。

國(guó)內(nèi)外對(duì)于寬容管理的定義很多，主要包括：寬容是允許別人自由行動(dòng)或判斷；寬容是耐心而毫無偏見的容忍與自己的觀點(diǎn)或公認(rèn)的觀點(diǎn)不一致的意見（《不列顛百科全書》）。我國(guó)《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》則將寬容定義為寬大有氣量，不計(jì)較或不追究。因此，寬容管理的理念可以理解為“容忍”和“批判”兩種精神。寬容精神是接納各種聲音，允許存在各種批判反對(duì)的意見和不合理的偏見，使各種思想在交流、討論、互相批判中達(dá)成一致。這樣的管理才能體現(xiàn)人性，才能促進(jìn)人的發(fā)展。

綜合以上觀點(diǎn)，本文認(rèn)為，寬容管理是指管理者允許員工自由行動(dòng)，無偏見地容忍員工與自己觀點(diǎn)或公認(rèn)的觀點(diǎn)不一致的意見，在脫離常規(guī)的“邊緣事件”發(fā)生后，管理者不計(jì)較或者不追究員工的過失，包容其缺點(diǎn)的一種管理方式。

寬容管理的特征

寬容管理以制度管理為基礎(chǔ)

人們對(duì)寬容管理模式的最大誤解往往是從字義上理解的，認(rèn)為這是一種沒有約束、沒有控制、自由與多維度的管理模式。事實(shí)上，實(shí)施寬容型管理，絕對(duì)不是指企業(yè)不要嚴(yán)格的規(guī)章制度和集中統(tǒng)一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵(lì)支持員工的創(chuàng)造性活動(dòng)，以求得企業(yè)生生不息、源源不斷的生命力。

寬容管理是一種網(wǎng)狀管理模式

如果企業(yè)的決策和管理結(jié)構(gòu)是一種“垂直型”或者“金字塔型”的，在嚴(yán)格的等級(jí)制度下，員工無法自由地向高層管理者交流自己的意見，他們只能將自己的想法、意見及建議一級(jí)一級(jí)地向上反映，員工的意見和建議將無法及時(shí)準(zhǔn)確地反映給更高級(jí)別的管理者。同理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)及時(shí)準(zhǔn)確地了解員工的思想動(dòng)態(tài)。所以，在管理結(jié)構(gòu)呈“垂直型”或“金字塔”型的企業(yè)中無法實(shí)施寬容管理。相反，公司采取網(wǎng)狀或分散化的管理，員工可以及時(shí)準(zhǔn)確地將自己的意見或建議傳遞給更高級(jí)別的管理者，而企業(yè)管理者也可以輕易地直接深入一線了解員工的新思路、好創(chuàng)意。

企業(yè)以長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益作為最高標(biāo)準(zhǔn)

在企業(yè)追求近期經(jīng)濟(jì)利益時(shí)，嚴(yán)格的制度管理無疑是高效快捷的管理模式。相反，當(dāng)企業(yè)不把近期經(jīng)濟(jì)利益作為判斷決策管理水平的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不以近期經(jīng)濟(jì)利益作為對(duì)部下、員工考核評(píng)價(jià)的最高標(biāo)準(zhǔn)，而將能否發(fā)現(xiàn)危機(jī)、化解問題、抓住機(jī)遇作為爭(zhēng)取企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益作為最高標(biāo)準(zhǔn)，為達(dá)到此目的，管理者通過寬容管理，激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維，甚至以犧牲近期利益換取長(zhǎng)期的更大的利益。

企業(yè)常采取多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

在保持各級(jí)、各部門完整性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提下，采取多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過寬容管理，鼓勵(lì)各層次、各部門積極利用邊緣地帶，擴(kuò)充新的業(yè)務(wù)，或及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)施對(duì)資源的充分利用和新資源的培植相結(jié)合的政策。

寬容型管理是一個(gè)開放性的管理系統(tǒng)

寬容型管理絕不是削弱企業(yè)的凝聚力，恰恰相反，企業(yè)強(qiáng)有力的凝聚力形成，必須在開放性的寬容管理中才能實(shí)現(xiàn)。只有這樣，企業(yè)才能吸收新鮮的思想和理念，才能廣納人才和培養(yǎng)新人，才能設(shè)計(jì)生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，才能不斷地改變企業(yè)的成分和提高企業(yè)的品質(zhì)。

企業(yè)善于放權(quán)給下屬，決策靠大家

企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的“企劃”，不是具體過問某項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是把主要時(shí)間和精力花在創(chuàng)造良好的環(huán)境與條件上。具有戰(zhàn)略眼光的寬容型企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，把建立“智囊團(tuán)”放在決策工作的重要位置。而“智囊團(tuán)”應(yīng)是由有個(gè)性、創(chuàng)造性的專家學(xué)者組成的團(tuán)隊(duì)，且彼此間能展開充分地討論，對(duì)于與企業(yè)既定決策不同的意見與建議，不僅僅是“寬容”，而且給予積極鼓勵(lì)，以便激發(fā)出有利于企業(yè)發(fā)展的新創(chuàng)意與發(fā)展生機(jī)。

實(shí)施寬容管理的條件

一個(gè)企業(yè)要實(shí)施寬容型管理并取得成功，必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，否則，寬容管理將難以實(shí)施，并成為一句空話。

要有一個(gè)穩(wěn)定持久的核心素質(zhì)

看一個(gè)企業(yè)是否具備穩(wěn)定持久的核心素質(zhì)，關(guān)鍵是看企業(yè)是否具備三方面的因素：高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)層、完備統(tǒng)一的企業(yè)管理制度和企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的主營(yíng)業(yè)務(wù)。首先，如果管理者素質(zhì)低下，對(duì)企業(yè)的駕馭能力不強(qiáng)，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策將無法得到有效執(zhí)行。同時(shí)，企業(yè)沒有寬容領(lǐng)導(dǎo)力，亦無法實(shí)施寬容管理。其次，如果沒有完備統(tǒng)一的管理制度，管理者在管理過程中無法做到一視同仁，往往厚此薄彼，容易導(dǎo)致人心渙散，凝聚力被削弱，寬容管理則無從實(shí)施。最后，如果企業(yè)沒有長(zhǎng)期穩(wěn)定的主營(yíng)業(yè)務(wù)，企業(yè)就無法為員工創(chuàng)造性提供經(jīng)濟(jì)支持，也無法容忍員工創(chuàng)造性活動(dòng)可能導(dǎo)致的失敗。因此，如果這三項(xiàng)基本構(gòu)成因素不能同時(shí)具備，那么企業(yè)在由非寬容型管理向?qū)捜菪凸芾磙D(zhuǎn)變過程中，將會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)或挑戰(zhàn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)分裂和破產(chǎn)。

要有實(shí)施寬容管理的空間

首先，企業(yè)要為員工提供寬松的環(huán)境和政策空間，鼓勵(lì)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)過程中可能發(fā)生的失誤和失敗給予包容和容忍。其次，對(duì)于與現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)不符的新興業(yè)務(wù)、提升甚至否定的創(chuàng)意，企業(yè)要能夠及時(shí)地進(jìn)行研究分析，以最快的速度、最佳的方式和最低的成本，抓住企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇，使之成為企業(yè)收益的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于可能產(chǎn)生的副作用，企業(yè)要能夠做出準(zhǔn)確的判斷并妥善處理。最后，企業(yè)要有實(shí)施寬容管理的、開放性的內(nèi)外部空間，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)外部的各種關(guān)系，爭(zhēng)取各方面的支持，消除企業(yè)實(shí)施寬容管理的各種制約因素和不利影響。

要有實(shí)施寬容和控制的平衡能力

企業(yè)在實(shí)施寬容管理過程中，如果沒有控制力作為保障，那么員工在工作中容易產(chǎn)生自由散漫的行為，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。同時(shí)，如果企業(yè)在管理過程中以絕對(duì)控制的方式來管理員工，不給員工創(chuàng)造性提供寬松的環(huán)境和條件，將無法激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維，僅靠管理者的創(chuàng)造性和智慧來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，那么企業(yè)將難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，終將被市場(chǎng)淘汰。因此，管理者只有在管理過程中平衡了寬容和控制，以集中統(tǒng)一的管理制度為基礎(chǔ)，以寬容為特征，積極鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的生命活力，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中抓住機(jī)遇，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施寬容管理的典型案例

殼牌的寬容管理模式

在保持道德底線的前提下，容忍員工的“邊緣行為”

在實(shí)施寬容管理過程中，殼牌在相信員工的基礎(chǔ)上，寬容員工的邊緣行為，提倡員工的創(chuàng)新精神。主要表現(xiàn)在：一是充分相信員工。在殼牌，如果發(fā)生危及員工人身安全的事件，則以員工的人身安全為第一考慮要素，而把避免企業(yè)財(cái)產(chǎn)的損失放在第二位。二是寬容誠(chéng)實(shí)的過失。殼牌的管理理念是鼓勵(lì)員工對(duì)技術(shù)的探索和創(chuàng)新，對(duì)員工在工作中出現(xiàn)的一些過失，只要員工能積累經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，企業(yè)就可以原諒和寬容這些過失。即使員工因工作的錯(cuò)誤而導(dǎo)致了不良結(jié)果，只要能夠誠(chéng)實(shí)認(rèn)錯(cuò)并改進(jìn)，企業(yè)對(duì)他們?cè)斐傻牟涣己蠊矔?huì)寬容。這樣做，不僅可以培養(yǎng)員工誠(chéng)實(shí)的工作態(tài)度，還激發(fā)了他們?cè)诠ぷ髦写竽憞L試和實(shí)踐、勇于探索的精神。

殼牌在推行寬容管理過程中，通過寬容員工的邊緣化行為來鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，但這種寬容是有底線的。殼牌對(duì)員工違背職業(yè)道德、有悖于人格的行為、違背企業(yè)價(jià)值觀的行為采取零容忍的態(tài)度，從不采取“下不為例”的處理方式。為了約束員工和培養(yǎng)員工的職業(yè)道德、人格行為和遵從企業(yè)價(jià)值觀，殼牌每年都會(huì)發(fā)給員工一份職業(yè)道德規(guī)范承諾書，員工閱讀后要在上面簽字。一旦簽字，承諾書就會(huì)生效，并具有嚴(yán)肅性和約束力，消除他們?cè)诠ぷ髦械膬e幸與投機(jī)心理。所以，在殼牌，員工不但普遍具有誠(chéng)實(shí)做事的態(tài)度，而且彼此之間的人際關(guān)系也簡(jiǎn)單透明，十分融洽，沒有一些企業(yè)所常見的勾心斗角、政治爭(zhēng)斗。

通過對(duì)話產(chǎn)生智慧的火花

殼牌實(shí)行各級(jí)管理者和員工的深度對(duì)話。殼牌認(rèn)為，成功的深度對(duì)話，達(dá)成共識(shí)，這種對(duì)話可以超越任何個(gè)人的見解，獲得人們無法獨(dú)立達(dá)到的效果。在深度對(duì)話下，人人都是贏家。殼牌還建立規(guī)則來幫助員工形成固定的交談和對(duì)話方式，要求每個(gè)人都要講實(shí)話，把重要信息迅速傳遞給他人，并且限定每個(gè)人的講話時(shí)間。在這個(gè)規(guī)則下，員工可以闡明如何開展討論和由誰參加討論，促進(jìn)管理者與員工之間、員工與員工之間無障礙交流，找到彼此之間相互檢查與挑戰(zhàn)的方式。

善于放權(quán)，不越級(jí)處理下級(jí)工作或問題的授權(quán)與監(jiān)督

殼牌認(rèn)為，只有每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利真正統(tǒng)一了，授權(quán)才會(huì)發(fā)揮效果。基于此種認(rèn)識(shí)，殼牌采用高度分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，首先保證每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。沒有一個(gè)人擁有至高無上的權(quán)力，上級(jí)不干涉下級(jí)的工作，下級(jí)也不能越級(jí)工作。其次，不論是授權(quán)還是監(jiān)督，殼牌都有一個(gè)科學(xué)的管理體系支撐。為了保證上級(jí)對(duì)下屬的全權(quán)監(jiān)督和管理，殼牌明確規(guī)定了管理者對(duì)下屬的管理權(quán)，包括招聘決定、對(duì)下屬考評(píng)、下屬晉升推薦等。由于下級(jí)是由上級(jí)選定和考核的，所以上級(jí)在考核下屬時(shí)，如果認(rèn)為下屬表現(xiàn)好，可以被提拔升級(jí)，經(jīng)上級(jí)及部門管理者推薦、部門管理團(tuán)隊(duì)討論即可，上級(jí)管理者無權(quán)越級(jí)安排和提拔人。如果經(jīng)過考核后，上級(jí)認(rèn)為下屬不能勝任工作，則有權(quán)力將其降級(jí)或辭退，并報(bào)人力資源部審核。

摩托羅拉——用寬容與尊重創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

摩托羅拉以“真正尊重人才”為企業(yè)文化，具體體現(xiàn)為以寬廣的胸懷對(duì)待所有員工。摩托羅拉不會(huì)對(duì)任何一位辭職的員工有任何偏見，相反，企業(yè)會(huì)仔細(xì)調(diào)查員工辭職的原因，并尊重他們的意見與決定。當(dāng)員工提出辭職時(shí)，他需要填寫辭職材料并進(jìn)行辭職面試，以了解員工的離職原因，進(jìn)行具體分析，總結(jié)原因和登記員工的去向。

摩托羅拉通常以“公司是否沒有為其提供用武之地”“公司近來是否沒有關(guān)心其生活”和“相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與培訓(xùn)、提升是否到位”等問題來檢討自己，完善內(nèi)部管理機(jī)制。

摩托羅拉的人力資源部還會(huì)經(jīng)常通過電話訪問的方式了解部分離職員工的情況，與他們保持聯(lián)系，歡迎他們?cè)俅位氐侥ν辛_拉這個(gè)大家庭；并且規(guī)定，如果員工在離職90天內(nèi)重新回到摩托羅拉，其以前在公司的工齡可以繼續(xù)延用。這充分體現(xiàn)了“尊重人才”的企業(yè)文化。

在這種企業(yè)文化背景下，摩托羅拉在尊重員工、職業(yè)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)合作和履行承諾方面做得非常出色，不僅為員工提供了一份工作，更為其提供了一份事業(yè)。即使沒有其他企業(yè)的待遇好，員工仍然愿意為其工作。

以上兩個(gè)案例中，殼牌和摩托羅拉在管理過程中都采取了以寬容管理為中心、以人為本的管理方式。企業(yè)在員工尊重企業(yè)文化、遵守企業(yè)基本管理制度和核心價(jià)值觀的前提下，允許員工邊緣行為事件的發(fā)生，這樣，員工的創(chuàng)造性被激發(fā)，企業(yè)的凝聚力被增強(qiáng)，企業(yè)才能留住核心人才，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在寬容管理的環(huán)境中，殼牌成為了世界名企，并成為長(zhǎng)壽公司，而摩托羅拉則在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展。

寬容管理對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的意義

首先，通過寬容管理提高企業(yè)制度管理的彈性，促進(jìn)管理者與員工之間、員工與員工之間充分交流，吸收有利于企業(yè)發(fā)展的新思想、好思路。

其次，寬容管理是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道。寬容管理能夠?yàn)楣芾碚咛峁┮粋€(gè)管理的灰度，員工可以在這個(gè)灰度下自由創(chuàng)造，在實(shí)現(xiàn)自我的同時(shí)，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展；從而增強(qiáng)了員工的使命感和歸宿感，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

（作者單位：重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院 ）

（責(zé)任編輯：陳海峰）