梁勝威

向優(yōu)秀的企業(yè)學習
——恒安、維達成功的秘訣

梁勝威

Learn from Hengan and Vinda

編者按：2014年3月，恒安集團和維達國際分別公布了2013年業(yè)績，兩家公司均取得了驕人的成果。2013年恒安集團營業(yè)額較去年同期增長14.4%至211.86億港元，純利達到37.21億港元，同比上升5.8%。2013年維達國際控股有限公司實現(xiàn)營業(yè)收入67.98億港元，較上年增加12.8%；毛利潤19.72億港元，比上年增長6.3%。它們是如何在激烈的競爭中保持增長的呢？這是許多同行想知道的，從而學習它們的成功經(jīng)驗。

恒安篇

根據(jù)高盛投資銀行報告，恒安集團的盈利能力、業(yè)績增長能力、稅前利潤率三大指標在全球同行業(yè)中名列第一，并被評為全球最有投資價值的消費性產(chǎn)品公司。

恒安的產(chǎn)值雖然不算很大，2012年185億港元，2013年200多億港元，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值約1,100億港元。這是很難得的，因為有的企業(yè)產(chǎn)值達到幾百億港元、上千億港元，可股票市值才幾百億港元，遠不及恒安的市值。這是社會和投資者對恒安的認可。多年以來，筆者一直在研究恒安，研究是什么因素造就了恒安這樣一個企業(yè)，又是什么內(nèi)在原因讓恒安有這么驕人的業(yè)績和榮譽？恒安在哪些方面值得我們同行學習？

恒安主要業(yè)務是生活用紙、衛(wèi)生巾、紙尿褲等多個領域，恒安以細分品牌占優(yōu)勢，在中國廣袤的內(nèi)陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2012年，中國人均生活用紙的消費量只有4.2kg，與發(fā)達國家和地區(qū)的20kg左右相比，恒安的成長還在路上，其中期目標是，2015年銷售收入達到500億港元。

回顧恒安的輝煌成績和發(fā)展歷程，我覺得有幾個方面

是很值得同行業(yè)企業(yè)學習的。

第一、學習恒安勇于變革的氣魄

恒安前任CEO許連捷曾回憶說：“1985年，恒安主動轉(zhuǎn)型，從一個家庭手工作坊式的服裝廠轉(zhuǎn)向衛(wèi)生巾制造。那時候，晉江家家戶戶都是小規(guī)模服裝廠，我沒有自己的品牌，只賺了一點加工費，自己連服裝打樣都不懂，經(jīng)常到現(xiàn)在的柒牌公司，用摩托車把他們的創(chuàng)始人拉來作指導?！?/p>

把握住行業(yè)快速發(fā)展時機，轉(zhuǎn)型后的恒安迅速發(fā)展。有人說過，企業(yè)要改變命運不是靠你會解決多少問題，而是靠把握住行業(yè)發(fā)展的機遇。狂奔了13年，恒安公司也從一個小作坊變成了一家13億港元營業(yè)額的公司。但是卻又陷入難以持續(xù)增長的瓶頸，1998年恒安的營業(yè)額為13.1億港元，1999—2001年間，一直在11億～12億港元之間徘徊。

這時，許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續(xù)。1998年，他力排眾議完成恒安在香港上市。要上市有很多條款要求，比如說關(guān)鍵崗位親屬回避，包括股權(quán)明晰等等，這些有助于恒安的規(guī)范化。由于是鎮(zhèn)辦企業(yè)，恒安有幾十個創(chuàng)業(yè)元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個，其中有許連捷的舅舅。

2002年7月，恒安聘請美國湯姆斯公司，開始推動管控架構(gòu)的調(diào)整，逐漸確立了“準事業(yè)部”的體系。傳統(tǒng)的事業(yè)部的功能涵蓋生產(chǎn)、品牌、銷售，功能相對獨立，但是，恒安的體制與眾不同：生產(chǎn)跟銷售隔離，其生活用紙、衛(wèi)生巾、紙尿褲三大品類的生產(chǎn)由生產(chǎn)運營部管理，集成共享，生產(chǎn)部門和銷售部門之間要做結(jié)算；事業(yè)部主管品類的研發(fā)和營銷推廣，調(diào)整大大加強了集團管控的力度。

在企業(yè)發(fā)展道路上，恒安不但有戰(zhàn)略思維，更重要的是有膽識變革，這是值得許多國內(nèi)企業(yè)學習的地方。

第二、學習恒安的未雨綢繆

據(jù)說恒安變革的頂層設計在2002年7月后順利推進，但是，基層的管理拖延了3年。2002年，許連捷曾經(jīng)在銷售系統(tǒng)嘗試過推廣“一圖三表”，這是基層業(yè)務人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰(zhàn)略地圖，基層業(yè)務員會同客戶經(jīng)理，就所管轄門店的線路形成一張地圖，恒安要求業(yè)務員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個業(yè)務員正常會管理150～180家中小門店?！叭怼敝傅氖侨N不同作用的表格：客戶檔案表，記錄所拜訪門店的基本情況；分銷出樣表，記錄門店中恒安產(chǎn)品的出樣情況，不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準；銷售進度表，記錄業(yè)務員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。恒安銷售額中，相當部分就依靠小額訂單的“細水長流”。

在恒安，5～10個業(yè)務員組成一個辦事處，設立一個辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個地級市，比較大的地級市設立經(jīng)營部（經(jīng)營部與辦事處的區(qū)別在于，前者有獨立的財務人員、倉庫和場地，在當?shù)刈越?jīng)營，而辦事處則是一個主任帶幾個業(yè)務人員在當?shù)伛v點）。若干辦事處和經(jīng)營部形成一個省區(qū)，而不同省區(qū)隸屬于全國9個銷售大區(qū)。依靠這層層架構(gòu)，恒安在國內(nèi)建立了一張令人生畏的銷售網(wǎng)絡，有大約1.5萬名業(yè)務員，直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節(jié)，都有助于恒安的產(chǎn)品牢牢占據(jù)貨架，成為后進者難以逾越的一道壁壘。渠道建設方面，恒安通過實行“網(wǎng)絡到縣，直銷到鎮(zhèn)”的營銷戰(zhàn)略措施，在全國范圍建立傳統(tǒng)渠道、特通渠道、現(xiàn)代渠道、直銷渠道等，可控門店達到80萬家以上。

2005年筆者曾問過許連捷，什么最令他自豪，他說：“我最自豪的就是恒安在全國布局的這個可控網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡誰也搶不去！”確實，產(chǎn)品可以同質(zhì)化、包裝可以同類化、設計可以同表化、促銷可以同樣化，然而，一時半會要想擁有這么龐大的網(wǎng)絡還真有點難度，而且一定需要時間、人力和物力等資源的投入。

2013年，恒安在“一圖三表”的基礎上實行了手機終端對業(yè)務員的管理，業(yè)務員通過手機終端更加便利地做到計劃、匯報、下單補貨、檢查庫存、拍照等工作，總部可及時了解每個業(yè)務員的實際出勤情況，工作情況，做到隨意抽查、實時檢查。

第三、學習恒安的接地氣

恒安從衛(wèi)生巾起家，從“安樂”到“安爾樂”再到“七度空間”。一個是品牌重點上的調(diào)整，一個是系列產(chǎn)品的調(diào)整?！捌叨瓤臻g”就從“少女”系列發(fā)展到“優(yōu)雅”系列再到今天的“公主”系列，從低端發(fā)展到高端，從大眾化產(chǎn)品發(fā)展到細分市場產(chǎn)品、個性化產(chǎn)品。

恒安“七度空間”旗下的公主系列產(chǎn)品，是恒安衛(wèi)生巾最高端的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品從設備到用材到工藝，都處于行業(yè)領先的地位，公司花了3年時間研發(fā)，2012年12月開始在沃爾瑪試銷，市場反映良好，2013年6月份正式推向市場。

“七度空間”是恒安在2002年推出的衛(wèi)生巾高端品牌，定位在16—25歲的女性群體，滿足消費者個性、年輕態(tài)的訴求。

許連捷認為，在市場緊缺的時代，能快速形成規(guī)模，能快速擴張的市場，很快就普及了，沒什么技術(shù)壁壘，所以如果不再往前走一步，跟這些兄弟姐妹又是同質(zhì)化了，就沒錢賺了。1993年，恒安推出“安爾樂”，以此區(qū)隔市場，拉開競爭差距，逐漸形成“差異化高端定位”。2002年，恒安又推出“七度空間”，并對消費群體進行細分，優(yōu)化產(chǎn)品，形成了少女系列、優(yōu)雅系列、公主系列三大系列產(chǎn)品，“七度空間”問世至今仍是行業(yè)的領跑者，實現(xiàn)了業(yè)績的持續(xù)倍增。

在生活用紙上，恒安“心相印”不斷推出“薰衣草”、“幾米”、“冬己”、“茶語”、“品諾”等系列產(chǎn)品適應市場需求，每一次定位都有所針對、有所改進。總之，這種接地氣的差異化策略令恒安走上了一條與眾不同的道路，也超越同行的步伐。

第四、學習恒安管理的持續(xù)創(chuàng)新

恒安是一家持續(xù)創(chuàng)新管理的公司。2002年恒安聘請美國湯姆斯公司入駐，推行總周期時間管理，通過縮短時間提高效率。2007年底又開始籌劃二次管理變革。以目標管理為核心，導入了世界上通行的卓越績效管理體系，推行標準化建設。2009年3月，恒安成立“持續(xù)改善委員會”，導入精益管理，建立標桿線，計劃通過幾年的時間，分四個階段，最終建成“精益管理、卓越績效”的恒安精益生產(chǎn)模式。

當前，恒安的精益管理仍在繼續(xù)推進。而自從2002年推行管理變革到2013年，恒安經(jīng)營業(yè)績也從11.15億港元增長到200多億港元，集團的盈利能力、業(yè)績增長能力、稅前利潤率三大指標在同行業(yè)中名列第一。

恒安的創(chuàng)新就是我們常說的善于變革、善于變通。變通之法，就是要善于變化和選擇?！氨鵁o常勢，水無常形”，處理各種事物時都要能夠做到因勢利導，不墨守成規(guī)，甚至于處大事不拘小禮，從而達到變則通，通則靈，靈則達，達則成的理想效果。

像恒安這樣成功的公司值得我們學習的地方很多，也許無法用幾個例子就能說明恒安的成功之處，可就是從一些紛繁復雜的東西中挑揀出來的某些可取之處，又或者是自身企業(yè)所沒有的東西才是我們需要學習的。

維達篇

維達20多年來經(jīng)營和發(fā)展都在一個字上，那就是“穩(wěn)”。

第一、穩(wěn)定的質(zhì)量

維達從生活用紙起家，20多年來，一直在塑造“經(jīng)典”、“冠軍”、“老大”品牌，所以，維達造紙從原材料到最終的產(chǎn)品都一直堅守著生活用紙的最高標準、最高要求。維達認為，選紙的重點當然要回歸到紙的質(zhì)量上，在造紙過程中任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都會影響全盤，優(yōu)質(zhì)紙張的每個環(huán)節(jié)都堅守最高標準。

維達多年來一直在行業(yè)蟬聯(lián)多項冠軍，其實都源于對生活用紙最高標準的一貫堅持。一是堅持選用通過國際森林認證體系認證的進口原生木漿，保證安全、衛(wèi)生的同時實現(xiàn)原料可持續(xù)發(fā)展；二是利用長短纖維的完美結(jié)合，在配方上要求制造出質(zhì)地超韌細密的觸感，讓每一層紙頁都經(jīng)得起觸摸推敲；三是紙機的選用高標準，維達是國內(nèi)較早從日本進口川之江紙機的企業(yè)；四是在包裝上堅持用最好的材料，相信很多的維達經(jīng)銷商都有同感，維達的產(chǎn)品外包裝選料上乘，質(zhì)感很好?？傊S達不會以任何理由對產(chǎn)品質(zhì)量做任何手腳。

第二、穩(wěn)定的政策

與維達合作的經(jīng)銷商都很清楚，維達每年的經(jīng)銷合同基本上是比較一致的，沒有太大的改變，各地經(jīng)銷商的返利點數(shù)也相差不大。但是有的廠家，對受到重視的大客戶或與老總關(guān)系密切的客戶給予特別的支持，返利也比其他經(jīng)銷商多出幾個百分點，說實在的，這樣的結(jié)果只會鼓勵大客戶竄貨，政策的傾斜是對小經(jīng)銷商最大的損害，小經(jīng)銷商沒有資格與廠家談條件，只能到大客戶那里拿貨。

維達在每個季度都有一個促銷政策出臺。一是各省區(qū)的大促銷，這種大促銷主要是針對某些共性單品進行促銷；二是針對某些渠道或某個區(qū)域的促銷，甚至是針對某個超市系統(tǒng)的促銷；三是針對某些新品進行突擊性的推廣促銷。近年來，維達推廣新品力度很大，針對新品的促銷樣式很多，但無論如何變化，整體政策是穩(wěn)定的；四是針對競品給予支持促銷，維達針對競品促銷很有度，不會“殺敵一千自損八百”?？偟膩碚f，維達的這些促銷都不會造成渠道竄貨，尤其是近年來維達的業(yè)務團隊加緊了對各區(qū)域的監(jiān)控和支援。

多年來維達的政策穩(wěn)定，如維達的五年計劃公布和每年11月對下一年度的政策策略公布和講解也深入經(jīng)銷商之心，使維達產(chǎn)品價格更加穩(wěn)定，也令經(jīng)銷商努力朝著維達公司的要求做好渠道開拓與維護工作。

第三、穩(wěn)定的隊伍

維達的隊伍是比較穩(wěn)定的，特別是維達的銷售隊伍，近5年來，維達的營銷隊伍在不斷擴大，只有極少數(shù)營銷人員離開維達另謀發(fā)展。尤其是維達營銷隊伍中的中高層團隊穩(wěn)定性很高。事實上，中高層團隊的穩(wěn)定可以令企業(yè)政策和經(jīng)銷商隊伍穩(wěn)定，試問當一個高層自身都不穩(wěn)定的時候，他們又怎能安心于公司的工作？很多老板自以為換掉一個高層就會帶來企業(yè)的一種創(chuàng)新，事實上并非如此，筆者見過很多企業(yè)就是因為走馬燈似的換高層，結(jié)果企業(yè)也在不穩(wěn)定的折騰中徘徊不前。

隊伍的穩(wěn)定性不但體現(xiàn)在人員的穩(wěn)定上，更要體現(xiàn)在營銷人員的素質(zhì)上，維達近年來特別重視人員的團結(jié)奮進和公司的向心力，對銷售人員的薪酬體系做了比較大的改善，加強了培訓機制，讓每位營銷人看到發(fā)展方向和清晰發(fā)展道路。作為打工者來說，公司能給予穩(wěn)定的收入和發(fā)展的機會，是每一位打工者的心愿，也是每一位打工者的心聲。

任何公司沒有穩(wěn)定的隊伍就肯定沒有穩(wěn)定的發(fā)展，沒有高素質(zhì)的隊伍就肯定沒有高素質(zhì)的公司，正如偉人說的那樣“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是戰(zhàn)勝不了敵人的”。

第四、穩(wěn)健的渠道變革

據(jù)維達的財報顯示，2013年，維達來自傳統(tǒng)經(jīng)銷商、現(xiàn)代超市大賣場、商用客戶及電子商務客戶的營業(yè)額占比分別為46.8%、37.6%、13.0%及2.6%。截至2013年12月31日，維達的銷售辦事處總數(shù)為210個、經(jīng)銷商達1,387家。有賴于強大的銷售網(wǎng)絡，維達穩(wěn)占廣東、湖北、北京及香港等市場的領導地位。這些業(yè)績的獲得，筆者認為主要來源于維達近年來的渠道改革和產(chǎn)品創(chuàng)新。

從2009年開始，維達實施了穩(wěn)健的渠道改革方案。首先，對傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道實行了適度的改革，先后成立了KA總部和地方KA部，把原來由經(jīng)銷商操作的一些大系統(tǒng)收歸由公司KA部操作，逐年加大KA的管控力度，使公司的操作步伐跟上現(xiàn)代超市大賣場。其次，近年來維達更加大了商用渠道和電子商務的投入力度，使得線上和線下互動發(fā)展。在廣東地區(qū)，維達的商用紙品估計占有市場份額70%以上，這是一個相當可觀的數(shù)字?？梢钥鋸堃稽c來說，當你走進廣東的每個城市的每一家餐廳的時候，幾乎都可以看見維達的V0005膠貼標準手帕紙；在每一家小便利店或小士多店里見到這一款手帕紙的機會就更多了。

第五、穩(wěn)健的戰(zhàn)略

維達在戰(zhàn)略上也是穩(wěn)健的。維達在這幾年業(yè)務拓展上都在追求穩(wěn)健，為了拓寬增長渠道和增加利潤點，維達先后在2010年開發(fā)了“貝愛多”紙尿褲，2012年開發(fā)了“薇爾”衛(wèi)生巾。我們知道，企業(yè)要想持續(xù)盈利增長并獲得投資收益，必須向外擴張，而如何擴張才能穩(wěn)健，就要進行評估了。評估這些新業(yè)務與公司的核心業(yè)務是否關(guān)聯(lián)，是否能與舊業(yè)務共同分擔成本、分享客戶、分享業(yè)務能力。維達的紙尿褲和衛(wèi)生巾業(yè)務擴張都應用了這些擴張原則。2013年，維達面對行業(yè)產(chǎn)能過剩的環(huán)境和競爭越來越激烈的局面，為創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，走國際化資本道路，轉(zhuǎn)讓股份給愛生雅公司。愛生雅作為歐洲最大、世界排名第二的個人護理業(yè)務領導者，也是歐洲最大的私有森林所有者（森林面積達260萬公頃），旗下?lián)碛刑韺帲═ENA）和多康（Tork）等多個全球品牌。筆者認為，維達的這些舉措都是應對行業(yè)激烈競爭的一種穩(wěn)健措施。

觀察維達20多年來的發(fā)展道路，我認為維達是值得同行學習的，我們學習維達對用戶負責任的態(tài)度，學習維達保護經(jīng)銷商利益的胸懷，學習維達為員工謀發(fā)展的擔當，學習維達與合作伙伴共發(fā)展的精神，但最值得我們學習的還是它穩(wěn)健的作風。正如李嘉誠忠告小企業(yè)家那樣：“發(fā)展不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健不忘發(fā)展?！?/p>

（轉(zhuǎn)載自中國營銷傳播網(wǎng)）