付鐵山+王連富

內(nèi)容摘要：本文首先論述延期-投機(jī)原理的主要內(nèi)容，以此為理論基礎(chǔ)，對(duì)7-11等日本四家連鎖便利店獨(dú)創(chuàng)商品供應(yīng)鏈進(jìn)行比較。比較發(fā)現(xiàn)，7-11等便利店的競爭優(yōu)勢在于其延期型生產(chǎn)流通系統(tǒng)，這對(duì)我國便利店發(fā)展具有啟示。

關(guān)鍵詞：便利店 供應(yīng)鏈創(chuàng)新 延期-投機(jī)原理

延期-投機(jī)原理

延期-投機(jī)原理是著眼于流通功能替換，用來解決經(jīng)營不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)問題的。所謂流通功能替換是指在流通功能被分割成買賣、保管、運(yùn)輸、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、市場信息等情況下，流通機(jī)構(gòu)間通過各自承擔(dān)的功能的分割、轉(zhuǎn)移，可使流通系統(tǒng)重新組合。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)關(guān)系處于總系統(tǒng)的最佳狀態(tài)時(shí)，便能實(shí)現(xiàn)理想的流通系統(tǒng)。最初提出這一分析視角的阿爾德森（W.Alderson）認(rèn)為，該原理不只針對(duì)流通，也包括生產(chǎn)。延期-投機(jī)原理分為時(shí)間層次的分析和空間層次的分析，為使討論簡化，這里只進(jìn)行時(shí)間層次的分析。時(shí)間層次的延期-投機(jī)原理，是以具有購買力的消費(fèi)者和產(chǎn)業(yè)用戶決定購入特定商品的時(shí)點(diǎn)為基準(zhǔn)，來建立概念的。

（一）延期與投機(jī)的比較

延期是決定延緩進(jìn)行某產(chǎn)品的形態(tài)和庫存投資，即在購買需求發(fā)生前或發(fā)生時(shí)點(diǎn)上決定產(chǎn)品形態(tài)和庫存投資。投機(jī)是在事前決定產(chǎn)品形態(tài)和庫存投資，即產(chǎn)品形態(tài)和庫存投資的決定是在購買需求發(fā)生前預(yù)先進(jìn)行的。延期還是投機(jī)所確定的是需求（訂貨）信息投入的時(shí)機(jī)。延期中信息投入的時(shí)間較晚，信息內(nèi)容是最新的或?qū)嶋H的需求信息；投機(jī)中信息投入的時(shí)機(jī)較早，信息內(nèi)容是根據(jù)事前計(jì)劃預(yù)測的。生產(chǎn)和流通活動(dòng)是基于“實(shí)際需求”還是“預(yù)測”，其經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)程度大不相同。接近“實(shí)際需求”、得到準(zhǔn)確信息時(shí)，能大幅降低生產(chǎn)流通活動(dòng)的不確定性；而以事前“預(yù)測”進(jìn)行生產(chǎn)流通活動(dòng)的投機(jī)，有可能發(fā)生預(yù)測錯(cuò)誤和事后的突然變化，會(huì)增加經(jīng)營的不確定性。延期的效果是生產(chǎn)流通活動(dòng)可根據(jù)最新市場動(dòng)向進(jìn)行，不確定性降低；投機(jī)的效果是生產(chǎn)流通活動(dòng)從計(jì)劃到實(shí)施有充足時(shí)間，可使生產(chǎn)流通批量增大，規(guī)模效益達(dá)到最大?？傊?，延期和投機(jī)各有其經(jīng)濟(jì)合理性。

（二）生產(chǎn)階段的延期-投機(jī)原理

根據(jù)訂貨信息的投入時(shí)機(jī)，生產(chǎn)階段時(shí)間層次的延期-投機(jī)分為訂貨生產(chǎn)和預(yù)測生產(chǎn)。實(shí)際需求發(fā)生時(shí)開始的訂貨生產(chǎn)是延期型系統(tǒng)，實(shí)際需求發(fā)生之前進(jìn)行的預(yù)測生產(chǎn)為投機(jī)型系統(tǒng)。二者處于兩極位置，中間有眾多不同水平的第三狀態(tài)延期投機(jī)決策領(lǐng)域。具有延期經(jīng)濟(jì)效果的訂貨生產(chǎn)是根據(jù)實(shí)際需求來調(diào)整生產(chǎn)和銷售的。當(dāng)根據(jù)實(shí)際需求信息的投入進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，產(chǎn)品庫存為零，不發(fā)生庫存費(fèi)用和庫存風(fēng)險(xiǎn)，客戶需求也能得到滿足，是理想的生產(chǎn)形態(tài)。但接受訂貨后，生產(chǎn)者若未在約定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)、交貨，就會(huì)失信于客戶，在接受客戶的個(gè)別訂貨進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)成本較高，且由于訂貨生產(chǎn)沒有庫存，生產(chǎn)者會(huì)受需求變動(dòng)的影響，經(jīng)營上會(huì)出現(xiàn)人員設(shè)備過?；虿蛔愕葐栴}。與此相對(duì)，具有投機(jī)經(jīng)濟(jì)效果的預(yù)測生產(chǎn)是以庫存應(yīng)對(duì)需求變動(dòng)的。如果需求變動(dòng)在事前預(yù)測范圍內(nèi)，生產(chǎn)就可利用緩沖庫存而順利進(jìn)行，但庫存有費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。如果需求變動(dòng)超過預(yù)測范圍，超出預(yù)測需求越多，越會(huì)出現(xiàn)庫存不足，越有失信于客戶的危險(xiǎn)，即發(fā)生斷貨；超出預(yù)測需求越少，越會(huì)出現(xiàn)庫存積壓，從而不得不縮減生產(chǎn)計(jì)劃。預(yù)測生產(chǎn)是以庫存來調(diào)整生產(chǎn)和銷售的，即庫存吸收了生產(chǎn)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)者承擔(dān)庫存費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。

生產(chǎn)系統(tǒng)的具體選擇，可依商品而異。對(duì)滿足即時(shí)消費(fèi)需求的方便品，一般采取預(yù)測生產(chǎn)；對(duì)客戶需求個(gè)性化的、難以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的生產(chǎn)資料及部分選購品和特殊品，一般采取訂貨生產(chǎn)。但選擇生產(chǎn)系統(tǒng)并不一定是從預(yù)測生產(chǎn)和訂貨生產(chǎn)中二擇一。近年來，接近“實(shí)際需求”、吸收不確定性的延期型生產(chǎn)系統(tǒng)備受生產(chǎn)企業(yè)青睞。

（三）流通階段的延期-投機(jī)原理

流通階段時(shí)間層次的延期-投機(jī)的核心是流通過程中物品轉(zhuǎn)移所需時(shí)間長短問題，即短循環(huán)-長循環(huán)問題。商人的業(yè)務(wù)分為進(jìn)貨和銷售，因此，特定流通階段的物品流速，可由進(jìn)貨狀態(tài)下的從訂貨到進(jìn)貨所需時(shí)間即交貨周期，與銷售狀態(tài)下的從交貨到售貨所需時(shí)間即店鋪庫存周期的合計(jì)即銷售周期來測定。銷售周期越短，庫存投資決策離購買需求發(fā)生時(shí)點(diǎn)就越近，這是延期。延期中庫存投資的預(yù)測時(shí)間越短，最新的需求動(dòng)向越能反饋給預(yù)測。相反，銷售周期越長，流通活動(dòng)離購買需求發(fā)生時(shí)點(diǎn)越遠(yuǎn)，這是投機(jī)。投機(jī)中為庫存投資所需的預(yù)測時(shí)間越長，不確定性就越大，庫存風(fēng)險(xiǎn)就越增加。若在店鋪庫存周期中假定銷售條件不變，交易批量大小為變數(shù)，則交易批量增大，平均庫存量增加，庫存周轉(zhuǎn)將變慢；反之，交易批量小，庫存周轉(zhuǎn)加快。結(jié)果是，若延期，便形成銷售預(yù)測性強(qiáng)、庫存周轉(zhuǎn)率高、短周期、小批量的快循環(huán)流通系統(tǒng)，但供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的流通費(fèi)用一定會(huì)上升；若投機(jī)，供應(yīng)商的成本下降，庫存斷貨的擔(dān)心會(huì)減少，出現(xiàn)長周期、大批量的慢循環(huán)流通系統(tǒng)，但庫存風(fēng)險(xiǎn)和庫存費(fèi)用上升。

生產(chǎn)系統(tǒng)是選擇訂貨生產(chǎn)還是預(yù)測生產(chǎn)，在于交貨期和庫存的均衡關(guān)系；流通系統(tǒng)是選擇短周期還是長周期，在于交貨周期和流通費(fèi)用的關(guān)系。表1概括了它們之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

日本便利店零售業(yè)獨(dú)創(chuàng)商品供應(yīng)鏈的創(chuàng)新：以便當(dāng)為例

（一）7-11便利店的便當(dāng)供應(yīng)鏈

在日本，超市經(jīng)營的食品雜貨幾乎都是依靠集中、預(yù)測生產(chǎn)的方式生產(chǎn)出來的，而便利店經(jīng)營的戰(zhàn)略性商品如便當(dāng)、飯團(tuán)等獨(dú)創(chuàng)商品都是通過分散、訂貨生產(chǎn)的方式生產(chǎn)出來的（見表2）。不過，便利店的訂貨生產(chǎn)與服裝等商品的傳統(tǒng)訂貨生產(chǎn)不同，后者是，客戶訂貨一般是在具體的制造工序開始前投入，生產(chǎn)和流通階段都沒有庫存。而前者是，原則上在工廠和配送中心使產(chǎn)品零庫存，但在終端零售階段會(huì)發(fā)生產(chǎn)品庫存。即零售階段承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，將“預(yù)測銷售”與“訂貨生產(chǎn)”巧妙結(jié)合起來。這種體制稱之為匯總訂貨生產(chǎn)流通系統(tǒng)。

圖1是與7-11交易便當(dāng)?shù)墓?yīng)商“Warabeya日洋”從首都圈的工廠到店鋪銷售過程的工作時(shí)間表。便當(dāng)每天1次訂貨，3次交貨。交貨周期最短的是在當(dāng)天下午第一次的交貨，必須在銷售高峰6點(diǎn)前完成向所有店鋪交貨。送貨車在8-13個(gè)送貨點(diǎn)之間按固定路線配送，算上各店間距離和店鋪滯留時(shí)間，在下午3點(diǎn)半之前必須到達(dá)第一個(gè)店鋪，否則，就不能在銷售高峰時(shí)間前全部送完貨品。為此，在臨近工廠的共同配送中心，包括其他供應(yīng)商的商品的篩選分類、配貨、裝貨等作業(yè)必須在3點(diǎn)前完成，并將貨品運(yùn)出。可是，訂貨在上午10點(diǎn)截止，信息到工廠已11點(diǎn)。便當(dāng)?shù)纳a(chǎn)工序分為煮飯、做菜等前道工序和菜肴等15-16個(gè)“配件”組裝等后道工序，前道工序與后道工序各需4小時(shí)。盡管前道工序可事前完成，從投入信息的11點(diǎn)開始進(jìn)行后道工序，到中午12點(diǎn)前要結(jié)束生產(chǎn)，再加上搬入共同配送中心的作業(yè)時(shí)間，無法及時(shí)完成。為解決這一時(shí)間差，Warabeya日洋采用了先進(jìn)的生產(chǎn)方法。在7-11總部的幫助下，正確地把握過去的需求動(dòng)向，上午8點(diǎn)根據(jù)“預(yù)測”先行進(jìn)行下午運(yùn)送部分的生產(chǎn)（后道工序），11點(diǎn)前做出暫定生產(chǎn)量的80%；訂貨信息投入后，用1小時(shí)對(duì)每種商品進(jìn)行調(diào)整，12點(diǎn)便可輕松完成全部生產(chǎn)量。也就是構(gòu)建了一種訂貨信息投入后，先行的預(yù)測生產(chǎn)便轉(zhuǎn)換為訂貨生產(chǎn)的體制。這樣訂貨，當(dāng)天深夜送貨或第二天上午送貨，時(shí)間都很寬裕，大大減輕了供應(yīng)商的負(fù)荷。endprint

通過匯總訂貨生產(chǎn)，供應(yīng)商把生產(chǎn)活動(dòng)延期到極限，根據(jù)實(shí)際需求信息的投入，回避了庫存風(fēng)險(xiǎn)。另外，通過分散配置工廠之間的共同配送中心，努力縮短交貨周期。在流通階段只是由共同配送中心以天為單位的庫存方式，從幾個(gè)供應(yīng)商處搬入便當(dāng)、調(diào)理面包等進(jìn)行運(yùn)輸用備貨。在零售階段，由于是以一個(gè)零售商為單位訂貨進(jìn)貨，結(jié)果壓縮了平均庫存量，提高了庫存周轉(zhuǎn)率。

（二）am/pm、迷你島等便利店的便當(dāng)供應(yīng)鏈

以往便利店進(jìn)行食品加工是采取生產(chǎn)銷售分離型，即在工廠籌集原材料，按前道工序與后道工序進(jìn)行加工，形成產(chǎn)品，然后在配送中心儲(chǔ)存產(chǎn)品，當(dāng)實(shí)際需求從店面被投入后，再將產(chǎn)品配送到店鋪。即按假定需求進(jìn)行預(yù)測生產(chǎn)，存貨也是按預(yù)測配送到各配送中心的。am/pm將便當(dāng)?shù)念A(yù)測生產(chǎn)與預(yù)測流通系統(tǒng)延伸到店面。作為耐保存的冷凍食品，根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)便當(dāng)，在店面儲(chǔ)存，有顧客購買時(shí)（訂貨后）才有店員在收銀臺(tái)旁解凍、加熱、做成成品。其供應(yīng)鏈特點(diǎn)是，實(shí)際需求投入時(shí)點(diǎn)在店鋪，形成成品也在店面。與7-11的匯總訂貨生產(chǎn)相比，具有可不建立分散的生產(chǎn)與物流據(jù)點(diǎn)、可防止店鋪階段的廢棄損失等優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是口味與商品品種較單一。與am/pm相反，迷你島采取生產(chǎn)銷售統(tǒng)合型。即將調(diào)理加工與銷售活動(dòng)一同置于店面（店內(nèi)設(shè)有快餐角，顧客可在此食用），前道工序的大部分在店鋪的中央廚房進(jìn)行，后道工序和銷售在店面進(jìn)行。這樣，生產(chǎn)與銷售的實(shí)際需求投入點(diǎn)均在店鋪，它接近于餐飲服務(wù)。“白楊”則與上述便利店的做法不同（見圖2），僅將后道工序的一部分即煮飯放在店面，其余生產(chǎn)活動(dòng)是在中央工廠進(jìn)行。其供應(yīng)鏈特點(diǎn)是，實(shí)際需求投入2次，在工廠生產(chǎn)菜品和在店面煮飯各1次。

結(jié)論與啟示

通過以上對(duì)比可以看出，日本便利店獨(dú)創(chuàng)商品供應(yīng)鏈創(chuàng)新的關(guān)鍵是考慮將實(shí)際需求投入放在供應(yīng)鏈的哪個(gè)階段。若放在上游，整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)減少，具體說就是降價(jià)和廢棄處理的風(fēng)險(xiǎn)消失；若放在下游、盡量接近銷售時(shí)點(diǎn)，雖能較好地保持食品鮮度等優(yōu)點(diǎn)，卻不能有效發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，還有發(fā)生品質(zhì)與衛(wèi)生管理上風(fēng)險(xiǎn)分散的危險(xiǎn)。如果像7-11那樣進(jìn)行工廠化生產(chǎn)，無需面向全部1萬多家店鋪，只需控制約280個(gè)工廠的衛(wèi)生和生產(chǎn)工序基準(zhǔn)即可，風(fēng)險(xiǎn)控制就變得容易。7-11以便當(dāng)為代表的獨(dú)創(chuàng)商品供應(yīng)鏈?zhǔn)怯嗀浬a(chǎn)短循環(huán)流通，是最大限度的延期。從一定意義上說，以7-11為首的日本便利店能創(chuàng)造20年持續(xù)高增長的業(yè)績，就在于隱藏其背后的延期型生產(chǎn)流通系統(tǒng)。

便利店的競爭力取決于商品力，商品力既取決于商品開發(fā)能力，更取決于商品供應(yīng)鏈的創(chuàng)新能力。便利店企業(yè)要想持續(xù)保持競爭力，應(yīng)按照投機(jī)-延期原理，不斷考慮供應(yīng)鏈上的場所配置和實(shí)際需求投入點(diǎn)，即在哪個(gè)階段投入訂貨，在哪個(gè)場所采購、生產(chǎn)、加工、配送和銷售，是靠近下游的店鋪還是靠近上游的工廠，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)立新系統(tǒng)或優(yōu)化原有系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

1.吳小丁，矢作敏行.商品流通論（第二版）[M].科學(xué)出版社，2009

2.矢作敏行.現(xiàn)代流通理論とケ-スで學(xué)ぶ[M].有斐閣，1996

3.矢作敏行.食品流通システム·イノベーションの展開[J].生活協(xié)同組合研究，2004（3）

4.田村正紀(jì).流通原理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2007

5.石原武政，加藤司.商品流通[M].中國人民大學(xué)出版社，2004

6.亨德里克·邁耶·奧勒.日本零售業(yè)的創(chuàng)新和動(dòng)態(tài)：從技術(shù)到業(yè)態(tài)，再到系統(tǒng)[M].知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2010endprint

通過匯總訂貨生產(chǎn)，供應(yīng)商把生產(chǎn)活動(dòng)延期到極限，根據(jù)實(shí)際需求信息的投入，回避了庫存風(fēng)險(xiǎn)。另外，通過分散配置工廠之間的共同配送中心，努力縮短交貨周期。在流通階段只是由共同配送中心以天為單位的庫存方式，從幾個(gè)供應(yīng)商處搬入便當(dāng)、調(diào)理面包等進(jìn)行運(yùn)輸用備貨。在零售階段，由于是以一個(gè)零售商為單位訂貨進(jìn)貨，結(jié)果壓縮了平均庫存量，提高了庫存周轉(zhuǎn)率。

（二）am/pm、迷你島等便利店的便當(dāng)供應(yīng)鏈

以往便利店進(jìn)行食品加工是采取生產(chǎn)銷售分離型，即在工廠籌集原材料，按前道工序與后道工序進(jìn)行加工，形成產(chǎn)品，然后在配送中心儲(chǔ)存產(chǎn)品，當(dāng)實(shí)際需求從店面被投入后，再將產(chǎn)品配送到店鋪。即按假定需求進(jìn)行預(yù)測生產(chǎn)，存貨也是按預(yù)測配送到各配送中心的。am/pm將便當(dāng)?shù)念A(yù)測生產(chǎn)與預(yù)測流通系統(tǒng)延伸到店面。作為耐保存的冷凍食品，根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)便當(dāng)，在店面儲(chǔ)存，有顧客購買時(shí)（訂貨后）才有店員在收銀臺(tái)旁解凍、加熱、做成成品。其供應(yīng)鏈特點(diǎn)是，實(shí)際需求投入時(shí)點(diǎn)在店鋪，形成成品也在店面。與7-11的匯總訂貨生產(chǎn)相比，具有可不建立分散的生產(chǎn)與物流據(jù)點(diǎn)、可防止店鋪階段的廢棄損失等優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是口味與商品品種較單一。與am/pm相反，迷你島采取生產(chǎn)銷售統(tǒng)合型。即將調(diào)理加工與銷售活動(dòng)一同置于店面（店內(nèi)設(shè)有快餐角，顧客可在此食用），前道工序的大部分在店鋪的中央廚房進(jìn)行，后道工序和銷售在店面進(jìn)行。這樣，生產(chǎn)與銷售的實(shí)際需求投入點(diǎn)均在店鋪，它接近于餐飲服務(wù)。“白楊”則與上述便利店的做法不同（見圖2），僅將后道工序的一部分即煮飯放在店面，其余生產(chǎn)活動(dòng)是在中央工廠進(jìn)行。其供應(yīng)鏈特點(diǎn)是，實(shí)際需求投入2次，在工廠生產(chǎn)菜品和在店面煮飯各1次。

結(jié)論與啟示

通過以上對(duì)比可以看出，日本便利店獨(dú)創(chuàng)商品供應(yīng)鏈創(chuàng)新的關(guān)鍵是考慮將實(shí)際需求投入放在供應(yīng)鏈的哪個(gè)階段。若放在上游，整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)減少，具體說就是降價(jià)和廢棄處理的風(fēng)險(xiǎn)消失；若放在下游、盡量接近銷售時(shí)點(diǎn)，雖能較好地保持食品鮮度等優(yōu)點(diǎn)，卻不能有效發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，還有發(fā)生品質(zhì)與衛(wèi)生管理上風(fēng)險(xiǎn)分散的危險(xiǎn)。如果像7-11那樣進(jìn)行工廠化生產(chǎn)，無需面向全部1萬多家店鋪，只需控制約280個(gè)工廠的衛(wèi)生和生產(chǎn)工序基準(zhǔn)即可，風(fēng)險(xiǎn)控制就變得容易。7-11以便當(dāng)為代表的獨(dú)創(chuàng)商品供應(yīng)鏈?zhǔn)怯嗀浬a(chǎn)短循環(huán)流通，是最大限度的延期。從一定意義上說，以7-11為首的日本便利店能創(chuàng)造20年持續(xù)高增長的業(yè)績，就在于隱藏其背后的延期型生產(chǎn)流通系統(tǒng)。

便利店的競爭力取決于商品力，商品力既取決于商品開發(fā)能力，更取決于商品供應(yīng)鏈的創(chuàng)新能力。便利店企業(yè)要想持續(xù)保持競爭力，應(yīng)按照投機(jī)-延期原理，不斷考慮供應(yīng)鏈上的場所配置和實(shí)際需求投入點(diǎn)，即在哪個(gè)階段投入訂貨，在哪個(gè)場所采購、生產(chǎn)、加工、配送和銷售，是靠近下游的店鋪還是靠近上游的工廠，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)立新系統(tǒng)或優(yōu)化原有系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

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5.石原武政，加藤司.商品流通[M].中國人民大學(xué)出版社，2004

6.亨德里克·邁耶·奧勒.日本零售業(yè)的創(chuàng)新和動(dòng)態(tài)：從技術(shù)到業(yè)態(tài)，再到系統(tǒng)[M].知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2010endprint

通過匯總訂貨生產(chǎn)，供應(yīng)商把生產(chǎn)活動(dòng)延期到極限，根據(jù)實(shí)際需求信息的投入，回避了庫存風(fēng)險(xiǎn)。另外，通過分散配置工廠之間的共同配送中心，努力縮短交貨周期。在流通階段只是由共同配送中心以天為單位的庫存方式，從幾個(gè)供應(yīng)商處搬入便當(dāng)、調(diào)理面包等進(jìn)行運(yùn)輸用備貨。在零售階段，由于是以一個(gè)零售商為單位訂貨進(jìn)貨，結(jié)果壓縮了平均庫存量，提高了庫存周轉(zhuǎn)率。

（二）am/pm、迷你島等便利店的便當(dāng)供應(yīng)鏈

以往便利店進(jìn)行食品加工是采取生產(chǎn)銷售分離型，即在工廠籌集原材料，按前道工序與后道工序進(jìn)行加工，形成產(chǎn)品，然后在配送中心儲(chǔ)存產(chǎn)品，當(dāng)實(shí)際需求從店面被投入后，再將產(chǎn)品配送到店鋪。即按假定需求進(jìn)行預(yù)測生產(chǎn)，存貨也是按預(yù)測配送到各配送中心的。am/pm將便當(dāng)?shù)念A(yù)測生產(chǎn)與預(yù)測流通系統(tǒng)延伸到店面。作為耐保存的冷凍食品，根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)便當(dāng)，在店面儲(chǔ)存，有顧客購買時(shí)（訂貨后）才有店員在收銀臺(tái)旁解凍、加熱、做成成品。其供應(yīng)鏈特點(diǎn)是，實(shí)際需求投入時(shí)點(diǎn)在店鋪，形成成品也在店面。與7-11的匯總訂貨生產(chǎn)相比，具有可不建立分散的生產(chǎn)與物流據(jù)點(diǎn)、可防止店鋪階段的廢棄損失等優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是口味與商品品種較單一。與am/pm相反，迷你島采取生產(chǎn)銷售統(tǒng)合型。即將調(diào)理加工與銷售活動(dòng)一同置于店面（店內(nèi)設(shè)有快餐角，顧客可在此食用），前道工序的大部分在店鋪的中央廚房進(jìn)行，后道工序和銷售在店面進(jìn)行。這樣，生產(chǎn)與銷售的實(shí)際需求投入點(diǎn)均在店鋪，它接近于餐飲服務(wù)。“白楊”則與上述便利店的做法不同（見圖2），僅將后道工序的一部分即煮飯放在店面，其余生產(chǎn)活動(dòng)是在中央工廠進(jìn)行。其供應(yīng)鏈特點(diǎn)是，實(shí)際需求投入2次，在工廠生產(chǎn)菜品和在店面煮飯各1次。

結(jié)論與啟示

通過以上對(duì)比可以看出，日本便利店獨(dú)創(chuàng)商品供應(yīng)鏈創(chuàng)新的關(guān)鍵是考慮將實(shí)際需求投入放在供應(yīng)鏈的哪個(gè)階段。若放在上游，整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)減少，具體說就是降價(jià)和廢棄處理的風(fēng)險(xiǎn)消失；若放在下游、盡量接近銷售時(shí)點(diǎn)，雖能較好地保持食品鮮度等優(yōu)點(diǎn)，卻不能有效發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，還有發(fā)生品質(zhì)與衛(wèi)生管理上風(fēng)險(xiǎn)分散的危險(xiǎn)。如果像7-11那樣進(jìn)行工廠化生產(chǎn)，無需面向全部1萬多家店鋪，只需控制約280個(gè)工廠的衛(wèi)生和生產(chǎn)工序基準(zhǔn)即可，風(fēng)險(xiǎn)控制就變得容易。7-11以便當(dāng)為代表的獨(dú)創(chuàng)商品供應(yīng)鏈?zhǔn)怯嗀浬a(chǎn)短循環(huán)流通，是最大限度的延期。從一定意義上說，以7-11為首的日本便利店能創(chuàng)造20年持續(xù)高增長的業(yè)績，就在于隱藏其背后的延期型生產(chǎn)流通系統(tǒng)。

便利店的競爭力取決于商品力，商品力既取決于商品開發(fā)能力，更取決于商品供應(yīng)鏈的創(chuàng)新能力。便利店企業(yè)要想持續(xù)保持競爭力，應(yīng)按照投機(jī)-延期原理，不斷考慮供應(yīng)鏈上的場所配置和實(shí)際需求投入點(diǎn)，即在哪個(gè)階段投入訂貨，在哪個(gè)場所采購、生產(chǎn)、加工、配送和銷售，是靠近下游的店鋪還是靠近上游的工廠，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)立新系統(tǒng)或優(yōu)化原有系統(tǒng)。

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