□ 文/中國審計學(xué)會高級會計師 郭范

流程再造集中管控的關(guān)鍵

□ 文/中國審計學(xué)會高級會計師 郭范

財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)被公認為國內(nèi)外企業(yè)集團財務(wù)管理領(lǐng)域的“最佳實踐”，越來越成為企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域的潮流。近年來，財政部、國資委等國家部門也在各種場合、文件中鼓勵各中央企業(yè)探索利用信息技術(shù)逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

財務(wù)共享服務(wù)，是以變革推動的財務(wù)領(lǐng)域的管理模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的深層次變革和調(diào)整。業(yè)務(wù)流程、組織與人員、信息技術(shù)是財務(wù)共享服務(wù)模式不可或缺的核心要素。而目前國內(nèi)企業(yè)所謂的財務(wù)共享中心，其功能定位基本以集中核算型為主，并未實現(xiàn)真正意義上的財務(wù)共享管理模式。本期案例介紹的氣電集團作為中國海油推廣財務(wù)共享服務(wù)模式的試點單位，首次在氣電加氣板塊引入該模式并進行大膽實踐，從一開始即擯棄了集中核算中心的定位，探索研究出了一條內(nèi)容完整清晰、可供復(fù)制推廣、利于集團管控的財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)建路徑和管理模板，邁出了財務(wù)共享成功實踐的第一步。

財務(wù)共享服務(wù)，就是將集團成員單位大量共同、簡單、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)（如會計核算、資金結(jié)算、標(biāo)準(zhǔn)的法定報告和管理報告等）“外包”給一個新的半自主的財務(wù)機構(gòu)—財務(wù)共享服務(wù)中心來承擔(dān)，財務(wù)共享服務(wù)中心通過市場化運營機制提供計費服務(wù)，各成員單位僅保留數(shù)據(jù)收集和輸入以及決策型的財務(wù)管理活動。

從專業(yè)上來說，財務(wù)共享中心建立的過程實質(zhì)就是業(yè)務(wù)流程再造的過程。流程再造，也是財務(wù)共享服務(wù)模式區(qū)別于一般財務(wù)集中模式的關(guān)鍵特征之一。我們從案例中看到，氣電集團以風(fēng)險管控、職責(zé)清晰、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、自動化為流程設(shè)計原則，抓住異地管理中的實物流、資金流、信息流同步這條主線，對原加氣板塊的業(yè)務(wù)流程進行梳理和再造；以銷售到收款、采購到付款、資產(chǎn)管理、記錄到報賬四大業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，自上而下分解出89個端到端的子流程，統(tǒng)一的流程適用于所有成員單位，由此統(tǒng)一了流程各環(huán)節(jié)的處理責(zé)任人，統(tǒng)一了線上線下各業(yè)務(wù)單據(jù)，統(tǒng)一了前端業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)，統(tǒng)一了流程運轉(zhuǎn)的必備要件，統(tǒng)一了信息系統(tǒng)入口與集成，促使財務(wù)管理流程向標(biāo)準(zhǔn)化、精細化、業(yè)務(wù)化分工轉(zhuǎn)變，集團通過“流程”這只無形的手牢牢實現(xiàn)了對所有成員單位的集中管控。

在此，信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)模式高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)和載體。氣電集團在構(gòu)建財務(wù)共享中心過程中，堅持信息化與企業(yè)管理的深度融合，將信息化工作與管理提升相結(jié)合，不僅著力提升財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部、以及財務(wù)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的集成，改變了以往預(yù)算、采辦、資金、核算等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)斷裂和大量人工控制的狀態(tài)，實現(xiàn)內(nèi)控關(guān)鍵點的線上自動化控制，從業(yè)務(wù)前端規(guī)范固化各項內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)和流程，還通過建設(shè)統(tǒng)一的報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)以及單點登錄平臺，提高了異地共享服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度，充分發(fā)揮了信息技術(shù)對財務(wù)管理提升的促進作用。