焦睿

【摘 要】本文分析了郵政代理金融網(wǎng)點經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和存在問題，簡要闡述了實施網(wǎng)點轉型的目標和作用，提出了郵政代理金融網(wǎng)點轉型策略和控制機制。

【關鍵詞】代理金融；網(wǎng)點經(jīng)營；網(wǎng)點轉型；規(guī)范銷售

一、郵政代理金融網(wǎng)點現(xiàn)狀及存在問題分析

1.網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀

郵政代理金融網(wǎng)點經(jīng)營基礎金融業(yè)務，主要包括存款，匯兌，代理保險、理財、基金、國債、綠卡、商易通等負債、中間及結算三類業(yè)務。截至2013年，全省共有1034個代理金融網(wǎng)點，其中：市區(qū)234個，縣城232個，農(nóng)村568個；代理金融網(wǎng)點存款余額達1113.8億元，占到陜西郵銀儲蓄存款總量的74%。

2.網(wǎng)點存在的問題

（1）網(wǎng)點功能與定位不能適應業(yè)務發(fā)展和用戶的需求。網(wǎng)點主要還是滿足客戶最基本的即存款、取款、查詢、匯款等簡單交易型需求，對不同金融需求和客戶資產(chǎn)保值、增值方面缺乏研究和實踐，導致網(wǎng)點運營效率不高。

（2）網(wǎng)點物理分區(qū)不合理，營銷氛圍不濃。VIP客戶服務區(qū)面積較小，缺少低柜服務區(qū)，自助設備數(shù)量不足，簡單、低附加值業(yè)務擠占柜臺資源，造成高端客戶流失。網(wǎng)點營銷氛圍布置，宣傳品陳列不足，客戶視覺感受和服務體驗不好。

（3）人員素質不高和專業(yè)人才缺乏。網(wǎng)點業(yè)務操作型人員多，缺乏產(chǎn)品營銷和投資理財規(guī)劃的專業(yè)人才，導致金融產(chǎn)品與客戶能夠獲得的信息不對稱。

（4）營銷意識淡薄。員工在服務客戶、識別客戶、營銷客戶方面缺乏意識和專業(yè)技能，習慣于簡單的個人隨機性的營銷，未發(fā)揮團隊營銷資源和力量。

（5）業(yè)務流程不合理，工作效率較低。網(wǎng)點缺乏科學規(guī)范的銷售流程和銷售工具，雖然有部分網(wǎng)點和員工的銷售做得很好，但經(jīng)驗和做法還不能轉化為統(tǒng)一標準和要求。

（6）網(wǎng)點績效管理普遍簡單化粗放化。網(wǎng)點績效仍存在“平均主義”、“重業(yè)績輕服務”和“管眼前不看長遠”的短期結果現(xiàn)象，不能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。

二、郵政代理金融網(wǎng)點轉型的目標及作用

1.網(wǎng)點轉型的目標

建立新的銷售流程，實現(xiàn)以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉變的；完善員工銷售行為，實現(xiàn)從單一結果管理向注重過程管理轉變；開發(fā)網(wǎng)點經(jīng)營月報和網(wǎng)點銷售管理工具，實現(xiàn)從個人經(jīng)驗管理向團隊數(shù)據(jù)管理轉變。

2.網(wǎng)點轉型對企業(yè)發(fā)展的作用

一是提升企業(yè)競爭力的必由之路。二是提升產(chǎn)品銷售能力的有效措施。三是提升企業(yè)經(jīng)營效益的重要途徑。

三、郵政代理金融網(wǎng)點轉型策略思考

1.網(wǎng)點硬件環(huán)境轉型

一是對舊網(wǎng)點改造裝修，將網(wǎng)點分為客戶引導、客戶等候、自助服務、電子銀行業(yè)務體驗、理財服務、現(xiàn)金、貴賓服務7個功能區(qū)，根據(jù)客戶辦理業(yè)務的動線規(guī)劃布局。增加自助設備，滿足交易性需求，實行客戶差異化服務。二是營造網(wǎng)點銷售氛圍，激發(fā)到訪客戶的購買欲和購買行為。

2.建立規(guī)范的銷售流程

一是對各崗位人員的職責分工、任職資格和衡量標準等進行梳理；二是規(guī)范網(wǎng)點內(nèi)的銷售流程，實施銷售標準六步法，運用大堂攬客、引見、調(diào)查客戶需求、提供解決方案等方法，使各崗位間互相配合、客戶引見、交叉銷售，建立網(wǎng)點銷售協(xié)作流程。三是建立網(wǎng)點外拓營銷流程：按照標準化的流程，組織客戶拜訪和跑市場，開拓網(wǎng)點服務半徑以內(nèi)的片區(qū)市場。

3.實施客戶分級維護

以客戶資產(chǎn)規(guī)模為基礎、綜合考慮其風險承受和生命周期等情況，把網(wǎng)點客戶劃分為高端、優(yōu)質、潛力、大眾四個層級，并分配給網(wǎng)點每一位成員實行歸戶管理；針對客戶層級實施相應標準的服務，形成客戶與網(wǎng)點的良好互動。

4.打造四支專業(yè)隊伍

一是建立轉型大使隊伍，負責轉型網(wǎng)點銷售管理模型的固化和后續(xù)網(wǎng)點的復制，形成自主推動轉型的骨干力量。二是打造經(jīng)營業(yè)主型支行長隊伍，使其在實現(xiàn)網(wǎng)點階段性經(jīng)營目標，提高客戶服務水平，團隊建設以及風險控制等方面起到?jīng)Q定性作用。三是建立營銷隊伍，包括大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理。大堂經(jīng)理要通過規(guī)范化服務流程，提升客戶體驗和創(chuàng)造營銷機會。理財經(jīng)理要以其要專業(yè)的能力成為產(chǎn)品銷售和客戶關系維護的靈魂人物。四是柜員要以熟練的業(yè)務操作和速度提升客戶體驗，通過轉介和自助設備、電子銀行產(chǎn)品的推薦，提升網(wǎng)點效率，創(chuàng)造深挖客戶潛力的機會。

5.推行網(wǎng)點數(shù)據(jù)管理

采用銷售工具和管理工具，實現(xiàn)從個人經(jīng)驗管理到團隊數(shù)據(jù)管理的轉變。銷售工具包括洽談準備表、客戶引見卡、工作日程表、客戶信息表、意向客戶表、金融服務指南等；管理工具包括晨會寫字板、銷售進度表、工作指導記錄表、網(wǎng)點經(jīng)營綜合月報、網(wǎng)點行動計劃表等。規(guī)范和加強銷售、管理工具和客戶營銷系統(tǒng)的使用，有助于網(wǎng)點的客戶管理、團隊管理能力和服務水平的提高。

四、郵政代理金融網(wǎng)點轉型的控制機制

網(wǎng)點轉型能否達到理想的效果，需要在具體的實施過程中加強管理與控制。

1.實施網(wǎng)點轉型績效管理

網(wǎng)點轉型績效遵循“量化積分、體現(xiàn)多勞多”的原則，對員工業(yè)績和行為綜合評價，注重個人業(yè)績與團隊業(yè)績相結合，提高員工參與銷售協(xié)作流程的積極性和樹立效益、競爭、風險、合作的意識。

2.注重網(wǎng)點精神文化建設

在網(wǎng)點日常管理中，支行長可通過經(jīng)驗分享、評選每日之星、定期組織團隊活動、關心團隊成員及其家庭生活等手段凝聚團隊力量，采用物質與精神相結合激勵方法，使網(wǎng)點的員工之間互相尊重、互相鼓勵，樹立團隊意識，凝聚團隊力量，形成團隊文化。

五、總結

網(wǎng)點轉型是以客戶為中心，打造標準化、科學化、規(guī)范化的網(wǎng)點銷售服務模式，提高網(wǎng)點運行的效率和服務質量，實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點從交易核算型向服務營銷型的轉變。

參考文獻：

孫貴強.中國郵政儲蓄銀行營業(yè)網(wǎng)點轉型研究與實踐