剡亞明 張曉瓊

摘 要：MT公司是典型的煤炭資源開采型企業(yè)，面對近年來煤炭市場持續(xù)低迷，煤炭價格大幅跳水，利潤直線下降，可持續(xù)發(fā)展壓力愈來愈大的情況下，如何利用自身優(yōu)勢，揚長避短，走出跨越發(fā)展之路顯得尤為重要。本文從分析當(dāng)前MT公司非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀入手，就如何實現(xiàn)非煤產(chǎn)業(yè)快速再發(fā)展提出了簡要的看法與探討。

關(guān)鍵詞：非煤產(chǎn)業(yè)再發(fā)展原則對策

近年來，隨著人們節(jié)能環(huán)保意識的增強和MT公司煤炭資源短缺問題的日益凸顯，后備資源儲量不足已成了制約MT公司可持續(xù)發(fā)展的重要“瓶頸”，非煤產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展和結(jié)構(gòu)的深度轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為MT公司可持續(xù)發(fā)展的必然之路。

一、MT公司非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

作為國有大型煤炭企業(yè)， MT公司按照轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展戰(zhàn)略的要求，大力發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)。

目前，已形成煤電、煤化工、礦材加工、礦機修造、建筑安裝、科研設(shè)計、鐵路運輸、種植養(yǎng)殖、水泥制造等多種非煤產(chǎn)業(yè)起頭并舉良好局面。截止2013年年底，非煤產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)總產(chǎn)值16億元，占MT公司總產(chǎn)值的20%。儼然成為MT公司在當(dāng)前煤炭市場整體下滑、競爭效應(yīng)加劇，成本費用剛性上漲等困難情況下持續(xù)發(fā)展的重要保障。然而，在非煤產(chǎn)業(yè)取得長足進步的同時，依然存在一些不容忽視的問題。一是非煤產(chǎn)業(yè)對主業(yè)依附度高。無論是礦機修造、礦材加工，還是建筑安裝、水泥制造，其產(chǎn)值的很大一部分均來自主業(yè)，外銷份額占其整體銷售收入分量不足，自主生存能力不強;二是非煤產(chǎn)業(yè)盈利能力差?，F(xiàn)有的9家非煤生產(chǎn)單位，虧損4家，盈利5家。盈利的5家單位其盈利水平普遍偏低。大多凈利潤率不足營業(yè)收入的千分之二;三是非煤產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模普遍偏小，產(chǎn)品競爭力低。除煤制甲醇公司以外，其余幾家單位經(jīng)營規(guī)模普遍偏小，絕大多數(shù)產(chǎn)品不具低成本優(yōu)勢，難以與強大的競爭對手抗衡，難以承受市場變化所導(dǎo)致的風(fēng)險。以水泥公司為例，其年產(chǎn)量22.5萬噸，僅為周邊海螺水泥一家年產(chǎn)440萬噸的5.1%;四是非煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量普遍偏低，附加值不高。非煤產(chǎn)業(yè)許多單位建立的初衷是為本礦區(qū)服務(wù)，這就造成了非煤產(chǎn)品依附礦區(qū)內(nèi)部市場的傳統(tǒng)產(chǎn)品居多，大多技術(shù)含量低，可替代性強，競爭力差，高附加值產(chǎn)品少;五是非煤產(chǎn)業(yè)職工思想觀念轉(zhuǎn)變滯后，市場意識淡薄。由于前些年，以“安置輪”為主導(dǎo)思想的非煤產(chǎn)業(yè)創(chuàng)辦模式，導(dǎo)致非煤產(chǎn)業(yè)承擔(dān)了本應(yīng)由政府和社會承擔(dān)的大量責(zé)任和義務(wù)，從業(yè)人員普遍市場意識淡薄。

二、加快MT公司非煤產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型升級的原則

加快MT公司非煤產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型要把握好幾個原則，即：要堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，全面發(fā)展的原則。將煤與非煤看成有機整體，協(xié)調(diào)發(fā)展;要堅持以經(jīng)濟效益為中心原則，對現(xiàn)有的二級單位以及其產(chǎn)品進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，發(fā)展骨干企業(yè)和拳頭產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟;要堅持以內(nèi)涵式發(fā)展為主的原則，充分利用現(xiàn)有多種經(jīng)營生產(chǎn)能力，通過技術(shù)改造，降本增效等途徑，走內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)的道路;要堅持科技興企的原則，引進技術(shù)、設(shè)備、科研成果，努力提高產(chǎn)品的附加值和科技含量;要堅持人員開發(fā)原則，樹立非煤產(chǎn)業(yè)人才開發(fā)意識，理順非煤產(chǎn)業(yè)人才開發(fā)渠道，搞好人才開發(fā)工作。

三、加快MT公司非煤產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型升級的對策

做好非煤產(chǎn)業(yè)的深度轉(zhuǎn)型，首先要實施管理體制改革，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。一是要建立起與主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為并行的非煤產(chǎn)業(yè)決策系統(tǒng)，將人、才、物等各項權(quán)利集中在非煤產(chǎn)業(yè)體制內(nèi)，加強控制與監(jiān)督;二是要按照市場要求，重新構(gòu)架非煤產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重點培育骨干非煤企業(yè)和附加值高的拳頭產(chǎn)品，提高非煤單位的盈利能力;三是要著力推進投資體制和投資方式的改革。建立項目責(zé)任終身追究制、項目收益與發(fā)起人收入掛鉤制以及項目陽光運行制等管理機制。

其次，要以發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，進行戰(zhàn)略重組。著力解決二級單位規(guī)模小，產(chǎn)品技術(shù)含量低、收益差的問題。堅持“退進結(jié)合”的原則，對產(chǎn)品同質(zhì)化、相關(guān)化較大的二級單位，以資產(chǎn)為紐帶，通過資產(chǎn)重組、兼并等方式，實現(xiàn)集中經(jīng)營，專業(yè)操作;對規(guī)模小，盈利能力弱，場點分散的二級單位，實行社會資金租賃經(jīng)營，由承租者自負(fù)盈虧;對技術(shù)含量高，長遠(yuǎn)發(fā)展看好的二級單位，要以“科技進步”為中心環(huán)節(jié)，加強基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，密切與大中專院校建立聯(lián)系，推行人才引進和培養(yǎng)計劃，通過研究開發(fā)、技術(shù)引進、設(shè)備引進等方式，全面提高企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)水平;對市場前景不好，長期虧損的二級單位，要解散、關(guān)停、出售，實現(xiàn)不良資產(chǎn)的變現(xiàn)。

再次，要強化非煤單位的內(nèi)部管控機制，提高企業(yè)的競爭力。一是要圍繞夯實基礎(chǔ)管理這一主線，加強二級單位內(nèi)部各環(huán)節(jié)的控制能力，建立企業(yè)內(nèi)部的約束機制和激勵機制;二是要以提高產(chǎn)品質(zhì)量為重點，全面推行質(zhì)量管理，重視質(zhì)量責(zé)任制落實，確保從工藝、原材料、產(chǎn)成品到售后服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程處于受控狀態(tài);三是從財務(wù)管理入手，規(guī)范財務(wù)運行機制。繼續(xù)推行財務(wù)統(tǒng)一管理制度，發(fā)揮結(jié)算中心在資金監(jiān)督、使用、投資回報、提高資金使用效率等方面的積極作用。

最后，要做好非煤產(chǎn)業(yè)人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，理順人才開發(fā)渠道。一是要減少煤炭專業(yè)人員數(shù)量，增加經(jīng)濟管理類專業(yè)和其它相關(guān)專業(yè)人員數(shù)量;二是要調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)，增加一線人員數(shù)量，減少服務(wù)人員數(shù)量;三是要理順內(nèi)外部人才培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)機制，按照“專業(yè)對口、崗位練兵”的原則，為企業(yè)培訓(xùn)后續(xù)發(fā)展力量。

四、總結(jié)

解決MT公司非煤產(chǎn)業(yè)再發(fā)展面臨的問題，只有在了解國家相關(guān)政策和行業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過縱向、橫向?qū)Ρ?，弄清自身?yōu)勢，努力做到定位準(zhǔn)確，決策科學(xué)，揚長避短，才能更快地實現(xiàn)突破自我，走出創(chuàng)新再發(fā)展之路。

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