馮培杰 肖擁軍 范正猛 鄭 軍

(山東能源機(jī)械集團(tuán)有限公司，山東省新泰市，271222)

我國(guó)加入WTO以來(lái)，對(duì)外貿(mào)易頻繁，中外合資企業(yè)猶如一支勁旅，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)注入了強(qiáng)大的動(dòng)力和活力。然而由于中外文化、企業(yè)管理方式等方面的不同，在人力資源管理中，中外多元文化始終沖擊著中外合資企業(yè)的發(fā)展。山能機(jī)械集團(tuán)塔高公司做為一家與外商合作投資、專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)礦用機(jī)械裝備的大型企業(yè)同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。因此，如何正確地了解中外合資企業(yè)管理中的文化差距，更好地優(yōu)化人力資源管理，成為中外合資企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。

1 中外合資企業(yè)人力資源管理存在的文化差異

文化是由特定的群體成員所共同形成的以一種涵蓋了價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、知識(shí)、信仰、藝術(shù)、風(fēng)俗和其他一些習(xí)慣的整體?？梢哉f(shuō)文化是社會(huì)與人們共同生活的基礎(chǔ)。也正因如此，不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同種族的人，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生不同的文化差異。而中外合資企業(yè)主要是由外國(guó)公司、組織或個(gè)人，按照平等互利的原則，經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)，在中國(guó)境內(nèi)同中國(guó)公司、企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)組織共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共負(fù)盈虧而從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)。因此，可以說(shuō)中外合資企業(yè)是一種跨地區(qū)、跨民族、跨國(guó)體的經(jīng)濟(jì)企業(yè)。而正是因?yàn)榭缥幕院涂绲貐^(qū)性，以至于中外合資企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理中，特別是在人力資源管理上存在著形形色色的問(wèn)題。例如:東方提倡集體主義，西方崇尚個(gè)性張揚(yáng)；東方講究人際關(guān)系，西方推崇科學(xué)管理；東方重倫理，西方尚法制。各個(gè)方面都體現(xiàn)出中西文化的不同。據(jù)調(diào)查，目前我國(guó)有30%～40%的中外合資企業(yè)是不成功的。恰恰是中外合資企業(yè)人力資源管理中的文化沖突，致使中外合資企業(yè)在人員招聘、培訓(xùn)、選拔、薪資等方面存在一定的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，跨文化的人力資源管理是一把 “雙刃劍”，其具有中西合并的優(yōu)秀管理模式，可以給企業(yè)帶來(lái)更多的機(jī)遇，同時(shí)，由于文化差異性，也給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)更多的困難。

2 中外合資企業(yè)人力資源管理中沖突的主要體現(xiàn)

2.1 員工配置上存在的沖突

中外合資企業(yè)的基本原則是追求利潤(rùn)最大化，優(yōu)化員工配置模式。然而在實(shí)際的人力資源管理中，中方多注重于保證企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定，傾向于多聘用穩(wěn)重的中方員工，強(qiáng)調(diào)面對(duì)上級(jí)謙虛謹(jǐn)慎，對(duì)待同事和諧融洽；而外方則更傾向于聘用創(chuàng)新性跳躍思維人才，多運(yùn)用心理測(cè)試、行為測(cè)評(píng)等國(guó)際常用的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)能力第一位，倡導(dǎo)個(gè)性的張揚(yáng)。

2.2 員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中存在的沖突

目前在中外合資企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中，外方多以提高員工生產(chǎn)效率為基準(zhǔn)，對(duì)員工的工作技能進(jìn)行培訓(xùn)，而忽視個(gè)人管理水平的高低；而中方多以提高員工的綜合素質(zhì)水平為基準(zhǔn)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)道德素質(zhì)，以培養(yǎng)人才、留住人才為基本目的，提高員工的忠誠(chéng)度。然而，正是由于培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中的差異，以至于雖然外方人員普遍技能操作能力高于中方人員，但是綜合發(fā)展能力偏低。而高薪職位常常被外方人員占據(jù)，長(zhǎng)此以往，中方人員常因?qū)Υ瞬粷M并渴望職業(yè)進(jìn)一步發(fā)展而另謀高就，制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.3 員工薪酬管理中存在的沖突

在薪酬管理中，中外雙方存在很大的差距，中方在學(xué)歷制定上偏重于對(duì)學(xué)歷、資歷等因素的直接掛鉤，即工資是對(duì)人不對(duì)職；而外方則堅(jiān)持認(rèn)為，在工資的制定上應(yīng)實(shí)施對(duì)崗不對(duì)人的基本原則，應(yīng)因崗設(shè)人，其工資水平應(yīng)與其崗位進(jìn)行直接掛鉤，只有當(dāng)工作崗位和內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，才能調(diào)整其工資。而在獎(jiǎng)金分配上，外方則更注重于個(gè)人能力，用金錢(qián)激勵(lì)法提高企業(yè)員工的個(gè)人積極性；而中方則強(qiáng)調(diào)于集體穩(wěn)定性。

3 優(yōu)化中外合資企業(yè)人力資源管理的具體措施

3.1 加強(qiáng)人力資源管理雙方的交流與溝通

面對(duì)多元化的沖擊與摩擦，中外合資企業(yè)人力資源管理雙方應(yīng)加強(qiáng)彼此的交流與溝通，從而客觀、公正地比較并理解不同文化之間的差異，以便建立起中外雙方共同的價(jià)值觀，為中外合資企業(yè)更好地發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，值得注意的是，在中外雙方交流中要坦誠(chéng)以對(duì)，正視雙方的不同觀點(diǎn)，同時(shí)避免各行其是。另外，加強(qiáng)管理培訓(xùn)，提高和完善管理人員的素質(zhì)，使其具備國(guó)際化的管理理念、能力與技巧。

3.2 加強(qiáng)對(duì)人力資源管理者的素質(zhì)培養(yǎng)

留住人才、培養(yǎng)人才、吸引人才以及合理配置人才是人力資源管理的根本目的。因此，中外合資企業(yè)的人力資源管理部門(mén)更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)高層管理者的素質(zhì)培養(yǎng)，加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)，提高人力資源部門(mén)參與公司重大決策的權(quán)利。只有這樣，才能讓人力資源部門(mén)真正立足于企業(yè)發(fā)展中，制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略來(lái)支撐公司總體戰(zhàn)略的執(zhí)行。

3.3 加強(qiáng)對(duì)本土人才的培養(yǎng)

由于本土人才熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)發(fā)展和法律法規(guī)。因此，在中外合資企業(yè)人才培養(yǎng)中，多聘用本土人才用以企業(yè)建設(shè)，不僅能夠維護(hù)與提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，還能根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的實(shí)際發(fā)展做出敏捷的反應(yīng)。因此，加強(qiáng)對(duì)本土人才的相關(guān)培養(yǎng)尤為重要。

3.4 充分利用信息技術(shù)提高人力資源管理效率

利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)或局域網(wǎng)等信息技術(shù)，不僅可以降低員工之間的溝通成本，提高溝通效率，提高信息時(shí)效性，還能通過(guò)互聯(lián)化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工在招聘、培訓(xùn)、考核、職業(yè)發(fā)展等方面的全面管理，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)的信息數(shù)據(jù)共享和對(duì)接，促進(jìn)中外合資企業(yè)員工之間的良好交流。

4 結(jié)語(yǔ)

中外合資企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中，應(yīng)該不斷地加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，優(yōu)化企業(yè)資源管理，從跨文化的角度入手，對(duì)中外合資企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行全新的配制，進(jìn)而促進(jìn)中外合資企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

[1]吳智明.淺析中外合資煤炭企業(yè)文化建設(shè)的特色優(yōu)勢(shì)[J].中國(guó)煤炭，2010 (1)

[2]王謙.試論中外合資企業(yè)思想政治工作與跨文化管理的結(jié)合[D].華中師范大學(xué)，2010

[3]承忠，蔣建武，趙曙明.跨文化的人力資源管理實(shí)踐——以中德合資揚(yáng)子石化-巴斯夫公司為例[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2009(2)

[4]王作毅.中外合資企業(yè)跨文化管理問(wèn)題的研究[D].大連理工大學(xué)，2010