吳麗婷

摘 要：針對目前中小建筑企業(yè)現(xiàn)金控制存在較大的隨意性、資金組織乏力而使用效果難于達到投資預期的客觀實際，借鑒國內上市公司比較成功的企業(yè)經(jīng)驗預算管理，緊密結合ZB公司從傳統(tǒng)財務計劃到推行現(xiàn)金預算管理的跨步，采用調研分析、經(jīng)驗判斷、指標對比等方法，簡要描述了ZB公司現(xiàn)金預算管理背景與作用， 對ZB公司現(xiàn)金預算管理中存在的突出問題進行了分析，并提出了ZB公司改進現(xiàn)金預算管理的相應對策。

關鍵詞：ZB公司；現(xiàn)金預算管理；剛性預算

現(xiàn)金是企業(yè)發(fā)展的重要命脈，對于中小企業(yè)，尤其是中小建筑企業(yè)的成長有著重要的作用。目前，很多中小建筑企業(yè)面臨著現(xiàn)金緊缺的狀態(tài)，有些企業(yè)認為籌資就可以解決資金緊張問題，其實并不是這樣，籌資也需要較多的成本，如果籌集的資本無法得到合理的運用，勢必會給企業(yè)帶來財務風險，使得現(xiàn)金再次緊張，影響企業(yè)的正常發(fā)展。企業(yè)在追求規(guī)模的不斷擴張與利潤持續(xù)增長的同時，忽視了不斷擴大的資金缺口與債務規(guī)模，在遇到波折之后，就會影響到企業(yè)現(xiàn)金流量的平穩(wěn)運行，從而使企業(yè)受到沉重打擊。由此可見，加強現(xiàn)金預算管理十分必要?，F(xiàn)金預算已成為現(xiàn)金管理的重要手段，現(xiàn)金預算管理則成為了企業(yè)全面預算管理的依據(jù)與重心[1]。

一、ZB現(xiàn)金預算管理存在的問題及對策

（一）背景分析

ZB公司成立于1998年，是東北地區(qū)一家中小建筑企業(yè)。公司擁有近180萬元的固定資產(chǎn)。主營業(yè)務以公用建筑工程，舊橋加固；市政公路污水處理等服務為主。

2010 年以前，ZB公司沒有建立現(xiàn)金預算管理制度，并且在資金預算管理方面存在較大的隨意性，資金流入主要源于銷售收入，出現(xiàn)資金短缺就由總經(jīng)理出面籌措借款或者由股東們追加投資；企業(yè)各部門確立的經(jīng)營目標經(jīng)常因缺乏必要的資金報賬而無法按時完成。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司出現(xiàn)資金困難和經(jīng)營項目、計劃目標沒有達到預期標準的情況更是不斷發(fā)生。加上公司部分會計人員水平不高，公司項目預算缺乏科學性，經(jīng)常存在主要靠經(jīng)驗管理和“習慣性執(zhí)行”的現(xiàn)象。

為了扭轉資金收支管理無序導致重要經(jīng)濟事項因缺乏必要的資金保障經(jīng)營活動中止的現(xiàn)象，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動健康、順利的進行，2010 年末公司決定于 2011 年開始正式實行現(xiàn)金預算管理體制。公司財務部研究制定了預算管理辦法，包括現(xiàn)金預算編制主體、編制程序與辦法，現(xiàn)金預算責任主體權限與責任、預算執(zhí)行結果考核與評價等。所有預算編制主體均應圍繞公司確立的經(jīng)營管理和業(yè)務工作目標，結合財務部門下達的 2010年及以前年度的資金收支指標編制。各級預算部門須統(tǒng)一遵循“收入打足打實，支出打嚴打緊，確保資金收支平衡，略有結余”的預算指導思想和原則；規(guī)定財務部負責領導公司現(xiàn)金預算管理工作，每個會計期間，財務部應督促相關部門積極履行現(xiàn)金預算任務，年末統(tǒng)一考核各級責任機構的預算執(zhí)行情況，并對公司總經(jīng)理和總會計師分別報告現(xiàn)金預算執(zhí)行結果[2]。

（二）ZB 公司現(xiàn)金預算管理的積極作用

自2011年公司實施現(xiàn)金預算以來，現(xiàn)金預算管理在公司的財務管理中發(fā)揮了重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，避免經(jīng)營風險?，F(xiàn)金預算管理是企業(yè)經(jīng)營風險的其中一個主要因素。企業(yè)內部經(jīng)營風險的主要原因表現(xiàn)在對資金預算、資金籌措、資金調度和資金內部控制的管理上。ZB 公司進行現(xiàn)金預算，可以有效避免企業(yè)經(jīng)營風險。2011 年初，ZB 公司對施工部門進行了現(xiàn)金預算，在起初的幾個月，嚴格執(zhí)行，產(chǎn)生了積極的作用，能夠有效地避免了企業(yè)的盲目采購和生產(chǎn)造成的資金浪費，防范了企業(yè)因缺乏經(jīng)營規(guī)劃，無序發(fā)展所引發(fā)的財務風險。

第二，有利于落實公司目標和增強資金周轉能力。ZB 公司根據(jù)企業(yè)各部門的責任，按需設計現(xiàn)金預算，有效調節(jié)公司內各部門之間的矛盾，促進公司各項目標的落實。2011 年第一季，ZB 公司為施工部門制定了嚴格的目標，施工部門為了完成目標，對每個車間都進行了具體細分，直接落實到個人身上。這一措施不僅促使員工積極勞動，還培養(yǎng)了員工自覺節(jié)能降耗的良好習慣，使施工部門超額完成計劃任務；其他相關部門也都如期并保質保量地完成預期經(jīng)營目標。公司第一季度各項目標全面按時完成，而且還超額完成20%。更顯著的成效是公司第一季度節(jié)約資金支出多達 1755 萬余元，資金流動出現(xiàn)前所未有的高余額，大大增強了企業(yè)流動資金周轉能力[3]。

第三，提高公司經(jīng)濟效益?，F(xiàn)金預算管理是企業(yè)賴以生存的中流砥柱，現(xiàn)金如果不集中控制，企業(yè)就難以正常運轉，造成公司現(xiàn)金分散、調度失控，將威脅企業(yè)正常生產(chǎn)和建設，生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營就難以為繼。現(xiàn)金預算管理和生產(chǎn)經(jīng)營有著相輔相成的關系。沒有資金，生產(chǎn)經(jīng)營就無法正常進行，生產(chǎn)經(jīng)營的好壞又直接影響資金運動的速度和效益；資金運動的快慢和效益反過來又影響生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。ZB 公司進行現(xiàn)金預算，可以促進資金與生產(chǎn)經(jīng)營之間的良性循環(huán)，是公司健康發(fā)展的保證。

二、ZB 公司現(xiàn)金預算存在的問題

企業(yè)只有建立科學的現(xiàn)金預算體系，才能保證短期目標和長期規(guī)劃的更好實現(xiàn)，促進公司的健康發(fā)展。2011 年，ZB 公司現(xiàn)金預算開始正式施行，第一季度要求相對嚴格，第二季度時，由于部分領導放松警惕，加上相關制度和執(zhí)行不夠嚴謹，并沒有達到預定的效果。公司在現(xiàn)金預算管理中主要存在以下幾個方面的問題：

（一）乏系統(tǒng)工程意識

現(xiàn)金預算缺乏系統(tǒng)工程意識，與其他各項預算不能緊密銜接，難以落實?，F(xiàn)金預算涉及企業(yè)整個綜合預算，而綜合預算是一項系統(tǒng)工程，必須各部門之間密切合作，反復協(xié)調才能做好，需要分管領導充分重視。若缺乏系統(tǒng)工程意識，領導不力，便會形成工作人員應付上級領導的數(shù)字游戲?，F(xiàn)金預算甚至整個預算互不銜接，形同虛設，最終必然無法落實，流于形式。

（二）缺乏必要的預算管理組織

ZB 公司在管理層人員編制控制上特別嚴格，財務會計、成本核算、往來、資產(chǎn)、記賬（簿記）等崗位上各一人，除施工部門各車間應設置核算員各一名。財會人員終日業(yè)務纏身，經(jīng)常加班加點工作，根本無暇專門顧及牽涉到每個部門的現(xiàn)金預算管理。而公司又沒有在會計核算崗位之外配備專職的預算管理人員，導致公司各個部門預算執(zhí)行督促特別是指標預警不到位，預算考核評價難以做到及時準確，公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)受到很大影響[4]。

（三）現(xiàn)金預算與企業(yè)中長期目標銜接不嚴

ZB 公司的現(xiàn)金預算沒有完全針對公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標進行設計，因而在實施的過程中經(jīng)常受到各種內外部重大經(jīng)濟事項和例外事項的沖擊。比如2011 年末，公司制定了 2013 年度經(jīng)營規(guī)劃，確立了年度發(fā)展目標，財務部依此做出了各項經(jīng)濟活動與經(jīng)濟行為的現(xiàn)金預算，但在 4 月中旬，公司按照五年發(fā)展新環(huán)保技術，當年需要投入 2000 萬元，專攻環(huán)境污染、節(jié)能等技術。由于預先沒有預算指標準備，導致財務部門措手不及，只好大幅度調整原有預算安排，暫停兩個月職工工資發(fā)放和，同時立即找尋企業(yè)擔保尋求銀行貸款幫助，直到 9 月末完成貸款，才給職工補發(fā)了所欠工資等。由于長時間拖欠薪酬，造成職工積極性普遍受到嚴重挫傷，使公司第三季度生產(chǎn)、銷售目標均沒有實現(xiàn)預期，現(xiàn)金流入量驟然減少，如無貸款到位解救，企業(yè)運營資金鏈將被迫斷裂。所以，現(xiàn)金預算不同企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃配套銜接，其后果不堪設想。

（四）現(xiàn)金預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)。

現(xiàn)金預算必須有明確詳盡的目標作基礎，否則難以落實。明確詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略目標有遠期目標、中期目標及近期目標。只有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的現(xiàn)金預算，與長、中、短期戰(zhàn)略目標相吻合的現(xiàn)金流量才有意義，才可能實現(xiàn)。脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標，或長期目標不明確，短期計劃不扎實，各年、季、月預算與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，必然無法落實[5]。

（五）現(xiàn)金預算考評和激勵制度不健全

自 2011 年開始實施現(xiàn)金預算管理以來，ZB 公司一直沒有健全嚴格的現(xiàn)金預算考評和激勵制度，前后多次出現(xiàn)預算制定同企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃銜接不嚴、缺乏例外事項應對措施，各責任主體缺乏應有協(xié)作配合、預算執(zhí)行缺乏必要的預警機制和相關部門不嚴格執(zhí)行現(xiàn)金預算等現(xiàn)象，并且每次都產(chǎn)生了影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的后果；同時，也存在 2013 年銷售任務超額完成并突破現(xiàn)金預算收入水平等業(yè)績。但 ZB 公司自始至終都對此置若罔聞，無動于衷，沒有實行嚴格的預算考評制度，也沒有將考評結果納入公司獎懲體系，導致現(xiàn)金預算形同虛設，與 2011年之前的公司現(xiàn)金收支計劃沒有多大的差別。

三、ZB 公司現(xiàn)金預算管理的對策

通過對上面 ZB 公司現(xiàn)金預算管理中存在的問題進行分析，這些問題制約了公司的正常運營，必須引起管理者和經(jīng)營者的高度重視，加強現(xiàn)金管理，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展，對 ZB 公司的現(xiàn)金預算管理，提出以下幾點對策：

（一）利用系統(tǒng)工程思想

實踐證明，預算管理不僅能夠節(jié)約成本費用支出，降低經(jīng)營風險，杜絕不應有的資金損失，還有助于實現(xiàn)企業(yè)預期的戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)金預算涉及企業(yè)綜合預算，它需要以其他預算為基礎，需要相關部門的數(shù)據(jù)支持，如銷售預算中現(xiàn)金收入數(shù)據(jù)需要銷售部門的營銷計劃、市場部的市場預測等； 直接材料和人工費用現(xiàn)金支出預算需要生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃預算數(shù)據(jù)支持等?，F(xiàn)金預算要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密銜接。現(xiàn)金預算實際上是企業(yè)經(jīng)營計劃與成果的數(shù)字化反映，是逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有力的輔助手段。

（二）成立現(xiàn)金預算管理組織

鑒于 ZB 公司目前財會力量緊張無力實施預算管理的實際，建議公司應設立總經(jīng)理直接領導下的“預算管理中心”（以下簡稱“預算中心”），領導包括現(xiàn)金預算在內的各類預算編列和執(zhí)行工作，公司內部各相關部門和直屬分支機構協(xié)作配合實施相關預算。預算管理應以預算中心為核心，財務部協(xié)助預算中心，按照預算中心的行政指令，負責制定發(fā)布預算編制說明和指標控制標準，并于每個預算期過半后對預算指標完成未達到預期目標的責任機構，發(fā)布相關指標預警通告并督促其執(zhí)行；對預算執(zhí)行中存在重大問題和重要收入指標不能完成或支出指標將出現(xiàn)嚴重突破的情況，財務應及時匯集并報告給預算中心[1]。

（三）密切結合企業(yè)目標設計現(xiàn)金預算

ZB 公司在制定現(xiàn)金預算時必須與企業(yè)當期戰(zhàn)略目標緊密結合，現(xiàn)金預算實際上是企業(yè)經(jīng)營計劃與成果的數(shù)字化反映，是短期目標逐步實現(xiàn)的積累，同時，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為現(xiàn)金預算提供有力的支持。長期目標應該根據(jù)公司近 10 多年來的發(fā)展情況和大環(huán)境制定大體的規(guī)劃和發(fā)展方向；中期目標應該相對較具體，制定近 5 年內的目標，短期目標應該制定詳細的年計劃、季計劃和月計劃，在制定過程中，要結合公司實際，不但要具體，還要有一定的靈活性，在出現(xiàn)問題時可以有效的過度，避免年計劃的失敗。

（四）充分認識現(xiàn)金預算管理的重要意義

加強企業(yè)的現(xiàn)金預算管理，不但可以提高企業(yè)防范財務風險的能力，促進企業(yè)內部各機構的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，而且還能提供績效評價標準，便于企業(yè)的考核和強化內部控制。只有充分認識現(xiàn)金預算管理工作的意義，才可能給予高度重視。領導要認識到現(xiàn)金預算不僅僅是財務部門的工作，還涉及各部門價值量的流動，因此領導要高度重視，要充分調動各相關部門的積極性，同心協(xié)力，共同完成，而不能僅僅把它作為單一處室的任務下達。同時，應進一步明確各相關部門的責任，協(xié)調好各部門的利益。要做到計劃落實，預算扎實。完成一次成功的預算，將使所有參與者改變他們可能存在的錯誤認識并受到鼓舞，可以有效地避免在以后的工作中把它當做應付上級的數(shù)字游戲敷衍了事。強化企業(yè)制度建設。要在制度建設上進一步完善企業(yè)的財務管理制度與內部控制制度，要完善預算管理的實施細則，制定適合本單位實際的預算管理制度，從而建立健全預算管理體系，要力求讓預算管理工作先行開展，并逐步完善[1]。

（五）強化現(xiàn)金預算考評和激勵

考評和激勵，是 ZB 公司現(xiàn)金預算管理的重要任務之一。要深刻吸取以往教訓，總結成功企業(yè)經(jīng)驗，確?，F(xiàn)金預算成為調動全員職工生產(chǎn)經(jīng)營積極性和促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力工具。

現(xiàn)金預算管理考評是整個預算體系的生命線，是控制現(xiàn)金使用效果的強有力保障。預算考評須以責任中心為考核對象，注重利用平衡記分卡將財務指標和非財務指標融合，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度來設計考評指標并進行評價。

考評和激勵應由 ZB 公司預算中心牽頭，財會部門配合執(zhí)行。預算中心應設計制定一套合理、健全、完善、有效、可操作性強的現(xiàn)金預算考核體系，并將之納入企業(yè)績效考核范疇；財會部門對各部門成本費用指標核查，報預算中心；預算中心對照企業(yè)現(xiàn)金預算或全面預算管理辦法，分別對各責任部門預算執(zhí)行結果進行綜合考評并制作獎懲明細表，報公司人力資源部審核并兌現(xiàn)獎罰，如對節(jié)支的任務主體給予加薪晉職或兌現(xiàn)獎金獎勵，對超支的責任主體做出批評、降級、扣發(fā)績效工薪等處理，全面提升現(xiàn)金預算管理的權威性[2]。

四、結論

現(xiàn)金預算在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，這是很多企業(yè)目前共同的認可，為此，許多企業(yè)不斷提高認識，加強現(xiàn)金預算管理。在研究過程中，首先分析了 ZB 公司現(xiàn)金預算管理的現(xiàn)狀，提出了現(xiàn)金預算在執(zhí)行中可以避免公司經(jīng)營風險、有利于落實公司目標、為公司發(fā)展提供業(yè)績評價依據(jù)和提高公司經(jīng)濟效益等重要作用。且指出了公司在現(xiàn)金預算管理中存在預算管理形式單一和缺乏必要的預算管理組織等突出問題，并有針對性地提出了 ZB 公司應建立全面預算管理、成立專門的預算管理機構等有效對策。

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