◎中國運載火箭技術(shù)研究院 于立新 范曉飛

近幾年，中國運載火箭技術(shù)研究院承擔(dān)的基建項目不斷增加，且投資額較大，建設(shè)周期較長，項目投資來源渠道較多，管理的方式、標(biāo)準(zhǔn)、審計決算要求不斷變化。在新形勢、新要求、新體系下，如何加強項目資金管理，保證建設(shè)項目順利實施，達到固定資產(chǎn)投資管理模式效益的最大化，成為軍工企業(yè)期望探討和交流的主要課題。

一、建設(shè)項目及現(xiàn)存管理模式的問題

新一代運載火箭產(chǎn)業(yè)化基地位于天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)西區(qū)，是新一代運載火箭研制工程的基礎(chǔ)保證，也是后續(xù)批生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)化、軍民結(jié)合的航天高科技重要基地。新區(qū)統(tǒng)籌建設(shè)項目關(guān)系到研究院今后科研生產(chǎn)能力的提升，并且是研究院歷史上一次性批復(fù)投資規(guī)模最大的專項，新增建筑面積110 多萬平方米，一期工程單體建筑近40 多項。

為了全面完成新一代運載火箭研制保障條件統(tǒng)籌建設(shè)任務(wù)，為研究院未來30～50年的持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)能力保障條件，研究院于2007年6月成立了能力建設(shè)工程指揮部，并下設(shè)天津新區(qū)建設(shè)辦公室負責(zé)新一代運載火箭產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)項目的統(tǒng)籌建設(shè)和財務(wù)管理工作。

由于天津新區(qū)建設(shè)項目屬異地建設(shè)，單體建筑物多，涉及業(yè)務(wù)范圍廣，管理難度大。如果基建項目采取傳統(tǒng)的管理及核算模式，由項目建設(shè)單位自行建設(shè)與財務(wù)管理，會造成資金管理分散，不能與建設(shè)項目實施進度適時調(diào)配使用資金，資金使用效率低，勢必要投入更大的人力、物力、財力、精力，重復(fù)性工作量大，工作效率低。

二、投資管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

研究院對其它單位統(tǒng)籌建設(shè)項目的管理模式進行了充分的調(diào)研與咨詢，汲取了優(yōu)秀的管理經(jīng)驗與方法，最終確定天津新區(qū)建設(shè)項目采用集中管理、分單位核算的創(chuàng)新管理模式。批復(fù)在天津新區(qū)建設(shè)的土建項目由研究院統(tǒng)籌管理，項目建設(shè)單位委托研究院統(tǒng)一建設(shè)及財務(wù)核算，并簽訂建設(shè)項目委托協(xié)議書，從而達到統(tǒng)籌建設(shè)、財務(wù)集中管理的目標(biāo)。

1．建設(shè)項目基建賬套設(shè)置與任務(wù)號管理

天津新區(qū)建設(shè)辦公室根據(jù)簽訂的委托協(xié)議書代表6 個項目建設(shè)單位簽訂建設(shè)合同，按照項目建設(shè)單位分別建立6 套基建賬，嚴(yán)格按照批復(fù)的建設(shè)項目內(nèi)容進行財務(wù)管理和會計核算。此種核算模式的優(yōu)點是財務(wù)核算比較清晰，會計憑證、賬簿及合同等資料可以完全移交項目建設(shè)單位歸檔，建設(shè)項目竣工審計驗收不易出現(xiàn)問題。

為了便于統(tǒng)籌建設(shè)項目的合同及資金管理，研究院結(jié)合天津新區(qū)建設(shè)項目的管理模式，采取任務(wù)號與合同號相結(jié)合的編碼規(guī)則，達到以任務(wù)號區(qū)分建設(shè)單位及建設(shè)項目的目的，使建設(shè)項目財務(wù)管理及會計核算更加準(zhǔn)確清晰。根據(jù)項目批復(fù)和資金來源等情況對簽訂的合同編制合同號，以明確開支渠道并建立合同臺賬。在合同執(zhí)行過程中，通過合同和任務(wù)號并結(jié)合合同條款跟蹤、控制合同的執(zhí)行情況，確保資金支出安全合規(guī)及合同執(zhí)行的合法性。

2．統(tǒng)籌建設(shè)費用分?jǐn)偣芾?/h3>

研究院按照國家和上級機關(guān)相關(guān)管理規(guī)定，結(jié)合統(tǒng)籌建設(shè)專項工程管理的實際，主要采取以下分?jǐn)偣芾矸绞剑?/p>

一是統(tǒng)籌建設(shè)費用采取費用確認(rèn)原則，能直接明確計入項目建設(shè)單位的費用應(yīng)直接計入項目建設(shè)成本。不能直接明確項目單位的建設(shè)費用可先在院本級進行費用歸集，再以分?jǐn)偟姆绞接嬋敫黜椖拷ㄔO(shè)單位的項目成本。

二是統(tǒng)籌建設(shè)費用，按照建設(shè)項目建筑安裝工程投資所占總投資比例、建設(shè)項目實際建筑面積占實際總建筑面積比例兩種方式進行統(tǒng)籌建設(shè)費用分?jǐn)偂?/p>

3．建設(shè)項目投資控制管理

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續(xù)發(fā)展，也基本預(yù)測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導(dǎo)。研究院在項目投資控制管理過程中重點關(guān)注了以下幾個方面：

（1）合同評審簽訂過程的投資控制

加強內(nèi)部控制，層層把關(guān)。在簽訂合同過程中，研究院注重合同前期內(nèi)部評審把關(guān)，天津新區(qū)建設(shè)辦公室在內(nèi)部先組織各處領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)人員對招標(biāo)文件、合同文本進行逐條梳理、審核。業(yè)務(wù)部門內(nèi)部審核通過后再由規(guī)劃部、法律處、財務(wù)部、審計部、紀(jì)檢監(jiān)察部組成的院級評審組進行評審，并建立規(guī)范的合同文本。

引入造價咨詢機構(gòu)，確保工程量清單的準(zhǔn)確性。招標(biāo)文件、合同文本通過院級內(nèi)部評審后，委托有專業(yè)資質(zhì)的招標(biāo)代理機構(gòu)進行招投標(biāo)工作。在確定欄標(biāo)價過程中，研究院委托第二家造價咨詢機構(gòu)與招標(biāo)代理公司背靠背地進行工程量清單的編制工作，同時對招標(biāo)代理公司的工程標(biāo)底進行復(fù)核，確保工程量清單的準(zhǔn)確性。

（2）項目實施過程的投資控制

天津新區(qū)建設(shè)辦公室對照年度預(yù)算的批復(fù)編制季度資金需求，并將開支內(nèi)容及金額細化到每個月后下發(fā)各項目建設(shè)單位，保證各建設(shè)單位能夠提前根據(jù)需求合理籌備下季度的資金，既保證資金的按時到位，也可避免大量資金在基建賬戶上留存，便于建設(shè)單位零余額賬戶的管理，對于需要貸款的建設(shè)單位可節(jié)約部分銀行利息。

財務(wù)部門嚴(yán)格按年度預(yù)算及工程實施進度辦理財務(wù)結(jié)算，做到支付申請單的審批手續(xù)完備。工程結(jié)算單有施工單位、監(jiān)理工程師、建設(shè)單位項目主管三方簽字及內(nèi)部會簽的付款請示報告，按照可行性研究批復(fù)及建設(shè)項目內(nèi)容進行結(jié)算。

（3）項目竣工結(jié)算過程的投資控制

在項目竣工結(jié)算過程中，業(yè)務(wù)及各職能部門全過程參與，采用過程審計對合同進行結(jié)算和調(diào)價控制。由中介審計機構(gòu)出具正式結(jié)算審核報告，以此確認(rèn)建設(shè)項目完成的實際造價，并作為建設(shè)單位與施工單位結(jié)算的依據(jù)。

財務(wù)部門在單項工程竣工結(jié)算過程中應(yīng)注重以下方面審核：一是清理核對工程結(jié)算項目是否齊全，做到不重不漏；二是財務(wù)結(jié)算依據(jù)是否完整，付款報告、補充協(xié)議及結(jié)算審核報告等是否簽字蓋章；三是按照合同約定開具發(fā)票，預(yù)留工程質(zhì)量保證金；四是嚴(yán)格按照年度批復(fù)預(yù)算指標(biāo)審核支付工程結(jié)算款。

4．完善內(nèi)部控制制度

在天津新區(qū)建設(shè)項目實施過程中，研究院積極總結(jié)建設(shè)項目管理中的經(jīng)驗與不足，為規(guī)范全院固定資產(chǎn)投資行為，加強基本建設(shè)財務(wù)管理，提高經(jīng)濟效益，陸續(xù)制定、修改完善了基本建設(shè)相關(guān)的審批程序和制度，成立了研究院能力建設(shè)管理委員會，對統(tǒng)籌能力建設(shè)重大事項進行決策和監(jiān)督，加強了重大建設(shè)項目的投資控制，促進了固定資產(chǎn)投資管理模式的創(chuàng)新與完善。通過制度體系的建設(shè)明確了工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)分工，統(tǒng)一了業(yè)務(wù)流程，有效地指導(dǎo)項目工作的開展。

三、對管理模式的進一步思考

1．投資管理的不足之處

一是由于缺乏建設(shè)項目異地建設(shè)的相關(guān)經(jīng)驗，尤其沿海地區(qū)地質(zhì)情況了解不夠充分，對天津新區(qū)的認(rèn)識僅僅存在于地質(zhì)參數(shù)的了解，對在這種地質(zhì)條件上施工缺乏深度研究，在招標(biāo)文件評審時未關(guān)注此方面的要求。因此，對建設(shè)工期會有一定的影響，必然造成成本的增加。

二是項目投資控制的整體策劃、過程實施等工作系統(tǒng)性與協(xié)同性不足。

三是在建設(shè)項目合同評審前期的投資決策審批程序不夠完善，由于項目工期緊，對工程進度要求苛刻，造成了在洽商變更等方面的決策瑕疵。

四是由于涉及的建設(shè)單位較多，建設(shè)單位管理費的分配指標(biāo)如何更加科學(xué)、合理，還需進一步改進。

2．加強投資管理的幾點建議

首先應(yīng)加強對異地建設(shè)項目前的期調(diào)研工作，做到對建設(shè)環(huán)境及地質(zhì)等情況全面系統(tǒng)地了解，更有利于保證建設(shè)項目的順利實施。同時，在招標(biāo)環(huán)節(jié)增加有經(jīng)驗的要求，這對工期的保證及成本可控都是很有必要的。

其次要吃透政策、精心策劃，制定完善的項目實施計劃，并且要充分利用當(dāng)?shù)卣峁┑木G色通道為加速推進建設(shè)項目的提供基礎(chǔ)保障。

第三要加強項目評審前期投資決策審批程序，完善項目合同評審流程，做到先決策、后評審。

第四要加強方案決策階段的科學(xué)管理，完善設(shè)計階段的投資控制流程和方式，優(yōu)化優(yōu)選設(shè)計方案。注重建設(shè)項目使用單位參與程度，加強與建設(shè)單位的溝通協(xié)調(diào)，保證建設(shè)項目投資決策及實施的有效性和及時性。

基本建設(shè)管理工作是一個系統(tǒng)的管理工程，要想做好這項工作，須明確各崗位工作職責(zé)，加強各崗位工作的銜接，需要各部門協(xié)調(diào)合作、統(tǒng)籌安排。建立一套完整有效的投資控制流程及管理方法，對基建項目存在超支風(fēng)險的主要環(huán)節(jié)進行全面的預(yù)先分析、研究，整體策劃，遵循相關(guān)制度規(guī)定，使固定資產(chǎn)投資管理工作進一步規(guī)范化和系統(tǒng)化，才能有效防范各種風(fēng)險。▲