楊海榮，沙 林，范繼文

(江蘇熔盛重工有限公司，江蘇 南通 226532)

造船企業(yè)培訓(xùn)有效性探析

楊海榮，沙 林，范繼文

(江蘇熔盛重工有限公司，江蘇 南通 226532)

人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)人力資源的素質(zhì)高低，固然與員工進入企業(yè)前的基礎(chǔ)素質(zhì)密切相關(guān)，但企業(yè)生存、發(fā)展的最根本性因素是企業(yè)人力資源的后續(xù)培訓(xùn)開發(fā)。通過對當前企業(yè)在培訓(xùn)方面存在的普遍問題進行探討分析，闡述了企業(yè)培訓(xùn)的意義，結(jié)合造船企業(yè)的特點提出企業(yè)培訓(xùn)有效性的基本思路，策劃企業(yè)培訓(xùn)有效性的基本措施。

企業(yè)管理；企業(yè)培訓(xùn)；培訓(xùn)體系；有效性

0 引言

造船企業(yè)由于行業(yè)特性，雇傭了大量勞務(wù)人員承擔了施工任務(wù)，造成人員流動頻繁，入職新員工較多，因此，如何通過培訓(xùn)的手段讓員工達到上崗要求，掌握企業(yè)和崗位相關(guān)的應(yīng)知應(yīng)會知識就顯得尤為重要。很多造船企業(yè)能夠認識到人力資源培訓(xùn)的重要性，投入了大量的人力、財力和物力，但是并未達到預(yù)期的培訓(xùn)效果，給企業(yè)帶來很多的困惑，長此以往企業(yè)也失去了人力資源培訓(xùn)的積極性。本文主要分析造船企業(yè)人力資源培訓(xùn)實施過程中存在的問題,介紹造船企業(yè)為了實施有效培訓(xùn)采用的培訓(xùn)模式及方法，提出有效性培訓(xùn)應(yīng)遵循的培訓(xùn)程序和關(guān)鍵控制點，從而提高人力資源培訓(xùn)的效率和效益。

1 現(xiàn)階段人才培訓(xùn)方面存在的問題

1.1對培訓(xùn)重要性認識不足

松下幸之助曾說過這樣一句話：“松下既是制造電氣也是造人，而且首先是造人，教育訓(xùn)練是很貴，但是不做會更貴”，可見正確認識培訓(xùn)的重要性是開展培訓(xùn)工作、實現(xiàn)企業(yè)增值的第一要務(wù)。但是，目前國內(nèi)一些造船企業(yè)在培訓(xùn)觀念意識上存在偏差，對培訓(xùn)的重要性還沒有徹底理解，認為培訓(xùn)就是花費成本，不能清楚認識到培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的一項基本職能，是企業(yè)人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)并實現(xiàn)人力資源增值的一條重要途徑。

1.2培訓(xùn)策劃缺乏系統(tǒng)性和針對性

小型造船企業(yè)往往不開展培訓(xùn)，大中型造船企業(yè)雖然開展員工培訓(xùn)，但往往組織比較混亂。有的企業(yè)也能認識到培訓(xùn)的重要性和積極意義，也認為培訓(xùn)應(yīng)該投入，至于如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入，往往缺少系統(tǒng)的思考和科學(xué)的方法，不能按照人力資源管理的基本規(guī)律和企業(yè)活動實踐的要求進行培訓(xùn)的策劃和實施。

1.3培訓(xùn)計劃缺乏執(zhí)行力

部分造船企業(yè)培訓(xùn)主管部門也能按照規(guī)范要求進行培訓(xùn)計劃的編制，在形式上也很具體，但往往在執(zhí)行過程中不能按照計劃時間節(jié)點要求實施培訓(xùn)；有的培訓(xùn)計劃方案看起來很規(guī)范，但其本身不具操作性，根本沒有辦法操作或者操作不合理，僅僅是走過場裝門面，為培訓(xùn)而培訓(xùn)的形式主義作風還在某種程度上廣泛存在。

1.4培訓(xùn)內(nèi)容質(zhì)量不過關(guān)

(1)培訓(xùn)內(nèi)容沒有與員工的工作需要緊密結(jié)合，教學(xué)方式方法又不能激發(fā)員工的興趣和熱情。脫離實際，學(xué)非所用，和職工急切需求不掛鉤，這對員工本身沒有幫助，也不能提高工作績效。

(2)培訓(xùn)的教材、內(nèi)容和員工期望存在較大的偏差。內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性、適宜性、充分性，出現(xiàn)“題目大內(nèi)涵小”、“觀念舊新意少”等現(xiàn)象，甚至所涵蓋的理論是不正確的、模糊的。

(3)授課講師質(zhì)量不過關(guān)，在理論基礎(chǔ)、授課形式、課堂掌控、口頭表達等方面不能滿足基本的要求，對授課講師也沒有明確的培訓(xùn)標準。有時個別企業(yè)為了方便，就指出“由所在部門長擔任培訓(xùn)講師”，缺乏基本的篩選程序，導(dǎo)致講師隊伍質(zhì)量參差不齊。

1.5培訓(xùn)效果評估不明顯

(1)對培訓(xùn)效果的認識不足。大多數(shù)企業(yè)認為，企業(yè)提供培訓(xùn)后進行一次考試就是培訓(xùn)效果的評估，這是對培訓(xùn)效果評估的誤解。培訓(xùn)任務(wù)完成后，培訓(xùn)工作并沒有真正結(jié)束，只有當培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為成果后，培訓(xùn)才算真正完成。要想成功完成培訓(xùn)項目，受訓(xùn)者就必須盡可能地將所學(xué)的技能、技巧、知識充分運用到具體工作當中，從而改善工作績效。

(2)對培訓(xùn)效果評估操作缺乏充分性。培訓(xùn)效果的好壞并非只決定于培訓(xùn)活動的最終環(huán)節(jié)，而是決定于培訓(xùn)過程中的各個環(huán)節(jié)，培訓(xùn)效果評估意義體現(xiàn)來自于對培訓(xùn)全過程的全程評估(即通常所講的培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中評估和培訓(xùn)效果評估或以時間為依據(jù)的月年度績效考核評估等)。

2 企業(yè)通常采用的培訓(xùn)模式及方法

培訓(xùn)模式的定義通?？梢园凑铡澳K”形式理解為在一定的培訓(xùn)理念(思想)的指導(dǎo)下，為實現(xiàn)一定的培訓(xùn)目標而形成的較為穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)狀態(tài)和運行機制，包括培訓(xùn)理念、培訓(xùn)目標、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)評價等。

培訓(xùn)理念，是人才培養(yǎng)活動所尊崇的培訓(xùn)觀念和原則，它規(guī)定著人才培訓(xùn)活動的性質(zhì)和發(fā)展方向；培訓(xùn)目標則為人才培訓(xùn)活動指明了方向；培訓(xùn)過程是培訓(xùn)理念得以貫徹的中間環(huán)節(jié)；培訓(xùn)制度是人才培訓(xùn)行為得以穩(wěn)定存在并持續(xù)不斷的行為模式；培訓(xùn)評價則是人才培訓(xùn)活動的評判環(huán)節(jié)，它衡量著人才培訓(xùn)活動的成功與否以及人才培訓(xùn)模式的形成。

2.1培訓(xùn)模式

根據(jù)培訓(xùn)模式的內(nèi)涵分類，企業(yè)培訓(xùn)模式是多種多樣的，下面僅就企業(yè)常用且相對有效的模式，重點介紹系統(tǒng)型培訓(xùn)模式、學(xué)習(xí)型培訓(xùn)模式、持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式等。

2.1.1系統(tǒng)型培訓(xùn)模式

系統(tǒng)型培訓(xùn)模式是國際上普遍認同的系統(tǒng)化培訓(xùn)方法(SAT)的雛形。系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的、科學(xué)的、規(guī)范的、有計劃的實施各項培訓(xùn)。在實踐中，步驟的多少和具體細節(jié)會有差異，它同時也是一個PDCA循環(huán)過程，符合企業(yè)管理基本思想的要求。

系統(tǒng)型培訓(xùn)模式是在對個人或組織的培訓(xùn)需要和培訓(xùn)過程進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上提出來的，具有2個典型的特征：其一，培訓(xùn)應(yīng)被看作一系列連貫的步驟；其二，培訓(xùn)需求的確定可以在一個適當?shù)碾A段引入到培訓(xùn)循環(huán)中。

這個模式的提出，或是以對個人或組織的培訓(xùn)需要進行全面調(diào)查為依據(jù)，或是以對組織既定的整體目標的理解為依據(jù)。當然，也包括以兩者的結(jié)合為依據(jù)。具體特點主要為：注重于崗位任務(wù)的分析；擴展了工作能力的概念；是一個將培訓(xùn)目標和培訓(xùn)考核有機結(jié)合的動態(tài)的過程。

培訓(xùn)方法具有質(zhì)量保證(QA)的特征，并把QA的管理方法運用于整個培訓(xùn)過程，使培訓(xùn)全過程具有可審查性，從而保證技術(shù)人員取得全面工作能力。培訓(xùn)方法與企業(yè)安全文化建設(shè)、人事管理政策有著密切的關(guān)系，有助于崗位的制定、組織機構(gòu)的設(shè)計、人員聘用、選擇和培養(yǎng)，并對制定人事政策和預(yù)測人員需求及變化有重要的作用。

2.1.2學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)模式

一般來說，學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)有其獨到的特點，這種培訓(xùn)模式主要表現(xiàn)在以下幾點：

(1)以美國學(xué)者提出的“5項修煉”為基本原則，即不斷自我超越、團隊學(xué)習(xí)、建立共同愿景、系統(tǒng)思考、改善心智。

(2)重視個人學(xué)習(xí)及其成長環(huán)境的建設(shè)。個人的學(xué)習(xí)如果得到認同，通過組織內(nèi)的相互影響和反饋，就能促進團隊學(xué)習(xí)；組織本身要鼓勵創(chuàng)新，允許失敗，開創(chuàng)具有支持個人成長與發(fā)展的良好環(huán)境，要具有不斷提高員工工作能力的責任感。

(3)開展多項關(guān)鍵性活動，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。主要是：高層管理者要重視學(xué)習(xí)效果和過程，分析組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)環(huán)境，從各種可能方面支持學(xué)習(xí)，開展團隊學(xué)習(xí)，鼓勵開放性學(xué)習(xí)，根據(jù)學(xué)習(xí)的需要分配工作等。

2.1.3持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式

持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式又稱為IPM模式，該模式為組織發(fā)展提供了一整套建議，有助于組織資源的開發(fā)，且更能滿足組織者方面的需要。

該模式特點主要表現(xiàn)在：重點強調(diào)培訓(xùn)職能的長期強化和提高；有利于組織資源的開發(fā)和利用；把培訓(xùn)放到廣泛的組織背景之中，提出了有利于實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一系列相關(guān)活動。

該模式的主要內(nèi)容為：制定內(nèi)容充實的政策；對高層管理人員有明確的責任與要求；通過計劃、任務(wù)說明書等確定培訓(xùn)機會與要求，并進行專項評審；通過激勵與協(xié)商實現(xiàn)學(xué)習(xí)活動的參與；分項管理培訓(xùn)收益等。

以上3種培訓(xùn)模式是企業(yè)中經(jīng)常采用的培訓(xùn)模式。對于企業(yè)來說，采用其中的一種或幾種組合，要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模、人員狀況、企業(yè)的發(fā)展階段等因素相結(jié)合。模式是企業(yè)培訓(xùn)工作的主導(dǎo)思想，是企業(yè)培訓(xùn)的基調(diào)，在模式的指導(dǎo)下，企業(yè)還會按照具體的培訓(xùn)內(nèi)容策劃相應(yīng)的培訓(xùn)方法。

2.2目前企業(yè)常用的培訓(xùn)方法

2.2.1講授法

講授法是指培訓(xùn)者用語言表達自己想傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容，這種學(xué)習(xí)的溝通主要是單向的——從培訓(xùn)者到聽眾。講授法是成本最低、最省時間的培訓(xùn)方法，適用于各種學(xué)員對學(xué)科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。這種培訓(xùn)方法一次性傳授內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)全面，對培訓(xùn)的環(huán)境要求不高，員工平均培訓(xùn)費用較低，有利于大面積培養(yǎng)人才，但是缺少受訓(xùn)者參與、反饋及其與實際工作環(huán)境的密切聯(lián)系，導(dǎo)致學(xué)員難以吸收消化。另外，傳授方式也較為枯燥，不易吸引受訓(xùn)者的注意力。

2.2.2學(xué)徒培訓(xùn)

學(xué)徒培訓(xùn)主要是指“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”，一般在需要手工藝的工作上使用，如木匠、理發(fā)師、機械師等，其培訓(xùn)期依據(jù)所需技藝的不同而有所變化。許多企業(yè)采取了學(xué)徒培訓(xùn)的方式來提高職業(yè)工人預(yù)備隊伍的技能，使員工在某個類型的技能行業(yè)中獲得資格證書。

我國很多國營造船企業(yè)在實行這種幫帶式培訓(xùn)方式，其主要特點在于通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。優(yōu)點在于新員工在師傅指導(dǎo)下工作可以避免盲目摸索，有利于新員工盡快融入團隊，可以消除新員工進入工作的緊張感，有利于企業(yè)優(yōu)良的工作作風的傳遞，新員工可以從指導(dǎo)者那里獲得豐富的經(jīng)驗。

缺點是：為防止新員工對自己構(gòu)成威脅，指導(dǎo)者可能會有意保留自己的經(jīng)驗、技術(shù)，指導(dǎo)者本身水平對新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響，指導(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會影響新員工，不利于新員工的工作創(chuàng)新。

2.2.3工作輪換法

工作輪換法是指讓受訓(xùn)者在預(yù)訂時期內(nèi)變化工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗。以利用工作輪換進行管理培訓(xùn)為例，即讓受訓(xùn)者有計劃地到各個部門學(xué)習(xí)，如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門，在每個部門工作幾個月。實際參與所在部門的工作，或僅僅作為觀察者，了解所在部門的業(yè)務(wù)，擴大受訓(xùn)者對整個企業(yè)各個環(huán)節(jié)工作的了解。

這種方法的優(yōu)點在于：能豐富受訓(xùn)者的工作經(jīng)驗，增加對企業(yè)工作的了解；使受訓(xùn)者明確自己的長處和弱點，找到合適自己的位置；改善部門間的合作，使管理者能更好地理解相互間的問題。

不足之處在于此法激勵“通才化”，適用于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員。

3 有效性培訓(xùn)的關(guān)鍵控制點

3.1打好人力資源管理基礎(chǔ)—工作分析

工作分析就是通過系統(tǒng)分析的方法來確定工作的職責，以及所需的知識和技能的過程，其作用主要體現(xiàn)在企業(yè)管理與人力資源管理2個方面。工作分析在企業(yè)管理方面的作用為：支持企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作設(shè)計，改進工作方法，完善相關(guān)制度和規(guī)定以及樹立職業(yè)化意識。通常企業(yè)可以通過將“定崗、定編、定員”的“三定”活動作為進行工作分析的抓手。

常用的工作分析方法主要是訪談法、問卷法、觀察法、工作實踐法、工作日志法、文獻分析法、主題專家會議法等各種方法，這些方法各有利弊。企業(yè)在選用過程中應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況選用，可以是一種方法，也可以是幾種方法的組合。

工作分析的成果為工作描述和工作規(guī)范2方面的內(nèi)容，在有些企業(yè)合二為一，通稱為職位說明書(含崗位操作書)。工作分析是一把手工作，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。此工作是一個動態(tài)完善的過程，有的需要經(jīng)過多次的修改和補充才能滿足要求，公司管理層應(yīng)嚴格把控。沒有高質(zhì)量的工作分析，通常崗位設(shè)置和培訓(xùn)都會缺乏依據(jù)，培訓(xùn)的有效性就很難評估和測量，所以工作分析是培訓(xùn)有效性的關(guān)鍵控制點。

在造船企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模一般比較大、部門崗位多等特點，因此，普遍采取工作日志法來進行工作分析。具體可以由人力資源部門制定統(tǒng)一的工作日志模板，并提出記錄及定期匯總分析要求，進行工作分析。

3.2培訓(xùn)需求調(diào)查—瞄準目標

培訓(xùn)需求調(diào)查就是通過收集組織及其成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平與應(yīng)有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術(shù)和能力方面的差距，為培訓(xùn)活動提供依據(jù)。培訓(xùn)需求需要對不同的培訓(xùn)主題進行分析，分析對象包括組織高層管理者、人力資源部門、各級管理人員、其他人員等。只有調(diào)動各方面人員的積極性，使他們參與需求分析、發(fā)揮各自優(yōu)勢，才能保證需求分析的真實性、全面性和有效性。

企業(yè)中實施培訓(xùn)需求應(yīng)在3個層面進行關(guān)注：一是組織層面，表明哪些地方需要培訓(xùn)，實施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？二是任務(wù)層面，說明為了有效完成工作必須做些什么？三是個體層面，關(guān)注哪些人需要接受培訓(xùn)，需要哪種培訓(xùn)？

以上這3個層面是進行培訓(xùn)需求調(diào)查的思考框架，只有充分地做好培訓(xùn)需求調(diào)查，在后續(xù)實施培訓(xùn)過程中才能有的放矢。在造船企業(yè)，可以采用問卷法、咨詢法、訪談法、團隊討論法、測驗法等多種有針對性的方法，也可以組合使用，開展培訓(xùn)需求調(diào)查。在培訓(xùn)需求調(diào)查完成后編寫需求調(diào)查報告，將結(jié)果反饋受訓(xùn)者，這樣培訓(xùn)需求調(diào)查盡可能覆蓋到培訓(xùn)所需，確保培訓(xùn)需求調(diào)查的充分性和有效性。

3.3培訓(xùn)策劃實施—加強執(zhí)行力

培訓(xùn)策劃實施是指根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查情況，制定各項具體培訓(xùn)計劃的過程，包括確定培訓(xùn)內(nèi)容，明確培訓(xùn)的制約條件，選擇適宜的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)提供者(施訓(xùn)者)、培訓(xùn)資料、培訓(xùn)部門，為培訓(xùn)效果驗證和過程監(jiān)督確定準則等。

通常企業(yè)在年度末要進行當年的培訓(xùn)總結(jié)，評價當年的培訓(xùn)情況作為下一年度培訓(xùn)計劃編制的輸入信息之一，結(jié)合企業(yè)下一年度發(fā)展要求、人員發(fā)展狀況、產(chǎn)品情況等資料，召集相關(guān)重點部門(經(jīng)管、生產(chǎn)、設(shè)計)討論培訓(xùn)計劃的編制。計劃一旦編制，在沒有特殊情況下應(yīng)嚴格執(zhí)行。在企業(yè)管理調(diào)研中不時發(fā)現(xiàn)，不少部門的培訓(xùn)計劃不斷延后，未完成理由和原因不值得追究，表明在培訓(xùn)計劃的實施方面沒有引起重視，計劃缺少嚴肅性。

在造船企業(yè)，可以對培訓(xùn)采用分級管理的原則。人力資源部門根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展需要及培訓(xùn)需求調(diào)查制定企業(yè)整體的年度培訓(xùn)計劃，各業(yè)務(wù)歸口部門應(yīng)該指定人員進行培訓(xùn)管理工作，分解企業(yè)年度培訓(xùn)計劃，確保計劃正常實施，確因特殊原因延后時要進行分析并及時補課，必要時可以采取獎懲措施進行激勵，以加大執(zhí)行力度。

3.4關(guān)注監(jiān)視測量控制—驗證培訓(xùn)效果

培訓(xùn)效果驗證主要目的是衡量組織目標和培訓(xùn)目標是否實現(xiàn)，投資效益如何，著眼于培訓(xùn)的有效性和效率，為此培訓(xùn)效果驗證應(yīng)依據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)計劃進行，預(yù)先確定培訓(xùn)評價規(guī)則，通?？梢栽陂L期和短期2個方面展開。

將培訓(xùn)效果驗證通過4個不同的層次進行：第一層次為反應(yīng)評估，衡量學(xué)員對具體課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度，通過問卷調(diào)查、面談觀察、綜合座談等方式在課堂結(jié)束時進行。第二層次為學(xué)習(xí)評估，衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度，通過提問法、筆試法、口試法等在課程進行時或結(jié)束時進行。第三層次為行為評估，衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的使用情況，通過行為觀察、管理能力評鑒等在培訓(xùn)一季度后進行。第四層次為結(jié)果評估，衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績帶來的影響，通過生產(chǎn)率、離職率、成本效益分析、個人績效等在培訓(xùn)半年后進行。

從這四個層次進行綜合評估，最后加權(quán)評價作出結(jié)論，并將結(jié)果反饋培訓(xùn)效果驗證報告者，不足之處作為下次培訓(xùn)的整改之一，做到持續(xù)改進和培訓(xùn)循環(huán)發(fā)展。

4 結(jié)語

企業(yè)培訓(xùn)要想達到培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力，達到人與事相匹配，激勵員工工作積極性的切實作用，就要正確認識培訓(xùn)的重要意義，結(jié)合造船企業(yè)的發(fā)展階段、人員等實際情況選擇合適的培訓(xùn)模式和方法，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)機制；在具體的培訓(xùn)實施過程中，應(yīng)遵循正確的培訓(xùn)程序，抓好關(guān)鍵控制點，做好工作分析、培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)的設(shè)計策劃與實施及培訓(xùn)效果驗證。

現(xiàn)今的世界靠個人單打獨斗發(fā)展已成為過去，而依團隊共同進步的時代已經(jīng)到來。員工將自己和企業(yè)捆綁在一起和諧共贏，一個卓越發(fā)展的企業(yè)一定是把員工的成長作為第一要務(wù)而不是把員工綁在椅子上，否則創(chuàng)新、發(fā)展、卓越將成為一句空話。許多著名的世界型企業(yè)之所以能夠吸引人才、留住人才，很重要的原因是因為有完備人性化且有效的培訓(xùn)體系，將培訓(xùn)作為員工工作的一部分，樹立“員工成長企業(yè)才能收益”的理念。

總之，員工有效性培訓(xùn)是企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的基石，做好企業(yè)培訓(xùn)，才能確保企業(yè)穩(wěn)定、和諧成長。

[1]徐芳.培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.

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[3]董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

[4]顧沉珠.人力資源管理實務(wù)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2011.

2014-01-15

楊海榮(1982-)，男，工程師，主要從事企業(yè)管理研究。

F406.15

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