天津財經(jīng)大學(xué)在職研究生

摘要：在現(xiàn)代化的企業(yè)管理之中，除了既有的管理手段的應(yīng)用之外，更好地依靠制度、依靠指標來進行精細化的管理。本文重點闡述了地鐵運營公司的經(jīng)營特點、經(jīng)營風(fēng)險，在此基礎(chǔ)之上結(jié)合企業(yè)管理指標體系的意義和建立標準形成了地鐵運營公司的管理指標體系和評價方式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；指標評價體系；建立

企業(yè)管理是動態(tài)的全方位管理，一般定義為通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。除了制定一定的管理手段之外，要有很好的衡量標準，也就是將管理工作數(shù)量化，用可計算的具體數(shù)據(jù)來表明各類管理手段的應(yīng)用效果。這樣就需要考慮建立反應(yīng)各類工作的指標和評價方法，如果需要綜合考慮一個企業(yè)的整體管理情況的時候就需要建立管理指標評價體系。

1、地鐵運營公司的管理特點

地鐵運營特有的工作特點就會帶來管理工作上特有的模式，根據(jù)地鐵運營的主要工作，運營公司管理主要存在以下幾點特征。

1.1專業(yè)繁雜，設(shè)備技術(shù)風(fēng)險較大，社會影響面大

運營安全首先取決于可靠穩(wěn)定的設(shè)施設(shè)備保障，如：軌道線路設(shè)施設(shè)備安全、供電設(shè)備安全、行車設(shè)備安全、防災(zāi)報警設(shè)備安全等，在此基礎(chǔ)上加之熟練精干有責(zé)任心的員工隊伍才能保證地鐵的安全運營。雖然我們的安全等級很高，但還是存在一定的風(fēng)險，存在出事故的可能性。地鐵設(shè)備系統(tǒng)是由十幾個專業(yè)組成的一個高度協(xié)調(diào)的運輸系統(tǒng)，每一個小系統(tǒng)的事故，不論是人為的還是設(shè)備的，都可能引起整個系統(tǒng)的崩潰，導(dǎo)致運營行為停止，或是發(fā)生事故；而地鐵運輸又是一個備受市民關(guān)注的焦點，任何的小事故都會使公司的經(jīng)濟和聲譽受到極大的影響，對公司經(jīng)營產(chǎn)生巨大的震蕩。

1.2服務(wù)標準要求高，社會形象重要

地鐵是一個服務(wù)單位，地鐵運營的最重要目的就是將乘客安全、快速、準時地送到目的地，并在此過程中保持良好的服務(wù)。作為公共交通的重要組成部分，地鐵服務(wù)的好壞往往直接體現(xiàn)一個城市公共事業(yè)的服務(wù)水平，體現(xiàn)了一個城市的整體形象，所以地鐵服務(wù)就應(yīng)是高標準的，是可以代表城市整體服務(wù)水平的。

地鐵1號線全線22個車站，三條線運營情況下將有50余個車站同時對外服務(wù)，每一個車站都是公司對外形象的一個窗口。如何保證各個窗口均以統(tǒng)一的服務(wù)標準投入運營工作將是公司客運服務(wù)管理的一項重要工作。

1.3人員眾多，地點分散，管理接口繁多

運營公司現(xiàn)有員工1200余人，員工的學(xué)歷水平、職能分工、職業(yè)生涯發(fā)展都呈現(xiàn)出多樣性的特點。因此對于員工的管理不能采取一刀切的方式，而應(yīng)是分類管理，針對不同的員工設(shè)定不同的管理方式，保證公司員工的全面發(fā)展。

運營公司現(xiàn)有11個部室，辦公地點分散在全線24個不同的地點，因此必然存在工作接口多、職責(zé)不清的現(xiàn)象。如果處理不好各個部室之間的協(xié)作關(guān)系就會增加管理成本。如何清除界定各部門的職責(zé)、明確接口工作就是公司規(guī)模不斷擴大所需解決的重要問題。

1.4交通行業(yè)市場競爭激烈以及政策性虧損導(dǎo)致經(jīng)營難度大

地鐵作為城市軌道交通的組成部分，與其他交通方式的共性都是提供客運服務(wù)，但同時它們之間存在著相互替代性與競爭性，所以并不是一個壟斷行業(yè)，享受不到壟斷利益。其他公共交通工具對客流量的分流會很大程度的影響收益。

另一方面地鐵運營具有較強的公益性。目前地鐵公司的巨額虧損實際上是由兩方面原因引起的：一方面地鐵作為準公共產(chǎn)品，其一定的公益性決定運營本身的主業(yè)經(jīng)營不是以盈利為主要目的；另一方面，代表政府的地鐵公司要自籌地鐵建設(shè)資金和運營資金，負擔(dān)著沉重的財務(wù)成本去運作企業(yè)化經(jīng)營。而這一點也是我市財政困難給我們企業(yè)帶來特有的壓力。

2、指標管理體系的支持體系

由于管理指標體系不是一個獨立的體系，而是和公司其他相關(guān)管理工作配合進行的。所以在制定管理指標評價體系后需要建立一系列的支持體系。

2.1建立以管理指標為導(dǎo)向的企業(yè)文化

任何指標的設(shè)立都是從制度上進行約束的，都不是員工發(fā)自內(nèi)心的自覺行為。目標管理最終的目的是提高員工的素質(zhì)，而且是要以無形的“文化”方式提高人員素質(zhì)。員工素質(zhì)提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，所以應(yīng)通過指標的執(zhí)行逐步建立企業(yè)文化，逐步改變員工的工作意圖，由“要我干”變?yōu)椤拔乙伞薄?/p>

2.2明確各級管理者要承擔(dān)相應(yīng)的指標，承擔(dān)管理任務(wù)

任何指標不是只針對執(zhí)行層的，所有管理者都需承擔(dān)不同的管理任務(wù)，明確管理責(zé)任在指標達成過程中的責(zé)任。

2.3加強指標落實過程中的溝通

管理指標評價體系的建立并不是只針對建立指標，而是全過程管理的體現(xiàn)。必須加強執(zhí)行過程中的溝通，強調(diào)管理層與執(zhí)行層之間的溝通，強調(diào)目標考核部門與被考核部門之間的溝通。通過持續(xù)改進的思想來不斷完善指標評價體系。

2.4建立指標考核的激勵與約束體系

激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果在員工工資、獎金、福利等方面的體現(xiàn)，兩者掛鉤的程度越緊，目標管理的效果越明顯。約束體系主要包括員工在目標管理體系中所承擔(dān)的任務(wù)，所要遵守的公司制度等內(nèi)容。激勵的目的是要創(chuàng)造更多的價值，因為創(chuàng)造了更多的價值，才能獲得更大的激勵，所以激勵就是增加壓力，激勵就是目標管理的導(dǎo)向，激勵是有約束的，激勵是有限制的。激勵和約束永遠處于一種動態(tài)的平衡之中。所以只有激勵體系與約束體系有效地發(fā)揮作用，目標管理才能真正發(fā)揮作用。

3、運營公司指標管理體系的設(shè)置

根據(jù)上面的分析公司的指標管理評價體系應(yīng)該是經(jīng)濟與非經(jīng)濟、主營業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)等工作相結(jié)合的指標體系，所確定的指標必須可以充分反應(yīng)上述各類工作的過程與管理情況。

3.1指標體系中指標的特征

首先針對管理指標評價體系的總體原則進行簡要說明，設(shè)定的指標主要有以下幾方面的特性。

3.1.1具體性—所設(shè)立的指標必須是具體的，必須帶有明確的指向性，可以明確指導(dǎo)實際工作。

3.1.2可衡量性—所設(shè)立的指標必須是可以量化的，用數(shù)字可以表示、衡量的。

可達到性—所設(shè)立的指標必須是可以通過努力實現(xiàn)的，不能達到的指標沒有指導(dǎo)意義。

3.1.3相關(guān)性——所設(shè)立的指標必須與公司目標相關(guān)聯(lián)，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體化。

3.1.4區(qū)間性—所設(shè)立的指標必須設(shè)定實現(xiàn)時間，是在一定時期內(nèi)完成的。

3.2運營公司指標體系的建立

根據(jù)地鐵運營的特點，選取六方面的指標為企業(yè)管理指標評價體系的指標大項。經(jīng)濟效益指標企業(yè)風(fēng)險指標反應(yīng)一定時期內(nèi)公司經(jīng)濟狀況；運營質(zhì)量指標反應(yīng)一定時期內(nèi)運營工作的質(zhì)量；設(shè)備服務(wù)指標反應(yīng)一定時期內(nèi)設(shè)備穩(wěn)定性；人員成長指標反應(yīng)一定時期內(nèi)員工能力增長水平；安全指標反應(yīng)一定時期內(nèi)各項工作的安全狀況；管理類指標反應(yīng)一定時期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部職能管理情況.

根據(jù)上述綜合指標，還需根據(jù)各項業(yè)務(wù)的實際情況制定相應(yīng)的具體業(yè)務(wù)指標，用以全面反應(yīng)各項工作的實際情況。

3.3指標的定量方式

通過以上的指標內(nèi)容和評價方式可以初步搭建管理指標評價體系，接下來需要確定的就是指標的定量方式。

由于用于分析的指標均要求在0-100%之間，所以我們在進行分析的時候要將部分年度性指標、定性指標進行、差錯率指標進行轉(zhuǎn)化或量化。

對于年度性指標以及定性指標由于不能很好的確定正常進度情況，所以按照“完成指標記為1，未完成記為0”進行轉(zhuǎn)化或量化；對于差錯率指標則需換成完好率指標進行比較。

3.4指標體系對比參考的指標選定。

對于各項指標一般采取雷達圖的形式進行分析。主要在與戰(zhàn)略目標差距、年度目標差距、同行業(yè)平均水平差距、行業(yè)內(nèi)先進水平差距等四個方面進行分析。管理體系指標的分析主要采用雷達圖分析方法，通過指標的換算使得雷達圖內(nèi)數(shù)據(jù)均處于0-100%之間，就各經(jīng)營指標來看，當(dāng)指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指標低于既定目標水平，需要加以改進；若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，說明該指標處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險標志，應(yīng)重點加以分析改進；若處于標準線外側(cè)，說明該指標處于理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢，應(yīng)采取措施，加以鞏固和發(fā)揚。

以上就是針對建立企業(yè)管理指標體系的目的、意義、原則以及具體實施方法的研究，通過建立這套指標體系有利于企業(yè)更好地確定發(fā)展戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略目標與部門、員工的個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標與員工目標相一致，企業(yè)效益與員工利益相一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相一致的和諧發(fā)展。

作者簡介：

朱毅 天津財經(jīng)大學(xué)在職研究生，就職于天津市地下鐵道運營有限公司