《錢經(jīng)》：您所接觸的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，什么樣的合伙團隊最為常見？

楊海濤：合伙人的類型有很多種，但重要的是每個合伙人都能為公司帶來資源。這種資源可以是技術(shù)，也可以是資金，甚至是人脈。好的合伙團隊應(yīng)當由技術(shù)、市場、管理三方面組成，但現(xiàn)實中的創(chuàng)業(yè)團隊全部具備并不容易。

最常見的合伙形式是以在某一方面具有強項的合伙人主導，其它合伙人起輔助作用。比如我們之前投資過的一個研發(fā)微信應(yīng)用產(chǎn)品的團隊，它們的合伙人是技術(shù)出身，有非常棒的創(chuàng)意并能將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。但他們幾個合伙人都是技術(shù)出身，缺少營銷人才。恰巧我們接觸的另一個團隊創(chuàng)始人是一個營銷天才，最終我們促成了兩個團隊“合伙”。

《錢經(jīng)》：從投資人角度看，您更青睞什么樣的合伙制？

楊海濤：盡管西方的合伙制應(yīng)用很廣泛，但從我個人的角度，還是更喜歡東方的合伙制中有領(lǐng)導者。在我們投資合伙企業(yè)中，更喜歡那些具有絕對控股權(quán)（股權(quán)至少60%以上）、具有一定管理能力的領(lǐng)導者所創(chuàng)立的企業(yè)。在這個合伙團隊中，可以有20%左右的股權(quán)用來分給其它合伙人，剩下的股權(quán)應(yīng)留在以后作為期權(quán)吸引更多的新合伙人加入。

《錢經(jīng)》：中國的合伙企業(yè)會遇到哪些問題？出現(xiàn)的原因是什么？

楊海濤：事實上中國的合伙制企業(yè)中，合伙人能真正一起走到最后的鳳毛麟角。總結(jié)起來無外乎兩點：利益分配和企業(yè)發(fā)展理念。

我們之前接觸過的一家手機游戲公司，已經(jīng)研發(fā)出了線上產(chǎn)品，每年的銷售額能達到50萬元。但是負責技術(shù)研發(fā)的合伙人卻在產(chǎn)品上線后選擇辭職，原因是他接到一家大型游戲公司的高管職位邀請。最終幾位合伙人把利益分配完，公司就解散了。這是一個合伙創(chuàng)業(yè)中常見的問題。當產(chǎn)生利益時，繼續(xù)投資還是進行利益分配是合伙人們必須面對的問題。你不能責怪一些合伙人要求利益分配，因為他也有生活成本的壓力。

另一家做電子商務(wù)公司出現(xiàn)的則是發(fā)展方向的問題。這個團隊的合伙人此前均為公司高管，他們開始定了很高的目標。但是當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，合伙人之間開始出現(xiàn)分歧。一些合伙人可能會看得更遠，比如融資、并購、上市。而一些合伙人只是看到當下，能有上百萬的銷售額就已經(jīng)很滿足。我個人的看法是，每個行業(yè)都不是一成不變的，合伙人也不能停滯不前。創(chuàng)始合伙人并不意味著永遠都是公司的合伙人，必須和公司一起成長，否則就會被淘汰出局。

《錢經(jīng)》：如何看待資本與合伙創(chuàng)業(yè)之間的關(guān)系？

楊海濤：因為VC/PE的興起，資本與合伙企業(yè)之間的對接已成為一種新的合伙形式。但這其中也爆發(fā)出了一些問題，歸根到底是在合作過程中，雙方開始就沒有溝通好。

一個創(chuàng)業(yè)團隊中，必然會有核心的合伙團隊，資本的注入是為了促使這個企業(yè)更好發(fā)展而不是改變它。資本進入合伙企業(yè)時，應(yīng)當與企業(yè)制定相同的目標，并進行合理的KPI設(shè)定。如果訂立的目標過高，很可能導致合伙團隊無法完成，最終產(chǎn)生問題。