國內(nèi)商業(yè)銀行一直以來對流動性管理的認識停留在國家隱性流動性承諾的層次，對流動性管理投入的精力和資源與信用風(fēng)險相比還不充足。今年6月份市場流動性收緊，部分錯配較大銀行出現(xiàn)資金緊張，一時市場利率高企，銀行不僅損失了效益，聲譽也受到了影響。現(xiàn)在年底將至，市場流動性將面臨新一輪考驗。

流動性風(fēng)險管理的宏觀背景

流動性風(fēng)險是指商業(yè)銀行雖然有清償能力，但無法及時獲得充足資金或無法以合理成本及時獲得充足資金以應(yīng)對資產(chǎn)增長或支付到期義務(wù)的風(fēng)險。

流動性風(fēng)險更突出成本概念，包括時間成本和經(jīng)濟成本。流動性風(fēng)險本身不僅僅是能不能拿到錢，而是以什么成本拿到錢的概念，可以獲取資金但需付出額外成本仍然屬于流動性風(fēng)險。例如，2013年的6月份，市場的隔夜SHIBOR達到13%。若此時銀行以如此高的成本融資，這顯然是不正常的。

流動性風(fēng)險絕對不僅僅是單邊的，只要能保住支付就代表管好了流動性風(fēng)險，它一定是雙邊的，控制好風(fēng)險和兼顧好收益同樣重要。

目前流動性風(fēng)險管理的背景有幾個方面，第一是金融創(chuàng)新的普及，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，擴大了銀行系統(tǒng)的流動性風(fēng)險。第二是金融脫媒逐步深化，社會融資渠道不斷拓寬。第三是人民幣國際化進程加速。第四是利率市場化進程加快。

為有效應(yīng)對金融發(fā)展，防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險，國內(nèi)的監(jiān)管機構(gòu)也發(fā)布了一系列的監(jiān)管的指令。其中重要相關(guān)的流動性風(fēng)險管理辦法，主要強調(diào)的是管理機構(gòu)和指標。對流動性來說，主要有三個約束流動性的重要指標，LCR、NSFR、杠桿率。

商業(yè)銀行流動性風(fēng)險管理體系

商業(yè)銀行流動性風(fēng)險管理的體系，要從管理的策略、體系架構(gòu)和手段等從三個層次來看。首先要有管理的策略，接下來是管理的體系和架構(gòu)，最后是管理的技術(shù)手段，現(xiàn)在更多的是關(guān)注最后一個層面，而前兩個層面則更加重要。

（一）商業(yè)銀行流動性風(fēng)險管理的策略

第一，流動性管理必須是前瞻性的。對比金融機構(gòu)流動性的歷史水平，確保有足夠現(xiàn)金應(yīng)對未來現(xiàn)金流需求要重要得多，因此對歷史數(shù)據(jù)的計量價值是有限的，流動性管理必須預(yù)估未來的資金需求，并需找相應(yīng)的資金來源。

第二，流動性管理必須為非預(yù)期現(xiàn)金流需求預(yù)備緩沖。非預(yù)期現(xiàn)金流多數(shù)具有可能性較大但影響較小的特點，但有些則是可能性較小而影響較大，為后一種需求預(yù)備緩沖非常重要。維護和交易對手的關(guān)系、拓寬融資渠道和保持流動性儲備是提高緩沖的常用手段。

第三，流動性管理要盡可能平衡成本與收益。在極端流動性危機下，成本不是主要需要考慮的問題，然而在多數(shù)情況下，管理者必須認識到流動性不足將導(dǎo)致銀行快速倒閉，而流動性過剩也可能導(dǎo)致銀行虧損，因為保持流動性來源需要支付成本。

（二）商業(yè)銀行流動性風(fēng)險管理的體系架構(gòu)

每家銀行流動性管理都不一樣，從機構(gòu)設(shè)置的角度來說，大多都有一個資產(chǎn)負債管理委員會（ALCO），很多決策都由這個委員會制定，但是其開會的頻率不會太高，多數(shù)銀行是每季度或者是每個月一次，具體的工作則是由流動性風(fēng)險管理的部門執(zhí)行，當然這只是理論上的設(shè)計。

從部門職責(zé)來說，多數(shù)的銀行流動性風(fēng)險管理的職責(zé)都是在資產(chǎn)管理負債部或者是計劃財務(wù)部。以前老的計劃財務(wù)部功能很全，資金、交易、計劃等功能都在一起。但現(xiàn)在很多銀行的計劃財務(wù)部都分開了，基本分成計劃、資產(chǎn)負債、會計、結(jié)算、營運和資金交易等部門。國有銀行和12家股份制銀行基本上都成立了資產(chǎn)負債管理部，城商行、農(nóng)商行或者農(nóng)信社則可能還沒有成立資產(chǎn)負債管理部。

（三）流動性風(fēng)險管理重點和方法

計量和監(jiān)測的體系包括以下幾個方面：第一，現(xiàn)金流的測算和分析，包括對日?，F(xiàn)金流的預(yù)測以及對頭寸的預(yù)報；第二，前瞻性的分析和預(yù)警體系；第三，限額管理；第四，建立并完善融資策略；第五，日間流動性管理；第六，壓力測試；第七，應(yīng)急計劃。

新形勢下流動性風(fēng)險管理探討

（一）商業(yè)銀行面臨的新形勢

2010年之后到2013年，商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營形勢和2000年時所面臨的形勢有很大的不同。

第一，從大的方面來說，宏觀經(jīng)濟運行得更復(fù)雜了，潛在增長率從10%或者是9%降到了7.5%左右，這是一個很大的變化。宏觀經(jīng)濟潛在增長率下降會對銀行經(jīng)營產(chǎn)生極大的影響。

第二，去杠桿化過程中貨幣供應(yīng)增長速度會下降，過去的2000年M2的增速持續(xù)在20%左右，未來預(yù)計可能不超過15%，市場流動性將發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。

第三，監(jiān)管的政策的力度和方向發(fā)生了變化。資本新規(guī)的出臺，流動性風(fēng)險管理指引的出臺以及針對銀行同業(yè)業(yè)務(wù)的8號文等均傳達出監(jiān)管層面去杠桿的堅定決心，這將對銀行的發(fā)展產(chǎn)生深刻影響。

（二）新形勢下流動性風(fēng)險管理探討

首先，要提高流動性管理技術(shù)。我們要關(guān)注的有三方面，第一是表外業(yè)務(wù)的流動性，逐步將表外銀承、保函等業(yè)務(wù)納入整體現(xiàn)金流監(jiān)測體系中，提高對表外業(yè)務(wù)違約率的分析。第二是做周期性壓力測試，由原來的事后處置變?yōu)橹鲃宇A(yù)防，在風(fēng)險惡化前使之得到有效控制。第三是要制定有效的應(yīng)急計劃，有效的應(yīng)急計劃可針對緊急情況提前制定應(yīng)急措施，并配合壓力測試結(jié)果調(diào)整。

其次，更重要的是，銀行應(yīng)該培養(yǎng)自己的核心客戶。未來利率市場化過程中，存款穩(wěn)定是銀行流動性穩(wěn)定的基礎(chǔ)，而核心客戶的穩(wěn)定又是存款穩(wěn)定的關(guān)鍵。銀行需要及時推出現(xiàn)金管理、綜合化金融服務(wù)等多種手段，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的金融服務(wù)，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶，從而穩(wěn)定流動性的根基。

第三，商業(yè)銀行要謀求管理流動性風(fēng)險的主動性。在未來現(xiàn)有的市場結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，金融債的發(fā)行是可操作的并且是主動性很強的工具。作為資產(chǎn)負債管理，尤其是做司庫管理的，對金融債的發(fā)行筆者建議一定要提前考慮。

（作者單位：建信金融租賃公司，渤海銀行）