很多剛剛起步的創(chuàng)業(yè)者希望我能給他們提供一種循序漸進(jìn)的方法，或者一組特定的規(guī)則，只要套用公式就能幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但問題是，成功沒有固定的模式，只有思路。

成功的定義和方式因人而異，無論是在商業(yè)上還是在其他方面，這個世界上總有些天生的奇才，他們總能比一般人更加成功。我們無法成為老虎·伍茲、畢加索或莎士比亞，但任何人都能學(xué)會打高爾夫、畫畫或?qū)懺姟?/p>

我相信，商業(yè)上的大部分問題，包括生活中的問題——無論表面看上去多么復(fù)雜，其本質(zhì)都十分簡單。要處理這些問題，你就得審視它最基本的要素，辨別它的真實(shí)本質(zhì)。此外，永遠(yuǎn)不要臆測，不要只看表面現(xiàn)象。這種思維方式成了我這些年來最有力的商業(yè)工具之一。

避免業(yè)績驅(qū)動

所有的企業(yè)家在初次創(chuàng)業(yè)時都有以銷售為主導(dǎo)的心態(tài)。他們希望銷售額每月、每天，甚至每小時不斷增長。我本人也曾經(jīng)歷過除了每周銷售數(shù)據(jù)外，對其他事情一概不關(guān)心的階段。我的投資人也是一樣，他們當(dāng)中有很多是會計(jì)出身，卻從來不過問利潤情況。他們只關(guān)心銷售情況。

這是以銷售為主導(dǎo)的心態(tài)。這種心態(tài)的主要觀點(diǎn)是：把全部精力都投入到銷售中。不過，這其實(shí)非常危險，特別是當(dāng)你在地下室里干著小本經(jīng)營的時，這種心態(tài)尤其不可取。

為什么呢？因?yàn)殇N售不等于現(xiàn)金，而現(xiàn)金才是你賴以生存的基礎(chǔ)。一旦沒有錢，生意就完蛋了，一切都結(jié)束了?，F(xiàn)在我們回到現(xiàn)實(shí)中：你的資本金是有限的。如果你的毛利率不夠，無法達(dá)到收支平衡，你就得動用你的資本金來填補(bǔ)虧空。一旦過多地動用資金，你的資金鏈很快就會斷裂。

我們從中可以得出兩條重要的規(guī)則，這兩條規(guī)則適用于所有的初創(chuàng)企業(yè)。第一條，保護(hù)你的資金。你的資金應(yīng)該被運(yùn)用到能在短期內(nèi)產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)中。第二條，盡你所能維持高額的月度毛利率。不要跟風(fēng)去進(jìn)行任何形式的微利銷售。

你可能會覺得這些規(guī)則看起來太簡單，但你必須嚴(yán)格遵守這些規(guī)則。在銷售為主導(dǎo)的心態(tài)控制下，人們很容易改變主意。

博比·斯通就是個典型的例子。在過去14年半的漫長日子里，他所接受的訓(xùn)練就是從銷售角度出發(fā)思考問題。他唯一的任務(wù)就是在不低于底價的情況下，盡可能多地賣出商品，從來不去思考到底產(chǎn)生了多少毛利潤。

那么，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)在某些月份商品不太好賣時，他會做什么呢？按照他的計(jì)劃，我們知道他的月度銷售額應(yīng)該達(dá)20000美元，才收支平衡。現(xiàn)在一個月已經(jīng)過去3個星期了，他只銷售了10000美元的商品。他著急了，開始給銷售代表們打電話催促，直到有一天突然發(fā)現(xiàn)有人愿意購買10000美元的商品，但要求他降價銷售。于是，博比和客戶談判之后，給了客戶一個好價錢，交易成功了。博比很高興，因?yàn)樗麑?shí)現(xiàn)了銷售目標(biāo)，在搬走了一噸貨物之后，他來到海琳面前，高興地說，“我們成功了，這個月的銷售額已經(jīng)達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)了?！?/p>

保持收支平衡

他真的成功了嗎？

首先，我們看到，他沒有達(dá)到收支平衡。在和客戶的談判中，他把自己的毛利率縮減到10%。在這個案例中，如果要達(dá)到收支平衡，則每銷售20000美元的商品，毛利率就必須維持在40%以上，也就是至少8000美元的毛利潤。他以40%的毛利率銷售了10000美元的商品，又以10%的毛利率銷售了10000美元的商品，整體贏利5000美元。實(shí)際上，他的平均利潤率是25%，而不是40%。這樣的利潤率根本不可能負(fù)擔(dān)所有的花費(fèi)，這當(dāng)中有3000美元的缺口，而這個缺口只能用儲備金去填補(bǔ)。這樣的情況再持續(xù)5個月，海琳那15000美元的投資就全部花光了。

第二，他在浪費(fèi)自己的時間，這些寶貴的時間本應(yīng)該被用在那些能幫助他實(shí)現(xiàn)高額利潤的優(yōu)質(zhì)客戶身上，一般來說這樣的客戶規(guī)模較小。這時，我們就要提到另一條規(guī)則：花時間去聯(lián)系那些能幫助你實(shí)現(xiàn)最高額利潤的優(yōu)質(zhì)客戶，讓低利潤客戶自己來找你，并且通過談判來提高價格。

此外，博比把10000美元的訂單放在一個客戶身上，這樣做也不妥，萬一客戶無力支付貨款怎么辦？賬期過長怎么辦？這些都是風(fēng)險，而當(dāng)這些風(fēng)險都投射在唯一一個客戶的身上時，風(fēng)險就擴(kuò)大了。這樣說并不代表認(rèn)為以銷售為主導(dǎo)的心態(tài)全無可取之處。只要能保持收支平衡，以銷售為主導(dǎo)就是一件好事。

如果僅僅是為了彌補(bǔ)淡季的銷量，就去犯下一些代價過高的錯誤，那么我建議你，寧可無所作為地熬過那個慘淡的時期，也不要壓縮你的毛利率。

你必須關(guān)注你的長期目標(biāo)，把其作為制訂商業(yè)計(jì)劃的依據(jù)和基礎(chǔ)。博比和海琳的遠(yuǎn)期目標(biāo)是贏得財(cái)務(wù)獨(dú)立，以銷售為主導(dǎo)的心態(tài)將使他們只關(guān)注短期目標(biāo)，阻礙他們?nèi)リP(guān)注長期目標(biāo)。

如果你遇到連續(xù)幾個月都銷量欠佳的情況怎么辦？你可以作出如下判斷——這個業(yè)務(wù)不可行，或者你沒有能力維持高額的毛利率，無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

監(jiān)控報表數(shù)據(jù)

人們通常會被那些高銷量、低利潤的月度報表所迷惑。他們會把價格調(diào)低，低于競爭對手的報價，這樣就能維持銷售業(yè)績。人們會覺得自己干得不錯，只要銷售額一直在增長，回款賬期比付款賬期要短，你就不會缺錢。

但問題是，人們要支付的賬單永遠(yuǎn)比想象的多。你可能在毫無知覺的情況下就面臨破產(chǎn)。一切都是突如其來的，可能連續(xù)幾個月銷量下降，你的儲備金被吞噬，你失去一切。

要避免這種悲慘的命運(yùn)，你就必須遵守商業(yè)規(guī)則，監(jiān)控報表數(shù)據(jù)。在充分觀察了解之后，我們可以繪制出一張圖表，這張圖表能告訴我們到底發(fā)生了什么，能給我們帶來商業(yè)直覺。圖表越清晰，直覺也就越強(qiáng)烈，然后，你會發(fā)現(xiàn)自己能夠做出正確的決定了，或者是到了進(jìn)行其他嘗試的時候了。

堅(jiān)持到底并不容易，而我的任務(wù)就是讓博比和海琳更全面地看清形勢，同時還要保證博比專注于提高利潤。

他和海琳都在努力奮斗，想把平均利潤率維持在40%以上，但他同時也接受那些只有9%的毛利率的訂單。所以，我讓海琳來負(fù)責(zé)控制利潤。

他面前曾經(jīng)有一筆3000美元的訂單，不過這筆生意的毛利率只有13%，能為他們增加390美元的銀行存款。海琳告訴他不能做，博比非常不理解，“如果我們不賣東西，生意該怎么做下去??？”他不明白銷售怎么就會危及業(yè)務(wù)，這和他過去14年里學(xué)到的東西是完全矛盾的。

盡管如此，我仍然讓他們堅(jiān)持這個原則。第一年年底，我們坐下來分析時，發(fā)現(xiàn)如果沒有博比的失業(yè)津貼，他們的賬面將虧損5000美元。我一開始就警告過他們，在第二年，沒有津貼可拿，他們的日子將比第一年更加難熬，事實(shí)上也的確如此，當(dāng)他們遭遇到連續(xù)兩個月的銷量下滑時，他們的財(cái)務(wù)出現(xiàn)了危機(jī)。我給他們兩個選擇：再投入10000美元的存款，或者兩個月不要領(lǐng)工資。他們選擇了后者。

度過這段最艱難的日子后，慢慢地，博比和海琳的收入開始增加了，客戶群也開始擴(kuò)張。盡管如此，他們?nèi)匀辉谶B續(xù)一年半的時間里逐月監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)變化，按照不同的產(chǎn)品類別分別觀察其銷售狀況和毛利率，同時還跟蹤分析了10個不同類別的支出數(shù)據(jù)，并最終取得了他們希望達(dá)到的業(yè)績。