對移動互聯(lián)網(wǎng)反應遲鈍的宏碁，在短短兩年間，經(jīng)歷了從天堂到地獄的遭遇。而更惱火的是，這樣的遭遇沒有改觀的跡象。

11月5日，宏碁發(fā)布的2013年第三季度財報顯示，公司在該季度內(nèi)大幅虧損131億元新臺幣（約合4.4億美元）。宏碁在聲明中稱：“虧損主要是受到了毛利率的拖累，主要與加緊銷售Windows 8.1和相關(guān)的庫存管理有關(guān)?！蓖瑫r，宏碁董事長王振堂表示對公司重大虧損負責，將在明年1月卸任CEO職位，由現(xiàn)任總裁翁建仁接任。

業(yè)績巨虧和高層變動的消息震驚了投資者和行業(yè)人士。11月6日，在宏碁發(fā)布財報的第二天，宏碁股價即跌停至16.9元新臺幣。

宏碁的業(yè)績下滑并不讓人意外。10月10日，Gartner發(fā)布的報告顯示，今年第三季度全球PC出貨8030萬臺，同比下降8.6%，成為PC銷量連續(xù)下滑的第6個季度。其中，宏碁倚重的歐洲在所有區(qū)域市場中表現(xiàn)最糟糕，PC銷量同比下降13.7%，份量次之的美國則下降了3.5%。大環(huán)境如此，在產(chǎn)品上少有亮點的宏碁的出貨同比劇降22.6%，僅占有全球8.3%的市場份額，堪堪保住PC行業(yè)第4的位置。

但是，在宏碁增長乏力的同時，聯(lián)想、惠普和戴爾卻都出現(xiàn)了PC銷量增長。Gartner指出，聯(lián)想全球出貨量同比增長2.8%，惠普增長1.5%，戴爾的市場份額也增長了1.1個百分點。唯一令王振堂稍感寬慰的是，臺灣兄弟品牌華碩的出貨量銳降22.5%，排名仍在自己身后。

面對移動智能終端的沖擊，最初沒人能夠想象臺灣這家從代工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的PC企業(yè)會如此不堪一擊，并且至今找不到突圍之道。

本刊記者獲悉，為了扭轉(zhuǎn)頹勢，宏碁創(chuàng)始人施振榮將再次出山，希望再度建立起“新宏碁文化”的基因，并為此在公司內(nèi)成立了一個變革委員會，由施振榮和另一位公司創(chuàng)始人黃少華分別擔任召集人與執(zhí)行秘書。該委員會希望通過實施裁員和發(fā)行新股融資等一系列措施，再造宏碁。

創(chuàng)始人在企業(yè)危難之際復出，在行業(yè)內(nèi)并不鮮見，但有成功者如柳傳志。2009年，聯(lián)想因受金融危機影響出現(xiàn)巨虧，隱退幕后的創(chuàng)始人柳傳志也宣告出山，進行戰(zhàn)略性調(diào)整，最終幫助聯(lián)想渡過難關(guān)。柳傳志后于2011年11月再度淡出聯(lián)想集團。也有失敗者如楊致遠。2007年，職業(yè)經(jīng)理人特里·賽梅爾治理雅虎無方，公司創(chuàng)始人楊致遠復出擔任CEO，也未能幫助雅虎成功涉險，最終于2012年初被公司驅(qū)逐。而施振榮的今次復出，最終能復制柳傳志的成功，還是如失意的楊致遠呢？

從云端墜落地獄

2004年，宏碁生產(chǎn)的筆記本電腦躋身全球前五，在歐洲更是銷售量第一。彼時，宏碁創(chuàng)始人施振榮功成身退，把董事長的接力棒交給了王振堂。

在王振堂執(zhí)掌的最初幾年，因為華碩推出的上網(wǎng)本在市場上大受歡迎，押注該領(lǐng)域也讓宏碁步入企業(yè)發(fā)展的巔峰。2007年至2010年間，宏碁通過并購連續(xù)拿下美國第四大PC品牌Gateway、歐洲電腦廠商Packard Bell、廉價PC品牌eMachine和方正電腦，采取“多品牌策略”，讓其市場份額一度達到21.2%，與當年的第一名惠普的市場份額只差0.2個百分點。

做大后的宏碁開始迷失自己，奪冠的野心也讓宏碁高管無視市場變遷。2010年，隨著蘋果公司陸續(xù)推出iPhone智能手機、iPad平板電腦，全球掀起了一股移動終端浪潮，PC市場受到挑戰(zhàn)，過度看重上網(wǎng)本業(yè)務的宏碁首當其沖，逐漸由盛而衰。

Gartner最近公布的一份報告認為，消費者持續(xù)由PC向平板轉(zhuǎn)移，他們將平板當成日常內(nèi)容消費設(shè)備，這種趨勢繼續(xù)削弱PC的銷量。這對于在PC業(yè)務上停留于吃老本的宏碁來說堪稱致命。并且，為了沖刺市場占有率并購的捷威、 Packard Bell、eMachines，如今都成了宏碁沉重的包袱。5年前，宏碁為購得Gateway和Packard Bell等資產(chǎn)，支出了99.4億新臺幣，目前，在全球PC市場持續(xù)萎縮的背景下，購入資產(chǎn)的價值已經(jīng)大為下降。更重要的是，在智能手機、平板電腦等移動領(lǐng)域沒有建樹的宏碁，其品牌價值在無形之中遭到減損。

相比之下，PC行業(yè)冠軍廠商聯(lián)想的日子要好許多，聯(lián)想出貨同比增長2.8%，市場份額達17.6%，仍為第一大PC廠商。這主要得益于聯(lián)想提前進行了在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的布局，在智能手機和平板電腦領(lǐng)域都收獲不小。

王振堂在辭任講話中談到，經(jīng)過過去的兩年再造，公司仍陷虧損，他當然要下臺。他表示，對無法領(lǐng)導公司東山再起感到遺憾，對公司近期一系列重大虧損有著不可推卸的責任。

錯誤的戰(zhàn)略

其實，王振堂很早就預測到了移動終端的潛力，并為此進行了布局，他在2008年收購了中國臺灣倚天手機，但他并未全力發(fā)展手機業(yè)務。現(xiàn)在，曾經(jīng)略有聲勢的倚天手機已無處可覓，而宏碁手機至今還處于試水階段。

手機業(yè)務沒有成功，宏碁卻匪夷所思地全力押注妥協(xié)產(chǎn)品——上網(wǎng)本。即使如此，它的好光景也只持續(xù)了兩年。

王振堂的錯誤判斷“耽誤”了宏碁。為了扭轉(zhuǎn)困境，王振堂從海外請來意大利人紀凡可·蘭奇擔任全球總裁兼CEO，營業(yè)凈利比前一年增長了50%，但隨后逐漸衰退。業(yè)績顯示，宏碁在2011年全年累計虧損達到了64億元新臺幣。虧損主要是由于在歐洲、中東和非洲地區(qū)的一次性核銷經(jīng)營虧損并支付重組補償所致，而核銷賠償主要就是渠道手中的上網(wǎng)本產(chǎn)品。為此，蘭奇閃電離職。彼時傳言稱蘭奇離職，是因為他與王振堂在宏碁未來的發(fā)展策略上存在分歧。后來，加盟聯(lián)想集團后的蘭奇承認這一說法，稱離職是由于他與宏碁董事會在戰(zhàn)略層面存在分歧，并直指宏碁在移動終端領(lǐng)域動作過于緩慢。

蘭奇的辭職與加盟，對宏碁與聯(lián)想在歐洲市場的份額產(chǎn)生了此消彼長的作用。宏碁曾是歐洲市場的王者，長期霸占著這個市場筆記本電腦領(lǐng)域第一的位置。但來自Gartner的最新數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想第二季度在歐洲市場的PC出貨量超越宏碁，市場份額已上升至12%，第三季度達到15%。在智能手機和平板電腦領(lǐng)域，聯(lián)想“四屏一云”的PC+戰(zhàn)略也已初具規(guī)模，構(gòu)建了“軟件+硬件+云端服務”的整體生態(tài)系統(tǒng)。在PC行業(yè)排名第二的惠普公司雖然不再繼續(xù)推出移動智能終端，但它們緊跟市場需求，推出了兼具筆記本和平板電腦功能的超極本，也在一定程度上迎合了移動計算的大潮。

告別王振堂時代

據(jù)臺灣媒體報道，王振堂在宣布去職時頗為傷感。他表示，面對PC產(chǎn)業(yè)變局，宏碁無法走出困境，為了讓公司可以脫胎換骨，因此5月起便向董事會請辭董事長以及CEO，也讓董事會正式面對接班的問題。

自1981年10月進入宏碁以來，王振堂已在這家公司度過整整32年，從采購電子零件的基層員工做起，一路攀升至宏碁的最高管理者。王振堂真正主持宏碁大局始于2001年，他曾經(jīng)帶領(lǐng)宏碁實現(xiàn)從運營利潤510萬美元到6360萬美元的10倍跨越。但這個曾臨危受命成功拯救宏碁的元老，最終也讓公司錯失移動互聯(lián)網(wǎng)大潮。

本刊記者了解到，為了讓新的團隊更好地接班，宏碁的內(nèi)部改革已經(jīng)開始。留任公司董事長一職的王振堂以“打銷、重整、變革”為調(diào)整方針，對公司內(nèi)部進行“清掃垃圾”。王振堂就此談道，這兩年深受資產(chǎn)價值評估、商譽價值減損的困擾，不僅打亂營運方針，在新產(chǎn)品的開發(fā)上也經(jīng)常出現(xiàn)干擾，因此董事會決議徹底解決此問題，決定提列百億、打銷無形資產(chǎn)減損。而為了重整團隊，宏碁決定全球裁員7%，預計每年可節(jié)省1億美元營銷費。同時，宏碁規(guī)劃以每股21新臺幣，進行1.36億股的現(xiàn)金增資案，預估募集28.56億新臺幣。

為了扭轉(zhuǎn)頹勢，宏碁創(chuàng)始人施振榮也已宣布第3次復出，主導公司變革。他對外公開稱，變革是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的常態(tài)，未來他將以之前二度推動宏碁再造的經(jīng)驗來提供意見，希望讓未來的組織再度建立起“新宏碁文化”的基因，并且能一代一代傳承下去。

施振榮是宏碁的創(chuàng)始人，曾讓宏碁成為臺灣首屈一指的自有品牌電腦制造商，這使得他被尊為臺灣“IT教父”。此番教父級人物的再度復出，在士氣上給宏碁帶來了一絲希望。在過去的幾十年間，施振榮曾兩次施以手術(shù)，讓宏碁化險為夷。其中一次，施振榮將宏碁業(yè)務簡化為品牌和制造業(yè)務；另外一次，則是讓宏碁專注做品牌，兩次的改造都促進了宏碁的快速發(fā)展。

值得注意的是，前兩次宏碁再造的背景是：公司內(nèi)部策略錯誤或者總體經(jīng)濟不夠景氣，但這次面對的卻是整個PC產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。因此，施振榮的復出不免讓人想起柳傳志當年的出山。

2009年，65歲的柳傳志因聯(lián)想業(yè)績大幅下滑，再度披掛上陣，他彼時對媒體表示，“聯(lián)想是我的命，需要我出來的時候我義不容辭?！边@種勇氣和擔當，讓聯(lián)想整個集團的士氣得到鼓舞。與此同時，他重新調(diào)整組織架構(gòu)，成立了面向客戶的成熟市場集團和新興市場集團，3個月后，聯(lián)想走上良性發(fā)展軌道。

有企業(yè)管理的專家指出，創(chuàng)始人往往是企業(yè)的“靈魂人物”，他們的復出往往能夠以其強大的號召力、獨特的個人魅力，振興企業(yè)士氣，提高凝聚力。另外，這些人大多擁有遠見的戰(zhàn)略眼光和企業(yè)文化管理能力，能夠調(diào)整戰(zhàn)略，讓公司駛向正確的航向。不過，施振榮也要吸取楊致遠復出失敗的教訓。