亞普汽車部件股份有限公司是一家汽車零部件制造企業(yè)，得益于近年來中國(guó)汽車市場(chǎng)快速發(fā)展，正處于企業(yè)快速擴(kuò)張期，在中國(guó)國(guó)內(nèi)設(shè)立多家生產(chǎn)分廠與控股公司，在境外也擁有四家全資子公司，管理區(qū)域的擴(kuò)展、管理鏈條的延伸使企業(yè)面臨較以往更大的管控風(fēng)險(xiǎn)。2008年開始，基于股東方與企業(yè)自身管理需求，亞普公司開始了內(nèi)控體系構(gòu)建工作。亞普公司內(nèi)控體系構(gòu)建遵循現(xiàn)有流程梳理，內(nèi)控框架（內(nèi)控手冊(cè)）編制、自我評(píng)估維護(hù)更新、內(nèi)控測(cè)評(píng)監(jiān)督實(shí)施過程。

一、內(nèi)控體系構(gòu)建工作的部門和內(nèi)控工作小組的定位與人員構(gòu)成

根據(jù)企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。

具體至亞普公司，公司章程規(guī)定：董事會(huì)負(fù)責(zé)制訂公司的各項(xiàng)基本管理制度；公司董事會(huì)秘書工作制度明確：董事會(huì)秘書應(yīng)協(xié)助公司董事會(huì)加強(qiáng)公司治理機(jī)制建設(shè)，包括建立健全公司內(nèi)部控制制度。在構(gòu)建內(nèi)控體系之初，內(nèi)控建設(shè)牽頭部門曾有兩種不同選擇意見：亞普控股股東偏向選擇公司財(cái)務(wù)部，而公司另一股東方在宣貫內(nèi)控推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，認(rèn)為以總經(jīng)理辦公室、戰(zhàn)略規(guī)劃部等綜合部門為牽頭部門開展內(nèi)控推進(jìn)比財(cái)務(wù)部這樣一個(gè)具體業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)性更強(qiáng)，更能體現(xiàn)內(nèi)控體系構(gòu)建涵蓋整個(gè)公司范圍，而不僅局限于與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)防范。

最終基于公司實(shí)際狀況，亞普公司管理層認(rèn)為公司財(cái)務(wù)部具有建立財(cái)務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建成熟經(jīng)驗(yàn)，并且財(cái)務(wù)內(nèi)控體系是公司內(nèi)控體系的重要內(nèi)容。將公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建牽頭部門確定為財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)內(nèi)控大綱編制的財(cái)務(wù)部副總監(jiān)作為內(nèi)控建設(shè)推進(jìn)工作的具體負(fù)責(zé)人，同時(shí)成立內(nèi)控構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)組與工作組，領(lǐng)導(dǎo)組成員由公司管理層和董秘組成，保證本次內(nèi)控推進(jìn)的權(quán)威性，工作組由各業(yè)務(wù)部門總監(jiān)與各部門業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任工作組成員，保證此次內(nèi)控推進(jìn)落地。各部門業(yè)務(wù)骨干的加入使工作組具備梳理與構(gòu)建公司總體內(nèi)控架構(gòu)的能力，內(nèi)控工作組作為跨部門項(xiàng)目小組成立。

二、公司內(nèi)控工作組與聘用外部服務(wù)機(jī)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)離不開外部中介機(jī)構(gòu)的幫助，但如何處理內(nèi)控工作組與中介機(jī)構(gòu)關(guān)系是一個(gè)難題。中介機(jī)構(gòu)具有全局觀念，眼界寬廣，具有多個(gè)企業(yè)內(nèi)控體系實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)，由于內(nèi)控體系建設(shè)外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)多為會(huì)計(jì)師事務(wù)所出身，其控制活動(dòng)基本出發(fā)點(diǎn)為財(cái)務(wù)角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求等相結(jié)合。如果依賴外部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)建內(nèi)控體系，企業(yè)業(yè)務(wù)人員參與不足或應(yīng)付了事，建成的內(nèi)控體系必然實(shí)用性不足，缺乏與公司業(yè)務(wù)的結(jié)合，降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率，甚至與企業(yè)原有管理流程有較大沖突，也不利于內(nèi)控骨干的培養(yǎng)。

亞普公司考慮到內(nèi)控體系構(gòu)建必須與業(yè)務(wù)相適應(yīng)，全員內(nèi)控應(yīng)著重培養(yǎng)員工的內(nèi)控意識(shí)與技能，決定以公司內(nèi)控工作組成員作為內(nèi)控手冊(cè)各業(yè)務(wù)循環(huán)具體編撰人，依據(jù)公司實(shí)際業(yè)務(wù)操作、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引中涉及業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)、股東方內(nèi)控手冊(cè)中對(duì)下屬企業(yè)控制要點(diǎn)進(jìn)行內(nèi)控手冊(cè)草稿的首次編寫，財(cái)務(wù)部牽頭統(tǒng)稿后依據(jù)對(duì)內(nèi)控指引的理解組織工作組初次修訂，后續(xù)再根據(jù)內(nèi)控自我評(píng)估與外部中介機(jī)構(gòu)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行再次修訂。

內(nèi)控手冊(cè)編制前，亞普公司引入中介機(jī)構(gòu)對(duì)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)與重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，對(duì)亞普公司現(xiàn)階段管控特征進(jìn)行分析，并對(duì)管理的深度、幅度進(jìn)行明確定位。依據(jù)亞普公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，中介機(jī)構(gòu)認(rèn)為公司集權(quán)型管理特征明顯，采購(gòu)、銷售、研發(fā)，重大投融資決策權(quán)均集中于母公司總部，生產(chǎn)分廠作為生產(chǎn)基地存在，子公司財(cái)務(wù)由總部直管。集權(quán)型企業(yè)意味著企業(yè)的主要內(nèi)控集中于總部管理中。

三、如何使內(nèi)控要求與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、管理體系高度契合

內(nèi)控手冊(cè)編制提供了一個(gè)梳理、構(gòu)建企業(yè)整體內(nèi)控框架的機(jī)會(huì)，企業(yè)可以以此為契機(jī)，全面梳理企業(yè)內(nèi)控環(huán)境與具體業(yè)務(wù)控制，達(dá)到推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)的目的。

在內(nèi)控手冊(cè)編制過程中，內(nèi)控構(gòu)建人員首先要認(rèn)識(shí)到脫離實(shí)際業(yè)務(wù)的內(nèi)控只能阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，不但達(dá)不到控制風(fēng)險(xiǎn)目的，還可能降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。其次要認(rèn)識(shí)到內(nèi)控體系與企業(yè)現(xiàn)有其他管理體系是對(duì)企業(yè)相同業(yè)務(wù)不同角度的認(rèn)知與控制，相互間存在交叉。構(gòu)建內(nèi)控體系，對(duì)于有管理基礎(chǔ)的企業(yè)不需要重起爐灶。

亞普公司成立多年，管理基礎(chǔ)較好，各方面管理制度較多，但對(duì)照內(nèi)控要求，未能達(dá)到流程順暢、制衡有力的要求。企業(yè)在進(jìn)（下轉(zhuǎn)第26頁(yè)）（上接第18頁(yè)）行內(nèi)控體系構(gòu)建時(shí)，對(duì)照內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)與規(guī)范要求，對(duì)采購(gòu)、銷售、存貨、招投標(biāo)、基建、風(fēng)險(xiǎn)管理、重大事項(xiàng)授權(quán)等重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致討論，形成修訂意見，上報(bào)管理層討論。在梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)，充分尊重現(xiàn)行業(yè)務(wù)操作。如采購(gòu)付款業(yè)務(wù)原內(nèi)控規(guī)范中，要求采購(gòu)人員核對(duì)訂單、入庫(kù)單、發(fā)票三單一致性后，將三單送交財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)核查后付款。在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中，亞普公司采取作法是：采購(gòu)員經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)供應(yīng)商采購(gòu)訂單、倉(cāng)庫(kù)保管員負(fù)責(zé)核對(duì)系統(tǒng)內(nèi)訂單與入庫(kù)數(shù)量一致性，供應(yīng)商送貨后直接將發(fā)票（后附入庫(kù)單）寄送財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)核對(duì)發(fā)票與入庫(kù)單數(shù)量一致性，同時(shí)核對(duì)發(fā)票價(jià)格與訂單價(jià)格無差異后直接入賬，將相應(yīng)付款記入應(yīng)付賬款，信用期到后直接付款。實(shí)際作業(yè)流程與內(nèi)控要求不完全相符，但同樣達(dá)到崗位間監(jiān)督與制衡目的，且為ERP系統(tǒng)內(nèi)固化流程，不必為了教條地執(zhí)行內(nèi)控規(guī)范，而將現(xiàn)有流程更改。

亞普公司目前已通過QS16949、OHS14001等質(zhì)量、環(huán)保、安全生產(chǎn)、研發(fā)管理體系第三方認(rèn)證，在質(zhì)量、環(huán)保、安全生產(chǎn)、研發(fā)業(yè)務(wù)模塊的管理流程清晰，風(fēng)險(xiǎn)控制全面，能滿足大部分內(nèi)控要求，在直接引入同時(shí)補(bǔ)充部分內(nèi)控措施與流程（如廢舊回料處置招投標(biāo)流程）即可。

四、如何使內(nèi)控建設(shè)與推進(jìn)成為公司長(zhǎng)效行為與風(fēng)險(xiǎn)管理的重要防線

如何避免內(nèi)控體系建設(shè)成為運(yùn)動(dòng)式行為，除了以上提及的領(lǐng)導(dǎo)重視，提高內(nèi)控建設(shè)的權(quán)威性；內(nèi)控建設(shè)與業(yè)務(wù)活動(dòng)相適應(yīng)外，還應(yīng)堅(jiān)持進(jìn)行內(nèi)控體系的自我評(píng)估與內(nèi)控測(cè)評(píng)監(jiān)督，將內(nèi)控缺陷與缺陷整改作為內(nèi)控體系更新維護(hù)與績(jī)效考核的重要依據(jù)。

亞普公司自2009年以來，已連續(xù)五年來在集團(tuán)公司范圍由財(cái)務(wù)部牽頭進(jìn)行內(nèi)控自我評(píng)估，審計(jì)部門對(duì)重大業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)控審計(jì)測(cè)評(píng)，并在此基礎(chǔ)進(jìn)行了系列管理整改，優(yōu)化管理流程，修訂管理制度，確保內(nèi)控體系建設(shè)良性循環(huán)。連續(xù)五年來，外部中介機(jī)構(gòu)均對(duì)公司內(nèi)控出具了無保留鑒證意見。內(nèi)控體系成為亞普公司風(fēng)險(xiǎn)管理的重要防線，成為公司近年來跨越式發(fā)展的體系保證。

經(jīng)過幾年來內(nèi)控體系建設(shè)的探索與實(shí)踐，亞普公司積累了在內(nèi)控制度建設(shè)、內(nèi)控自我評(píng)價(jià)方面的一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，今后還將在優(yōu)化內(nèi)控體系運(yùn)行方面，如內(nèi)控流程信息化、內(nèi)控措施業(yè)務(wù)前置化、內(nèi)控建設(shè)績(jī)效考核做出進(jìn)一步探索，以求構(gòu)筑信息化及以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。

（作者單位：亞普汽車部件股份有限公司）