（接上期）

匯源最大的一次調整從去年下半年開始，對整個銷售系統進行大換血。

由于之前匯源在銷售方面更重視經銷商，核心問題是調動經銷商的積極性。所以，匯源所有的業(yè)務人員從上到下一直都是把心思用在經銷商身上。朱新禮還每月出新政策，刺激經銷商提貨。

果汁銷售的季節(jié)性較強，春節(jié)、中秋節(jié)等節(jié)日銷量高，但平常日子，銷量馬上就會下降。這導致經銷商往往在旺季大量囤貨，再在銷售淡季慢慢出清，當其積貨越來越多時 ，問題便暴露出來了，庫存也越來越不新鮮。

與此同時，整個飲料行業(yè)的發(fā)展已然發(fā)生很大的變革，“所有的競爭對手不再抓經銷商，都去抓終端了，匯源在這方面卻反應很慢?！敝芗t衛(wèi)反思道。

意識到抓終端的重要性后，匯源從去年下半年開始，首先加強了核心網點建設。匯源強項在商超鋪貨率，在核心店的建設上則較為薄弱，朱新禮提出每個縣城至少保證有50家店都設置專架擺放匯源產品。效果很顯著，今年上半年的月銷量已經連續(xù)增長。

朱新禮還大膽地調整了經銷商與分銷商的關系。包括主動找到優(yōu)秀的二級經銷商直接建立聯系，并與二級批發(fā)商、經銷商簽訂三方協議。策略核心就是要求經銷商不能獨賺利潤，匯源會拿出固定的利潤分給二級批發(fā)商，提高他們的積極性，以減少中間費用，同時提高終端鋪貨率。

事實上，匯源在銷售方面始終缺乏長期規(guī)劃，周紅衛(wèi)坦言：“之前匯源的計劃都是滾動性計劃”。7月份做的是8、9月份的預算，但等7月產品做出來之后再去采購會來不及，生產和銷售時刻處于矛盾之中，改革之后，朱新禮要求提前一年做預算。

在品類劃分上，去年開始，匯源重點加強了小包裝產品，在低濃度產品方面，則新推出了“冰糖葫蘆”，這是近年匯源在中低濃度市場最為成功的一款產品，其他大多數新品，要么半路夭折，要么“隱退江湖”，幾乎在市面很難見到。

早在20世紀90年代初，碳酸飲料還是市場主導產品的時候，匯源就前瞻性地看到了果汁飲料市場的發(fā)展?jié)摿?，但是?001年到2002年，統一以“鮮橙多”占盡了市場的風頭。當時業(yè)內曾有過一個測算，匯源10年共賣了60億元，而統一鮮橙多僅在2002年就賣了近30億元。面對如此快速發(fā)展的市場，作為國內果汁行業(yè)的老大匯源沒有理由不參與其中。

匯源在接下來幾年里一直努力推動其產品線的擴張，無論是最早的“真鮮橙”、“她他水”，還是后來推出的“全有”混合型果蔬汁、“百利哇”、“奇異王果”以及果汁醋等，不是無疾而終就是市場表現不盡如人意，始終無法完成品牌升值的使命。而此時，低濃度果汁市場已經風起云涌，從可口可樂到康師傅再到統一，幾乎被幾大巨頭瓜分。

“這方面確實需要檢討，我們推出的新產品不少，但是能夠堅持推下去的不多，基本上中途就斷了?！?/p>

朱新禮并未回避所走的彎路：“很多產品推出來時過于倉促，而團隊對于整個新產品的調研，持之以恒的推廣計劃，往往缺乏耐心，一看市場有個坎兒，大家就退回來，又推出一個，不行了，就再推新品?！?/p>

不難總結的是，匯源始終在推新產品方面“試錯”，卻完全沒能抓住焦點、把握重點。但在周紅衛(wèi)看來，這些產品的失利也和匯源的體制有關。以往向市場投入新產品，主要把資金都投給經銷商，但經銷商在售賣時，并不一定把所有的資金都投入到終端。而匯源自己在終端建設方面做得并不到位，這就直接導致其問題顯著，“除了產品鋪貨率很低，由于線下與消費者直接互動太少，也導致了新品推出后始終得不到市場的認可。”

朱新禮比誰都清楚問題所在，他在近兩年內部總結教訓時，一再提出要少推新品，在新品推出前，必須要充分地進行市場調研，做到差異化，集中于優(yōu)勢的產品，并建立與終端相連的線下促銷活動。

AC尼爾森報告顯示，匯源冰糖葫蘆的銷量今年以來始終在遞增，尤其是4、5、6三個月，遠超出其他低濃度果汁的增長曲線。朱新禮總算松了一口氣。無論是銷售的變革還是產品的結構的優(yōu)化，從去年下半年開始已經有了明顯的效果。

接棒

21年的發(fā)展，讓匯源在100%果汁及高濃度果汁市場取得58%和44.2%的市場份額的同時，也讓它遭遇了市場增長和管理模式的瓶頸，在朱新禮宣布辭任CEO的當天，外界更為關心的還是朱新禮真正的放權程度以及對匯源原有的管理體系的改造程度。

作為前李錦記的CEO，蘇盈福的管理風格獨樹一幟，他在匯源上任CEO第一天，就成功燒了第一把火。在當天總部召開的銷售總裁大會中，有兩位銷售總裁在蘇盈福主導的開會環(huán)節(jié)一句話未說，會議結束后，蘇盈福開門見山地指出：“你們下次不用來參加我的會了！”他匯報給朱新禮的理由是，作為銷售都不開口說話，怎么能做好銷售，我不喜歡這樣的人。”

第二天開會，蘇盈福直接告知所有的銷售人員：“必須要關注利潤，砍去影響利潤的環(huán)節(jié)。”對于這樣的鐵腕作風，朱新禮頗為贊賞，他說：“匯源太缺了”，包括他自己，很多時候還是無法拿出這樣的“狠勁”。

前不久，朱新禮從銷售總裁那里看到蘇盈福凌晨兩點發(fā)的郵件。“別說一句廢話，連一個多余的字都沒有。”他近乎把匯源接下來的希望都壓在了這位“空降兵”身上，比如在重塑匯源的銷售團隊上，他多次重復：“這是蘇總的強項，他肯定會帶領匯源有新突破?！?/p>

對于在匯源長期承擔著“家長的角色”，朱新禮竭力反對這樣的說法。“整個匯源，在運營管理上，現在沒有一個我的親人。”他解釋，兩個兄弟10年前就已離開，現在正在經營自己的果園公司，而侄子由于一年前的那場商標糾紛案當即被朱新禮辭退，唯一還留在公司的女兒朱圣琴目前只是在董事會辦公室工作，主要負責與海外投資機構洽談業(yè)務。

但對于蘇盈福的加入，外界也有很多不看好的評論，主要還是由于匯源自身的文化和管理模式太根深蒂固，蘇盈福的進入能否在這里得到公司高層的認可？“我理解外界可能按照我的家長作風和獨斷專行的性格來判斷，這些誤解恰恰是他們對我的另一面了解太少了?！敝煨露Y解釋。

對于匯源從創(chuàng)業(yè)以來所形成的“山東幫”，如今似乎也逐漸找不到影子，“在匯源的核心管理層，山東籍的員工已不到1/3?！彼f。

但對于接班人的問題，至于外界一直盛傳的女兒朱圣琴，他則立馬予以否認，“我從沒想過?！彼又岬饺齻€適合接班的先決條件，“第一，看他有沒有興趣；第二，有沒有能力；第三，能不能被認可?！?/p>

早些年，他并非沒有嘗試過讓這家公司的主人能成為自己人，理由是：“畢竟國內的職業(yè)經理人發(fā)展并不成熟，他們看中的短期成效，一旦策略失誤，拍屁股走人，企業(yè)怎么辦？”所以，他尤其贊成柳傳志所說的，把企業(yè)辦成不是家族的家族企業(yè)，“因為企業(yè)如果沒有主人的感覺，是沒有能力去競爭，一定要讓自己的團隊成為企業(yè)的主人，更重要就是一種利益的鏈接。”朱新禮說，在股權方面，他會逐漸拿出更多的股份給管理層作為激勵措施。

“如果我培養(yǎng)1000個管理層的話，就是1000家中產階級出來了?！彼查_始實行華為式的“人才培養(yǎng)”路線，讓他堅信的是：“當他們把生命綁在企業(yè)戰(zhàn)車上時，實際上就是一種利益的捆綁。”

事實上，新的匯源之路只是剛剛啟程，匯源仍然在變革調整中，朱新禮還在繼續(xù)優(yōu)化結構，包括在經營方面還在積極采取舉措。據匯源的員工透露，目前整個集團上下，員工每月都要交一份作業(yè)——《我的批評與建議》。

這一切，朱新禮都是為了實現人才引進計劃做準備，蘇盈福主要負責營銷方面的人才引進，而朱新禮則主要負責引入管理人才來彌補公司的管理短板。人才問題很長時間以來都是朱新禮的心病，這么多年，他始終未能找到滿意的內部人才。在此期間，他也并非沒有嘗試過過從外部尋覓人才，但最終都沒能如愿。直到2012年11月與蘇的相遇，“他在銷售方面的能力絕對是超過匯源所有的銷售人員，加上我?！?/p>

當然，蘇盈福的強勢作派也很容易讓人聯想到“一山容不得二虎”?！斑@對我也有一個新的要求，我會更加支持，配合他，讓他發(fā)揮更多的優(yōu)點，讓他毫無顧忌地施展自己的才能，全力投入到匯源的事業(yè)中，而不是去提防他，制約他?！敝煨露Y似乎在提醒自己，他希望能夠在逐漸淡化自己個人色彩的同時，還能夠讓更多的人才參與到匯源未來的發(fā)展與建設中。

此刻的他多少還是松了一口氣，但又極力反對網上那些“不恰當”的標題：“誰說我要退休，我才不是退休?！苯酉聛淼膮R源，按照他的理想，應該會通過兩人的配合打個漂亮的“翻身仗”。

突圍

這是果汁市場最好的時期，也是競爭最激烈、對匯源考驗最大的時期，只是朱新禮接下來的角色開始發(fā)生變化。

從創(chuàng)業(yè)初期到后來發(fā)展壯大，無論在資本合作層面，還是管理方面的人才引進上，匯源很多時候都更像是朱新禮一個人的匯源?！耙郧拔沂腔疖囶^，一個人拖著匯源往前走，現在我是火車尾，蘇總是火車頭，他在前面拉，我在后面推，火車肯定能跑得更快更穩(wěn)?！彼貜土藘杀椋骸?+1很可能等于11?！苯酉聛淼穆吠?，他慶幸的是不再孤軍作戰(zhàn)。

事實上，全產業(yè)鏈模式將是未來匯源長期追求的模式。在果汁產業(yè)鏈之外，匯源又規(guī)劃建設了十幾個農業(yè)產業(yè)園，有種植、養(yǎng)殖，有加工、銷售，農業(yè)觀光、度假養(yǎng)生，農工商高度融合，一二三產業(yè)互相支撐。

而果汁產業(yè)上游仍是朱新禮重點投資和開發(fā)的領域。在他看來，國內的果汁市場發(fā)展緩慢是直接導致整個上游水果加工產業(yè)滯后的根本原因。而之所以果汁市場還很小，目前人均一年消費純果汁還不到1升，如果達到世界平均水平15升，歐洲則超過50升的平均水平，在中國就是50倍的增加量，這時，中國的整個水果加工業(yè)就是另外一種局面。

有數據顯示，目前中國每年產出2億噸水果，但由于水果品種單一，種植面積分散，加工能力滯后，市場信息又不靈便，大量的水果種植者的收益并不高，正因風險大，收益慢，進入這片藍海的人并不多。而匯源是國內最早涉足，迄今為止投資規(guī)模最大的企業(yè)。

對于上游產業(yè)鏈的開發(fā)，很重要的一點便是能得到當地政府的支持。匯源至今還仍是地方政府最歡迎的客人。“很多投資幾乎是人情，我不好拒絕。”這多少跟朱新禮忠厚友善的性格有關，他說很多政府官員都輾轉各種人情找到他，有些投資大多因為“面子”與“人情”不好意思拒絕。

事實上，這個曾被譽為中國最有政治頭腦的商人之一，自創(chuàng)辦匯源以來，就始終善于利用政策。在擴張初期，朱新禮曾利用利樂和康美兩家包裝企業(yè)的競爭，以采購包材換得了生產線，然后又利用生產線投資建廠，獲得了地方政府的稅收優(yōu)惠以及貸款支持。后來與德隆對賭的時候，朱新禮靠信譽，靠政府幫助，而籌足了資金，才從德隆手中購回了51%的股份。

用朱新禮的話來說：“匯源所到之處，都能和當地政府關系處理得比較融洽，主要是能給當地政府帶來一些政績，比如就業(yè)和稅收，而靠吃喝，靠關系，辦不了事?！彼f自己和匯源從來沒有請過政府的人吃飯，都是“被請吃飯”，而從匯源公開的財務報表也能看到，其并無用于招待的費用。

“所謂處理好政商關系，最關鍵的就是企業(yè)能不能和當地共同發(fā)展，能不能給這個地方帶來利益，這很重要?！辈豢煞裾J的是，上游產業(yè)作為匯源整個產業(yè)鏈條最具競爭力的環(huán)節(jié)，得到政府的支持顯得尤其重要，“當然所謂的優(yōu)惠政策肯定是項目建成后才能拿到。”

如今的匯源在全國十幾個省市自治區(qū)鏈接了近1000萬畝的優(yōu)質水果蔬菜等基地，暫且不好預判“朱蘇時代”的“后匯源帝國”能否打破現有的行業(yè)競爭局面，但可以確定的是，越來越多的上游產業(yè)基地才是朱新禮最大的“潛力股”。

就在前不久，他又受黑龍江、新疆一些偏遠地區(qū)的政府邀請去規(guī)劃建設農業(yè)產業(yè)園，聽他的描述，這些都是人煙罕至的地方，“開車5個小時都很難見到人和車，但沒準再過幾年，我就會搬到那里真正隱居了?！彼苷J真地說。