摘要：石油企業(yè)的采購供應(yīng)鏈管理是提高采購效率和效益的重要手段，從石油企業(yè)合作項目采購供應(yīng)鏈管理分析入手，對如何加強(qiáng)石油企業(yè)合作項目采購供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；合作項目；供應(yīng)鏈管理

中圖分類號：F25文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2013）23005802

1合作項目采購供應(yīng)鏈管理

1.1工程項目管理

工程項目管理是管理學(xué)的分支，是指項目活動過程中運(yùn)用專業(yè)的知識和水平來進(jìn)行工程管理，使工程項目在有限的資源水平條件下，實現(xiàn)或者超過預(yù)期的項目需求設(shè)定水平。項目規(guī)劃中最為重要的是項目的管理工作。項目建設(shè)是一種承包式樣的建設(shè)方法，由于業(yè)主一般不用承擔(dān)項目的主體部分。因此，對項目的風(fēng)險難以進(jìn)行有效的把握，為了降低項目建設(shè)中的風(fēng)險，一般要通過將技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移，進(jìn)行項目業(yè)務(wù)和建設(shè)方的資源共享和相互信任，進(jìn)而有效解決糾紛問題，提高項目的工程價值。工程項目管理突破了傳統(tǒng)的組織限制，建立起承包商之間的相互合作關(guān)系，進(jìn)而促進(jìn)相互之間的理解和利益趨同，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，并通過有效溝通最大程度地避免爭議或問題的發(fā)生，是一種更人性化的管理模式。

1.2流程管理

流程管理是為了控制風(fēng)險和降低成本以及控制效率而對市場的反應(yīng)速度，進(jìn)而提高顧客滿意度和實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標(biāo)。企業(yè)流程管理要以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，在流程管理方面，協(xié)調(diào)人員要確認(rèn)到井時間以及其他設(shè)備信息等問題，進(jìn)而按照操作人員崗位進(jìn)行分工。操作人員到井場后，要在井場監(jiān)督確認(rèn)公司人員和設(shè)備是否已經(jīng)到達(dá)。

2合作項目采購管理存在的主要問題

2.1采購管理不科學(xué)

目前，我國石油企業(yè)合作項目采購管理基本屬于滿足式采購方式，即業(yè)務(wù)需求提出后，采購部門按單進(jìn)行采購。由于業(yè)務(wù)需求是采購部門經(jīng)過申請后逐項提出的，一般不能超計劃采購。因此，物資采購部門需要依據(jù)項目所列示的物資進(jìn)行一一采購，這樣就出現(xiàn)了分類管理的問題。通常來說，需要對石油企業(yè)合作項目進(jìn)行分類和協(xié)調(diào)，其基本思路是：按照項目時間進(jìn)行物資采購，并就近存儲在附近倉庫。其最大的局限性就是，沒有按照使用的頻率進(jìn)行分類，無法反應(yīng)物料在項目建設(shè)中的作用。石油企業(yè)合作項目涉及到的物資眾多，項目建設(shè)中可能涉及到的物料達(dá)到十幾或者幾十個品種，項目開工可能需要的物資種類成百上千。物資管理難度大，而且物資管理的成本較高。因此，在石油企業(yè)合作項目中需要按照分類的方法，將物資進(jìn)行合理的規(guī)劃管理，對不同的物資采購要用不同的經(jīng)濟(jì)管理方法來進(jìn)行管理。

2.2物資積壓嚴(yán)重

要嚴(yán)格按照項目采購的計劃管理，防止非計劃采購現(xiàn)象的發(fā)生，對存貨控制來說，不能僅僅控制項目建設(shè)中的采購物資和使用物資管理，而且還需要對項目結(jié)束后的工程余料進(jìn)行控制。如果項目的建設(shè)期長，整個項目在建設(shè)期采購的剩余物資都可能成為新的積壓。由于在合作項目中，物資管理部門和合作建設(shè)部門之間缺乏必要的溝通，使得物資采購和物質(zhì)使用脫節(jié)，進(jìn)而造成了物資積壓問題越來越嚴(yán)重，甚至造成項目設(shè)計失去指導(dǎo)性，工程竣工決算不準(zhǔn)確。工程形成的結(jié)余和采購中的結(jié)余，需要同計劃和實際使用中的物資型號進(jìn)行匹配，這也是在合作項目中庫存物資較大的主要原因。這樣也就容易導(dǎo)致有效庫存虛大，進(jìn)而導(dǎo)致庫存成本居高不下。另一方面，缺乏必要的科學(xué)分類控制法，沒有進(jìn)行物資的ABC控制管理，使得石油企業(yè)合作項目在不斷積壓的同時，物資工作管理混亂。

2.3項目盤點難度大

在石油企業(yè)合作項目在盤點過程中，仍采用了較為簡單的人工盤點的方法，通過工作人員的逐一個倉庫盤查。并通過信息化手段來對庫存報表進(jìn)行明細(xì)核對，進(jìn)而獲得單位庫存的正確信息。這種傳統(tǒng)的方法雖然簡單，但隨著項目進(jìn)度的不斷進(jìn)展，使得日益增長的庫存量增大，加上人為干擾因素，導(dǎo)致庫存信息和實際盤點容易產(chǎn)生一定的差額。另一方面來看，由于客觀條件上存在實際區(qū)位狹小，人員難以進(jìn)入等問題，使得庫存盤查工作相當(dāng)復(fù)雜。例如，標(biāo)簽不牢或者位置不對而導(dǎo)致在盤點過程中難以觀察。先進(jìn)的盤點制度對于提高庫存盤查準(zhǔn)確性具有一定的作用，在高效倉儲管理的今天，哪家企業(yè)能夠先投入資源就會取得領(lǐng)先優(yōu)勢，而落后的企業(yè)為了追趕也只能被迫投入，但是卻無法獲得與前者相同的利潤優(yōu)勢。

3項目采購管理有效控制的對策思考

3.1優(yōu)化專業(yè)類物資采購流程

對于專業(yè)物資管理來說，由于采購價格高，設(shè)備量小，并且設(shè)備和物資的專業(yè)性強(qiáng)，不具有物資的通用性特征，因此，如果過早的進(jìn)行物資的儲備，將導(dǎo)致設(shè)備或物資的浪費(fèi)。因此，對這類設(shè)備應(yīng)按照項目采購的需要，對應(yīng)項目進(jìn)行采購，防止出現(xiàn)新的物資積壓。在項目建設(shè)過程中，通過計劃等手段來進(jìn)行采購的控制，防止計劃外采購的發(fā)生。但專業(yè)類設(shè)備，如果沒有充足的物資和備貨，在項目建設(shè)過程中往往出現(xiàn)延長項目建設(shè)和交付。為有效解決這一問題，需要通過設(shè)立專業(yè)的物資采購計劃管理，通過預(yù)采購的方式來進(jìn)行有效采購，即在項目立項時，就進(jìn)行采購的預(yù)申請，并及時進(jìn)行預(yù)采購。在項目批準(zhǔn)后，及時組織有關(guān)人員進(jìn)行采購的組織，并和供應(yīng)商簽訂合同，要求其按時發(fā)貨。預(yù)采購的管理主要包括供應(yīng)商的選擇、預(yù)采購時間的確定、數(shù)量的確定以及對供應(yīng)商預(yù)采購的補(bǔ)償措施等。由于專業(yè)設(shè)備市場供應(yīng)并不充足，有些還需要定制生產(chǎn)，因此，在進(jìn)行采購中，要實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，延伸到生產(chǎn)廠家，并相互協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)，利用補(bǔ)償方式來獲得供應(yīng)商的提前備貨和供應(yīng)。

3.2加強(qiáng)物資管理

現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)為，零庫存管理是實現(xiàn)庫存成本最優(yōu)的有效方式，而提高庫存量將導(dǎo)致企業(yè)資金成本的增加和機(jī)會成本的增加，還會出現(xiàn)庫存損失。但如果過度的追求庫存最低，也會導(dǎo)致存貨短缺成本增加，造成貨源短缺，失去市場甚至失去客戶。因此，在物資管理過程中，應(yīng)加強(qiáng)對石油企業(yè)合作項目管理方法的研究，以求實現(xiàn)合理的企業(yè)庫存管理目標(biāo)。要實現(xiàn)分囤物資專業(yè)類物資，在對物資進(jìn)行合理分類之后，實行預(yù)采購的前提下，對于專業(yè)類物資仍然按照項目制的收貨和存儲方式，按實際項目的需求進(jìn)行購買，并存儲至項目施工的就近的倉庫內(nèi)。供應(yīng)商發(fā)貨之后，直接運(yùn)輸至申購項目所在地的倉庫內(nèi)，然后按項目需求領(lǐng)用至施工現(xiàn)場。由于專業(yè)類物資用量少，與項目一一對應(yīng)，在庫停留時間短，有的甚至直發(fā)施工現(xiàn)場，因此各公司用于囤放專業(yè)類物資的庫房無需太大。

3.3建立區(qū)域集中與各地分囤相結(jié)合的物質(zhì)管理模式

對專業(yè)類物資還可以實施分批到貨的物資策略。由于專業(yè)類物資是與項目直接掛鉤，按照項目進(jìn)行采購，可以根據(jù)工程項目進(jìn)度，按照一次招標(biāo)、分批采購、分批到貨的方式，來縮短到貨時間和實際使用時間之間的差異周期，降低庫存積壓的風(fēng)險。大型設(shè)備還應(yīng)盡可能直發(fā)施工現(xiàn)場，減少二次搬運(yùn)的成本。為了保證項目建設(shè)的持續(xù)性，分批到貨必須提高采購需求準(zhǔn)確性，縮小或消除需求和實際使用的差異，尤其是專業(yè)類需求物資的產(chǎn)品型號和數(shù)量要準(zhǔn)確。實施分批到貨之后，減少了物資管理環(huán)節(jié)的管理費(fèi)用和管理風(fēng)險，降低物資成本顯而易見。對于通用類物資，實行跨項目采購后，如果仍然采用由分別收儲，必然會導(dǎo)致存貨的增加，進(jìn)而增加石油企業(yè)合作項目的物資成本，這和內(nèi)控要求是相矛盾的，因此，統(tǒng)一建設(shè)區(qū)域集中庫房尤為必要。項目一經(jīng)批復(fù)，可立即從集中倉庫領(lǐng)料施工，在項目建設(shè)結(jié)束之后，應(yīng)及時將余料退回至集中倉庫內(nèi)，以保證物資化零為整、合理利用。供應(yīng)商發(fā)貨至集中倉庫，按項目需求到集中倉庫領(lǐng)用，施工完畢之后，余料回收至集中倉庫。區(qū)域集中庫房的建設(shè)應(yīng)遵循總成本最低的原則，可以選擇建立一個大的物資區(qū)即集中倉庫，便于有效的解決項目物資相互調(diào)用、差異變更，和余料的回收處理，進(jìn)而大力縮減倉庫數(shù)量及管理人員數(shù)量，有效的降低物資的成本。

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