摘 要：一般而言，管理變革由方案設計、方案實施、方案評價、方案改進組成。方案評價是對方案設計和方案實施效果進行評估，為后續(xù)改進提供依據，是管理變革的一重要環(huán)節(jié)，具有承前啟后的作用。薪酬制度改革是一項重大的管理變革活動，對員工個人及企業(yè)具有重大的影響。該文以s電子研究所薪酬改革為實證研究對象，從薪酬的結構設計、薪酬的公平性、持續(xù)改進等方面，評價其實際效果，為薪酬的后續(xù)改進活動提供支撐。在本文的評價研究中，運用數學建模等方法進行定量研究，這在人力資源管理實踐中具有一定創(chuàng)新和借鑒意義。

關鍵詞：人力資源 薪酬 改革評價

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1674-098X（2013）05（b）-0249-02

1 改革背景

S電子研究所是新中國成立后組建的第一個電子研究所，地處西南某省會城市，主要從事軍事電子設備的研制生產，系國家一類科研單位，員工近6000余人。2002年前，S電子研究所項目主要來源于國家下達的科研任務，經費以國家財政撥款為主。2002年后，全國科研院所事業(yè)單位制度改革，S電子研究所科研項目由軍轉向軍民結合方向，進入民品市場，參與激烈的市場競爭。為適應民品市場激烈的競爭，S電子研究所不斷進行體制改革和管理創(chuàng)新。2008年，S電子研究所開展崗位績效工資體系設計的研究工作，2009年12底完成方案工作，2010年1月正式實施建所以來力度最大的一次薪酬改革。經過2年的運行，2012年下半年開展了薪酬改革的薪酬分析工作，為后續(xù)薪酬改進提供依據。

2 薪酬構成及比例

薪酬結構的好壞，如同石墨和金剛石，構成一樣，但結構的不同會形成迥然不同的特性差異。在薪酬設計時，根據崗位和人員的不同特點，設計不同的工資項目和恰當的科學構成比例，才能充分發(fā)揮薪酬激勵作用的。S電子研究所改革后的薪酬主要由五元薪酬構成，具體構成比例見圖1，具體情況如下。

2.1 工資項目構成

2.1.1 基礎工資

主要體現(xiàn)員工的歷史貢獻，保障員工最基本生活權益，每月發(fā)放額較為固定。

2.1.2 崗位工資

主要體現(xiàn)員工的崗位價值和責任、個人能力，隨崗位調整、設計師任免等變化而變化。

2.1.3 績效工資

主要體現(xiàn)員工的實績和貢獻，根據績效考核確定，發(fā)放變化較頻繁，額度波動也可能大。其中，月績效工資主要體現(xiàn)工作過程績效，年終獎主要體現(xiàn)工作結果績效。

2.1.4 年終專項獎

為非經常性獎勵，主要體現(xiàn)特殊或重要貢獻，發(fā)放僅限于部分人員，工資項目主要有市場開發(fā)獎、轉產獎等。

2.1.5 津補貼

主要是對員工特殊或額外付出的一種補償，如加班費、人才培養(yǎng)津貼、專家補貼。

上述幾種類型工資對員工既有保障作用，又有一定的激勵作用，幾者互為協(xié)調和補充，構成員工薪酬體系。但從薪酬的構成項目來看，上述工資項主要圍繞s電子研究所當期經營任務的完成，缺乏對s電子研究所中長期發(fā)展的關注，這在今后薪酬設計中需要考慮中長期的激勵。

2.2 工資構成比例

國家全額撥款事業(yè)單位固定工資占70%，活動工資占30%，即7∶3；國家差額撥款事業(yè)單位固定工資占60%，活動工資占40%，即6∶4；國家自收自支撥款事業(yè)單位固定工資占50%，活動工資占50%，即5∶5。

S電子研究所相對固定的工資部分（基本工資、崗位工資）占48%，活動工資部分（各類績效工資、專項獎等）占52%，約為5：5。

一般來說，績效考核工作水平較高的企業(yè)，活動工資部分所占比例較大，績效考核工作水平較低的企業(yè)，活動工資比例較小?；顒庸べY比例反映企業(yè)績效考核工作水平的高低，同時通過提升活動工資比例可以反饋促進和提升績效考核水平。

S電子研究所活動工資比例高于國家事業(yè)單位水平，加大績效考核力度和考核結果的應用，仍是S電子研究所人力資源管理需不斷加強的重要方面。

另一方面，知識型員工的工作具有不易評價和難于考核的特點，對腦力工作的評價也是當今管理領域未解決的一個世界性難題。同時，“人”不同于機器，具有情感和生理、社會的需要等特點。這些因素決定了績效考核工作應用的局限性，也決定了活動工資比例不可能無限提高，需要尋找一個恰當的平衡點。

S電子研究所主要從事軍事電子前沿技術和設備的研究，以研發(fā)人員為主，是典型的高科技性質的單位。參照國家和相關企業(yè)的工資比例，建議s電子研究所活動工資比例控制在50%～70%范圍內，在現(xiàn)有活動工資比例基礎上隨管理工作水平、工作任務等情況調整提高活動工資比例，但活動工資比例不宜高于70%。近期建議每年工資正常增長部分主要用于提升活動工資比例（活動工資平均年增幅約為4%），十二五末力爭到達65%。在活動工資比例接近70%后，建議加大崗位工資比例（如調整崗位工資標準）。

3 薪酬的公平性

3.1 薪酬部門間的公平性

S電子研究所有12個研究部門，各部門人數均為400人左右，各研究部員工需隨工作任務的不平衡進行跨部門調整流動。不同部門的同類研發(fā)人員薪酬的過大差異（見圖2），成為阻礙人員部門流動的重要因素。誰也不愿到薪酬低的部門工作，誰都想到薪酬高的部門工作，部門間薪酬的公平性是S電子研究所值得關注的地方。S電子研究所由7類人員構成，其中研發(fā)人員為主要構成人員。研發(fā)人員主要分為總設計師、副總設計師、主任設計師、副主任設計師、主管設計師、一般設計師。相當部門的研發(fā)人員存在某些類人員薪酬過高或過低的現(xiàn)象，如主任設計師，Z研究部薪酬9.33萬元，低于其他部門30%，z部門從其他研究部引進人員困難。X研究部主任設計師薪酬17.5萬元，薪酬水平較高，外調人員困難。造成部門薪酬水平過大差異的原因：一是部門缺乏各類人員薪酬指導標準；二與人員配置數量有關，如X研究部主任設計師59人，Z研究部主任設計師127人。因此，在處理部門間的人員調配時，不能簡單剪除薪酬差異，需要在人力資源效能、人力資源配置尋找一恰當平衡點，輔以調配政策舉措。

3.2 薪酬部門內部的公平性

在評估薪酬部門內部的公平性時，通過建立數學模型，進行定量評估，以下以H研究部研發(fā)人員工資為例。

研發(fā)人員等級為因變量，年工資為自變量，建立工資與人員的函數關系，其關系見圖3。研發(fā)人員的工資收入曲線方程為y=38421e-0.19x，方程的可決系數R2為0.961，方程具有效性。從圖形中可以看出，主管設計師及以下人員收入呈現(xiàn)一定規(guī)律的階差分布，副主任及以上設計師收入分布波動較大。其中，副主任設計師、主任設計師工資偏高，游離于趨勢線上方；副總設計師收入適宜，處于趨勢線上；總設計師收入偏低，在趨勢線下方。

綜合上述，H研究部應調低副主任設計師、主任設計師工資，調高總設計師工資。

3.3 持續(xù)改進

S電子研究所薪酬改革后，各部門持續(xù)不斷改進薪酬工作。以M研究部2012年、2011年薪酬（見圖4）為例，分析情況如下。

從分布曲線上看，2012年較2011年工資差距分布減小。2011年趨勢曲線的指數系數為-0.16，2012年則為-0.15。副主任設計師工資2011年偏低，2012年得以改善。C類正副總設計師2011年收入偏高，2012年調整略有下降。A類總設計師2011年收入偏低，2012年卻進一步降低，明顯不合理。

從總體趨勢看，M研究部薪酬的改進是分配不合理情況大多得到改善，收入分配向合理靠近。此外，存在分配改進不如意的現(xiàn)象主要是績效考核難以到位。

4 工資分析及改進建議

4.1 優(yōu)點

薪酬改革后，員工人員收入分配基本合理，總體上體現(xiàn)了崗位、個人能力、績效與收入的關系，一定程度改善了過去薪酬發(fā)放無依據、專項獎過多過濫的情況，基本上達到了薪酬改革的預期目的。

4.2 缺點

一是崗位人員配置數不合理，導致薪酬不合理。如設計師任命時，總設計師、主任設計師、一般設計師人數比例失衡，缺乏科學性和客觀性，導致固定工資比例過高，各類人員收入分配不合理。二是部分崗位人員不符合任職條件，存在薪酬拔苗助長的情況，具體情況見圖5“設計師任命情況”。三是績效考核工作存在某些缺失，存在薪酬發(fā)放無據、隨意性強的情況。

4.3 改進建議

4.3.1 加強項目評價和分解，合理設置各類設計師人數和等級

任命設計師時嚴格進行項目評價，明確等級，并根據項目的評價結果合理確定配置各類設計師人數。

根據員工職稱、學歷、工齡、成果等確定任職資格，對各層級設計師實行比例控制。結合對項目各崗位的評價和員工的任職資格，參考員工承擔的多個項目總量，由研發(fā)部門參與確定員工設計師崗位工資等級，改變單純以設計師任命為依據確定崗位工資的辦法。

4.3.2 進一步完善落實績效考核，真正體現(xiàn)績效工資的激勵作用。

梳理績效工作流程，確定考核指標和考核權重，制定各類人員科學合理的績效考核制度。注重績效考核過程，提高績效考核結果的公信度，將考核結果和應用掛鉤。

5 結語

本文的評價研究受到S電子研究所高層領導的重視。所長等主要領導聽取人力資源部的專門匯報，并指示與各主要部門領導進行溝通反饋，開展薪酬的改進工作。通過薪酬的改進工作，為提升S電子研究所管理水平，全面實現(xiàn)十二五末S電子研究所“三步走”的戰(zhàn)略目標奠定了良好的基礎。在本文工作的基礎上，S電子研究所下一步將開展薪酬的外部競爭力和薪酬具體實施過程的研究。