2013年全球經(jīng)濟(jì)開始弱勢(shì)復(fù)蘇，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)溫和增長(zhǎng)，但基礎(chǔ)尚不牢固，主要經(jīng)濟(jì)體復(fù)蘇進(jìn)程不平衡，國(guó)際金融市場(chǎng)仍存在較大不確定性?！渡虡I(yè)銀行資本管理辦法（試行）》1月1日正式實(shí)施，3月25日銀監(jiān)會(huì)下發(fā)《關(guān)于規(guī)范商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)投資運(yùn)作有關(guān)問題的通知》標(biāo)志著銀行監(jiān)管的愈發(fā)嚴(yán)格。央行進(jìn)一步放松人民幣一般存貸款利率的浮動(dòng)區(qū)間范圍，標(biāo)志著中國(guó)正式進(jìn)入核心利率市場(chǎng)化階段，利率市場(chǎng)化壓縮銀行盈利空間。金融脫媒壓縮銀行生存空間，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)選擇在銀行體系之外融資。以理財(cái)產(chǎn)品為代表的交叉性金融產(chǎn)品開始迅速增長(zhǎng)，跨市場(chǎng)、跨行業(yè)金融產(chǎn)品大爆發(fā)。消費(fèi)繁榮、服務(wù)業(yè)發(fā)展、新型城鎮(zhèn)化和上海自貿(mào)區(qū)的形成給中國(guó)銀行業(yè)發(fā)展提供了新的機(jī)遇。

中國(guó)銀行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

受到全球經(jīng)濟(jì)不景氣，金融風(fēng)險(xiǎn)增大，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑，經(jīng)濟(jì)刺激乏力，利率市場(chǎng)化加快等因素的影響，中國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展呈現(xiàn)新現(xiàn)狀。突出表現(xiàn)在資產(chǎn)、負(fù)債、利潤(rùn)增速明顯趨緩，凈息差增速繼續(xù)回落；信貸資產(chǎn)質(zhì)量呈現(xiàn)明顯下滑趨勢(shì)，持續(xù)多年的不良貸款“雙降”拐點(diǎn)顯現(xiàn)。各家銀行紛紛尋找發(fā)展的新路徑，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)時(shí)刻。

（一）效益增長(zhǎng)明顯放緩

2012～2013年，受到經(jīng)濟(jì)下行、金融脫媒、降息、利率市場(chǎng)化推進(jìn)和銀行收費(fèi)整頓等因素的影響，各家商業(yè)銀行的利潤(rùn)增速明顯回落。2012年，合計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.24萬億元，比2011年增加1972億元，同比增長(zhǎng)18.9%，增速較2011年下降17.4個(gè)百分點(diǎn)。2013年上半年，商業(yè)銀行累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)7531萬億元，同比增加915億元，同比增長(zhǎng)13.8%，增速較2012年再下降5.1個(gè)百分點(diǎn)。中國(guó)上市商業(yè)銀行年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，近三年各銀行的凈利潤(rùn)增速逐年下滑變化。股份制銀行利潤(rùn)增速在2011年還明顯高于國(guó)有大行，但差距逐年縮小，2013年上半年利潤(rùn)同比增速與國(guó)有大行已不夠明顯。

金融機(jī)構(gòu)利潤(rùn)增速逐年下滑，主要受以下四個(gè)因素影響。一是資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大使利息凈收入仍保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但受凈息差收窄影響增幅下降。上市商業(yè)銀行2012年利息凈收入合計(jì)同比漲幅由2011年的24.9%降至16.3%。其中，凈息差下滑幅度較大的主要是股份制商業(yè)銀行，最多下滑20個(gè)基點(diǎn)。此外，伴隨著直接融資大發(fā)展，大中型企業(yè)的議價(jià)能力明顯提升，也影響資產(chǎn)負(fù)債收益。二是受銀行收費(fèi)整頓影響，中間業(yè)務(wù)收入增速放緩。上市銀行2012年手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入合計(jì)同比漲幅回落至12.5%，遠(yuǎn)低于2011年38.5%的漲幅。三是受全球金融危機(jī)及國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減速、經(jīng)濟(jì)刺激政策后遺癥逐步呈現(xiàn)的影響，信貸資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)下滑跡象，新增逾期大幅增加，撥備增多也使利潤(rùn)增速回落。

綜合考慮利率市場(chǎng)化的穩(wěn)步推進(jìn)，中間業(yè)務(wù)的規(guī)范，以及戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)帶來各項(xiàng)成本與投入的增加，中國(guó)商業(yè)銀行利潤(rùn)增速將回歸常態(tài)。

（二）信貸資產(chǎn)質(zhì)量下降

2012年，受2009年以來的全球金融危機(jī)影響，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，經(jīng)濟(jì)刺激政策的后遺癥逐步呈現(xiàn)，部分區(qū)域和行業(yè)出現(xiàn)明顯風(fēng)險(xiǎn)特征，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)信貸資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)下滑跡象，持續(xù)多年的不良貸款“雙降”拐點(diǎn)顯現(xiàn)。

根據(jù)銀監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，境內(nèi)商業(yè)銀行的不良貸款余額自2011年三季度起逐步增加，2012年末不良貸款余額合計(jì)為人民幣4929億元，較2011年末增加人民幣647億元，同比上升15.1%。但受新增貸款規(guī)模的影響，不良貸款率則由1.0%微降至0.95%。依賴于貸款規(guī)模的擴(kuò)張，大型國(guó)有商業(yè)銀行的不良率呈現(xiàn)小幅下降，其余商業(yè)銀行均出現(xiàn)了反彈。由于大型國(guó)有商業(yè)銀行在全口徑中權(quán)重較大，故在一定程度上掩蓋了其他機(jī)構(gòu)不良率出現(xiàn)反彈的信號(hào)。除了不良貸款雙降出現(xiàn)拐點(diǎn)外，反映貸款惡化速度的遷徙率指標(biāo)亦呈現(xiàn)出了反彈趨勢(shì)。多家上市銀行2012年度的正常、關(guān)注類貸款遷徙率均呈現(xiàn)反彈趨勢(shì)。

商業(yè)銀行發(fā)展新路徑及新管控

從宏觀上講，經(jīng)濟(jì)增速放緩要求銀行提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力，監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)提高要求銀行加強(qiáng)資本管理約束并提高資本配置效率，利率市場(chǎng)化推進(jìn)、金融脫媒加速、互聯(lián)網(wǎng)金融大發(fā)展促使商業(yè)銀行加快金融創(chuàng)新進(jìn)程。從微觀上講，商業(yè)銀行需要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、對(duì)客戶負(fù)責(zé)、對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)，商業(yè)銀行“企業(yè)”的本質(zhì)屬性也天然要求其創(chuàng)造相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)回報(bào)。所有這些，均把商業(yè)銀行推向轉(zhuǎn)型的十字路口。

在新的發(fā)展階段，對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的爭(zhēng)奪成為各家商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，客戶基礎(chǔ)、專業(yè)能力和管理能力成為決定各家銀行發(fā)展后勁和市場(chǎng)地位的關(guān)鍵。商業(yè)銀行能否在傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)之外的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域及早布局，搶占競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)，并通過有效整合銀行傳統(tǒng)資源和非傳統(tǒng)資源為客戶提供個(gè)性化、綜合化、專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶對(duì)綜合金融服務(wù)的迫切需求，成為各家銀行進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本。為此，商業(yè)銀行需要對(duì)內(nèi)對(duì)外、近期遠(yuǎn)期、線上線下，在戰(zhàn)略、通道、業(yè)務(wù)、管理上探索新的發(fā)展路徑。

（一）戰(zhàn)略路徑

2009年全球金融危機(jī)和2013年6月“錢荒”充分說明，金融發(fā)展脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)，不僅會(huì)導(dǎo)致資源配置的失效，也會(huì)放大金融體系自身的脆弱性。當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，一是利用信貸杠桿促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是發(fā)展消費(fèi)金融助推消費(fèi)升級(jí)；三是創(chuàng)新服務(wù)機(jī)制提高服務(wù)效能；借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)一步增強(qiáng)支付結(jié)算、資金融通、咨詢顧問等綜合化服務(wù)功能。四是大力推動(dòng)銀政合作，通過銀行的融資功能和資源整合手段，開發(fā)跨市場(chǎng)的證券化、結(jié)構(gòu)化的復(fù)合型金融產(chǎn)品，努力在當(dāng)?shù)卣苿?dòng)新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中成為“綜合金融服務(wù)商”，搶占城鎮(zhèn)化建設(shè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的先機(jī)。在戰(zhàn)略路徑上扎根實(shí)體經(jīng)濟(jì)、探索混業(yè)經(jīng)營(yíng)、抓住發(fā)展機(jī)遇、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管控，與實(shí)體經(jīng)濟(jì)相互依存、共生共榮。

在扎根實(shí)體經(jīng)濟(jì)，與實(shí)體經(jīng)濟(jì)相互依存、共生共榮的過程中，商業(yè)銀行以單一業(yè)務(wù)立身，顯然不再具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，單一金融功能主體已無法合理、高效地配置金融資源。只有將某一金融品種的不同環(huán)節(jié)分拆成不同的功能、分別由具有不同比較成本優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)承擔(dān)、通過協(xié)調(diào)使整個(gè)金融機(jī)構(gòu)的比較優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮的混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，方能適應(yīng)綜合金融需求發(fā)展。然而，混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下，金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)性和關(guān)聯(lián)性不斷提高，風(fēng)險(xiǎn)形態(tài)不斷變化，蘊(yùn)藏了跨機(jī)構(gòu)、跨市場(chǎng)和跨境風(fēng)險(xiǎn)，不僅需要有效的外部監(jiān)管機(jī)制，更需要銀行、證券、保險(xiǎn)等內(nèi)部建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。商業(yè)銀行要充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理第一道防線作用，嚴(yán)守不發(fā)生系統(tǒng)性區(qū)域性金融風(fēng)險(xiǎn)底線，完善“全面性、全程性、全員性”全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。監(jiān)管機(jī)構(gòu)要健全金融監(jiān)管協(xié)調(diào)機(jī)制，探索混業(yè)監(jiān)管，統(tǒng)一把握監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和尺度，努力解決跨領(lǐng)域、跨行業(yè)監(jiān)管交叉、空白和重復(fù)問題，防止監(jiān)管套利，減少監(jiān)管成本，降低金融風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性和傳染性。

（二）通道路徑

商業(yè)銀行應(yīng)以客戶為中心，以市場(chǎng)拓展和提高綜合收益為目標(biāo)，以風(fēng)險(xiǎn)控制為基礎(chǔ)，加強(qiáng)政策支持和資源配置，建立差異化、專業(yè)化的網(wǎng)點(diǎn)梯隊(duì)和物理網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)絡(luò)金融、電子商務(wù)等相互補(bǔ)充、相得益彰的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)格局，著力打造全功能、一站式、智慧型銀行，獲取、保有、增值“客戶”，在產(chǎn)業(yè)革命和城鎮(zhèn)化大浪潮中完成轉(zhuǎn)型和升級(jí)。在通道路徑上，“物理網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)金融、電子商務(wù)”多措并舉，著力打造全功能、一站式、智慧型銀行，獲取、保有、增值“客戶”。

在物理網(wǎng)點(diǎn)布局上，商業(yè)銀行應(yīng)緊跟我國(guó)主體功能區(qū)規(guī)劃和城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃路徑，積極做好機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局規(guī)劃，在力爭(zhēng)地市全覆蓋的基礎(chǔ)上，有選擇地布局二級(jí)分行、同城支行、縣域支行，實(shí)施區(qū)域差別化網(wǎng)點(diǎn)策略。重點(diǎn)推進(jìn)國(guó)家級(jí)城市群區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，積極推進(jìn)大中城市同城網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，有選擇地支持縣域及中心鎮(zhèn)城鎮(zhèn)化發(fā)展，適度向經(jīng)濟(jì)總量較大、人口較為集中的百?gòu)?qiáng)縣、千強(qiáng)鎮(zhèn)、農(nóng)村新型社區(qū)等重點(diǎn)區(qū)域傾斜?？紤]到科技創(chuàng)新引發(fā)的金融變革，傳統(tǒng)的以增設(shè)物理網(wǎng)點(diǎn)為主的外延式發(fā)展模式本身也面臨一定的挑戰(zhàn)。因此，商業(yè)銀行在穩(wěn)步擴(kuò)張新網(wǎng)點(diǎn)至地市、縣域和大城市郊縣的同時(shí)，應(yīng)注重加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)銀行建設(shè)，形成對(duì)傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)與客戶的有力支撐，擴(kuò)展服務(wù)能力，降低運(yùn)營(yíng)成本。

例如，中信銀行提出了“再造一個(gè)網(wǎng)上銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并從產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶經(jīng)營(yíng)三方面發(fā)力。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，注重標(biāo)準(zhǔn)化、特色化。一是將銀行產(chǎn)品、代理金融產(chǎn)品和社會(huì)化服務(wù)產(chǎn)品有機(jī)融合與混搭設(shè)計(jì)，進(jìn)行社會(huì)化金融產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶提供更多增值服務(wù)；二是抓住新興網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品發(fā)展的大機(jī)遇，研發(fā)面向個(gè)人消費(fèi)、個(gè)人經(jīng)營(yíng)和小企業(yè)的金融產(chǎn)品，重點(diǎn)突破電子商務(wù)、移動(dòng)支付和網(wǎng)絡(luò)貸款等產(chǎn)品領(lǐng)域，形成交易、支付和融資三位一體的網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品體系。在市場(chǎng)營(yíng)銷上，完成全國(guó)范圍內(nèi)重點(diǎn)客戶的布局和營(yíng)銷，培育先發(fā)優(yōu)勢(shì)。在客戶經(jīng)營(yíng)上，一是加強(qiáng)與電子商務(wù)企業(yè)合作，將網(wǎng)民、網(wǎng)商和網(wǎng)企作為網(wǎng)絡(luò)銀行直接經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)客戶；二是開展網(wǎng)絡(luò)銀行客戶綜合經(jīng)營(yíng)，為客戶提供包括遠(yuǎn)程開戶、在線支付、網(wǎng)絡(luò)貸款和資金管理等全流程網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)；三是強(qiáng)化客戶細(xì)分和分層經(jīng)營(yíng)，針對(duì)低、中、高端客戶制訂不同的交叉經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略。四是通過吸收具有網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和熟悉網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的人才，建立一支純網(wǎng)絡(luò)的客戶營(yíng)銷和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

（三）業(yè)務(wù)路徑

目前，批發(fā)業(yè)務(wù)仍是中國(guó)商業(yè)銀行利潤(rùn)的主要來源和生存支撐點(diǎn)。商業(yè)銀行要通過改革和創(chuàng)新，進(jìn)一步培育和打造批發(fā)業(yè)務(wù)的差異化服務(wù)模式和競(jìng)爭(zhēng)能力。在業(yè)務(wù)路徑上，充分增強(qiáng)“批發(fā)、零售、同業(yè)”三駕馬車動(dòng)力，并致力于尋求邊緣業(yè)務(wù)主流化的多維利潤(rùn)增長(zhǎng)來源。

在具體客戶服務(wù)上，大型客戶、中型客戶、小微客戶需求不同，應(yīng)為每類客戶提供個(gè)性化、高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品，致力于與客戶互利共贏。例如，對(duì)大型客戶，要針對(duì)金融脫媒特點(diǎn)，重點(diǎn)圍繞其在直接融資、結(jié)構(gòu)融資、資金歸集、資產(chǎn)管理、資金管理等方面的多元化需求，設(shè)計(jì)綜合化金融方案，主要運(yùn)用“投行+網(wǎng)絡(luò)+商行”手段，從產(chǎn)品、客戶和行業(yè)三個(gè)維度進(jìn)行上下游滲透，獲取高額中間業(yè)務(wù)收入和存款資金沉淀。對(duì)中型客戶，要針對(duì)其高成長(zhǎng)性特點(diǎn)，明確定位和客戶來源，完善資源配置和管理措施，以“傳統(tǒng)授信+交易銀行+投行”等“商行”手段為主、以“投行”手段為輔，為其提供一攬子金融產(chǎn)品服務(wù)方案，使其成為批發(fā)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和穩(wěn)定的收入來源。對(duì)小微客戶，要針對(duì)其高收益和高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，主要采用“商行”手段提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，依據(jù)大數(shù)定律建立“信貸工廠”，控制整體風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)批量化開發(fā)，培育和壯大小微客戶群體，形成批發(fā)業(yè)務(wù)未來的增長(zhǎng)來源。

未來十年，將是零售業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期和“黃金時(shí)期”，商業(yè)銀行要保持穩(wěn)健的流動(dòng)性、穩(wěn)定的客戶、持續(xù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)、不斷向好的社會(huì)品牌形象，零售銀行業(yè)務(wù)不可或缺。在戰(zhàn)略規(guī)劃上，要將零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)強(qiáng)力推動(dòng)。在具體發(fā)展上，一是完善細(xì)分市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)模式。對(duì)私行客戶，要突出“保富”和“創(chuàng)富”。對(duì)貴賓客戶，要突出“創(chuàng)富”和“增值”，主要運(yùn)用融資產(chǎn)品，拓展貴賓客戶增值服務(wù)能力。對(duì)大眾客戶，要突出“便利”和“溫馨”，利用網(wǎng)絡(luò)金融和非金融產(chǎn)品，擴(kuò)大客戶服務(wù)半徑，主動(dòng)挖掘可以向貴賓客戶遷移的潛力客戶。要適應(yīng)消費(fèi)金融發(fā)展大勢(shì)，加快發(fā)展個(gè)人信貸、信用卡、移動(dòng)支付、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)，打造成零售業(yè)務(wù)精品。

同業(yè)業(yè)務(wù)，因其低資本消耗、高收益和較好適應(yīng)利率市場(chǎng)化進(jìn)程，逐漸成為各商業(yè)銀行新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。借助“銀銀平臺(tái)”，整合金融資源，商業(yè)銀行有能力建立起推動(dòng)統(tǒng)一、涵蓋境內(nèi)外業(yè)務(wù)的大公司金融同業(yè)業(yè)務(wù)營(yíng)銷平臺(tái)。一是挖掘傳統(tǒng)客戶優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展能夠帶來穩(wěn)定負(fù)債的同業(yè)客戶。二是在流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)可控前提下，穩(wěn)健發(fā)展同業(yè)存放、人民幣代付、票據(jù)回購(gòu)、同業(yè)借款等業(yè)務(wù)以獲取盈利。同時(shí)積極發(fā)展同業(yè)非利息業(yè)務(wù)，使之成為穩(wěn)定的盈利來源。重點(diǎn)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)格局尚未成型且本行具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的新興業(yè)務(wù)。三是整合行內(nèi)現(xiàn)有同業(yè)客戶基礎(chǔ)及業(yè)務(wù)資源，強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，建立金融同業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)。

（四）管理路徑

“轉(zhuǎn)型突圍”背景下的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)外，要抓客戶，搭平臺(tái)；對(duì)內(nèi)，要抓管理、促創(chuàng)新。具體來看，在管理路徑上，就是要精耕細(xì)作“專業(yè)化、精細(xì)化、扁平化”，積極構(gòu)建資本節(jié)約、產(chǎn)出高效發(fā)展模式?！皩I(yè)化”目的是增強(qiáng)創(chuàng)新和服務(wù)客戶的能力；“精細(xì)化”目的是實(shí)現(xiàn)客戶與銀行的共贏；“扁平化”目的是提升服務(wù)客戶效率，縮短管理和服務(wù)客戶的路徑。資本的稀缺性和資本監(jiān)管門檻的大幅提升，客觀要求商業(yè)銀行通過科學(xué)、精細(xì)化的資本管理，走一條資本節(jié)約、產(chǎn)出高效的發(fā)展道路。

專業(yè)化，指商業(yè)銀行堅(jiān)持“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)原則，打造專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和特定領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過專業(yè)化更早地發(fā)現(xiàn)客戶需求、快速滿足客戶需求、提升客戶價(jià)值。

一是“抬頭看路”，開辟業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的新藍(lán)海，領(lǐng)先一步看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看不到的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和利潤(rùn)空間，并且在看到商機(jī)的瞬間就能以最佳的業(yè)務(wù)和盈利方式掌握。這就要求商業(yè)銀行必須強(qiáng)化客戶分析能力，充分了解并掌握客戶需求，強(qiáng)化客戶分層管理，針對(duì)目標(biāo)客戶的需求，提供全方位、個(gè)性化、綜合化金融服務(wù)解決方案，更多地積累客戶，努力成為優(yōu)質(zhì)對(duì)公對(duì)私客戶的首選銀行之一。二是“低頭拉車”，構(gòu)筑差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具備對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的先見力付諸實(shí)施的能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先，適時(shí)滿足客戶需求，更好地經(jīng)營(yíng)客戶，能夠通過專業(yè)化、特色化的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)客戶產(chǎn)生強(qiáng)而有力的影響力，培育無法復(fù)制的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新力。

精細(xì)化，最基本的特征就是精益求精、力爭(zhēng)最佳，總體思路是復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，目的是“資本節(jié)約、產(chǎn)出高效”。

對(duì)商業(yè)銀行而言，只有樹立以細(xì)節(jié)和效率為本的管理理念，再造以細(xì)節(jié)和效率為重點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理流程，加大以細(xì)節(jié)和效率為指標(biāo)的考核權(quán)重，建設(shè)具有細(xì)節(jié)和效率特點(diǎn)的企業(yè)文化，把細(xì)節(jié)和效率追求貫穿于整個(gè)管理的全過程，才能全面提升自身的管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。這涉及到商業(yè)銀行自上而下的決策組織、職能部門和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括銀行戰(zhàn)略管理、資源管理、營(yíng)銷策略管理等各個(gè)方面，其中資源配置尤為關(guān)鍵，包括經(jīng)濟(jì)資本、人力信息以及可供支配的財(cái)務(wù)資源等。在經(jīng)濟(jì)資本配置（信貸資源、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)、授信敞口等）上，要把握最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)、最低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和最好經(jīng)濟(jì)效益的原則，即業(yè)務(wù)選擇堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率最大化。在人力資源配置上，要與價(jià)值管理要求保持一致，強(qiáng)調(diào)效益優(yōu)先原則，在人員引進(jìn)上，注重引進(jìn)技術(shù)型人才和資源型人才，強(qiáng)調(diào)增人增效，擴(kuò)大人均單產(chǎn)，在人員投入上，向人均貢獻(xiàn)度高、重視員工管理的經(jīng)營(yíng)單位傾斜，向業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)聯(lián)度高、能夠間接或直接創(chuàng)造效益的管理崗位傾斜。在財(cái)務(wù)資源配置上，要堅(jiān)持效益最大化和成本最小化原則，將成本收益控制滲透到經(jīng)營(yíng)行為中，做到每筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)都講求收益，每筆負(fù)債業(yè)務(wù)都講究成本，每筆中間業(yè)務(wù)都講求回報(bào)。在提升渠道產(chǎn)能上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融資源狀況明確分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)定位、發(fā)展模式和發(fā)展重點(diǎn)，根據(jù)它們的不同資源和發(fā)展?jié)摿?，找?zhǔn)適合各自特點(diǎn)的發(fā)展模式和發(fā)展重點(diǎn)，按照“戰(zhàn)略性退出和有選擇地進(jìn)入”相結(jié)合的原則，科學(xué)規(guī)劃區(qū)域發(fā)展布局。

扁平化，是商業(yè)銀行提高經(jīng)營(yíng)決策執(zhí)行效率的需要，防范金融風(fēng)險(xiǎn)的需要，也是商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要途徑。

當(dāng)前，商業(yè)銀行在管理機(jī)制上，鏈條長(zhǎng)、決策路線長(zhǎng)，上下級(jí)行間信息傳導(dǎo)及時(shí)性、準(zhǔn)確性不夠強(qiáng)，上下聯(lián)動(dòng)、整體聯(lián)動(dòng)效率低，不利于戰(zhàn)略導(dǎo)向的統(tǒng)一描繪和貫徹執(zhí)行。在營(yíng)銷機(jī)制上，下級(jí)行對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)較為靈敏，但下級(jí)行的服務(wù)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力有限，上級(jí)行具備產(chǎn)品服務(wù)能力和設(shè)計(jì)能力，但對(duì)地方經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展捕捉信息不靈敏，延誤不少市場(chǎng)機(jī)會(huì)。針對(duì)這些問題，商業(yè)銀行要以扁平化架構(gòu)體系為基本點(diǎn)，構(gòu)建新型的管理運(yùn)作體制、信息溝通渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、考核激勵(lì)機(jī)制。一是強(qiáng)化總行管理能力，縮短管理路徑，增加管理寬度，落實(shí)城市商業(yè)銀行，全面提升經(jīng)營(yíng)管理效率；二是強(qiáng)化全面成本管理，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)資源配置，提高整體盈利水平；三是整合營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，縮短營(yíng)銷路徑，擴(kuò)大營(yíng)銷渠道，加快重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)張；四是整合業(yè)務(wù)支持資源，縮短業(yè)務(wù)支持鏈條，拓寬業(yè)務(wù)支持通道，提高業(yè)務(wù)支持效率；五是強(qiáng)化內(nèi)部控制，建立人控、機(jī)控、核算控制一體化的風(fēng)險(xiǎn)防范體系。具體來看，一是組織架構(gòu)扁平化，保留總分支三級(jí)機(jī)構(gòu)，以重點(diǎn)城市為單位，提升二級(jí)分行層級(jí)，以縮短總行的管理半徑。二是營(yíng)銷結(jié)構(gòu)扁平化，以集團(tuán)客戶、戰(zhàn)略客戶為重點(diǎn)，改善營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)，縮短商業(yè)銀行總、分行與客戶之間的距離。三是業(yè)務(wù)支持扁平化，把所有業(yè)務(wù)支持性職能上移到總、分行，由總、分行直接對(duì)支行開展支持性服務(wù)。四是內(nèi)部控制扁平化，強(qiáng)化總、分行控制力，把重要內(nèi)部管理、監(jiān)督職能上收到總、分行，充實(shí)管理部門人員，賦予相應(yīng)職責(zé)，擴(kuò)大稽核力量，增加稽核頻率，減輕支行管理責(zé)任，使支行能集中精力拓展、銷售、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

（作者單位：何永紅、呂智浩：中信銀行鄭州分行；孫穎：上海工程技術(shù)大學(xué)）