摘要：本文針對我國建筑工程項目管理模式存在的一些問題，系統(tǒng)地闡述了優(yōu)化建筑工程項目管理模式的可行措施，可以為相關(guān)建筑企業(yè)對自身的建筑工程項目管理模式進行調(diào)整提供合理的參考。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；模式；

中圖分類號： F406 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-3362（2013）12-0109-01

引言

建筑工程項目管理主要是指企業(yè)為了確保企建筑工程項目建設(shè)成本目標(biāo)、進度目標(biāo)以及質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)，而對工程項目建設(shè)全過程或者是分階段所進行的一系列專業(yè)化管理以及服務(wù)活動。隨著建筑工程行業(yè)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的建筑工程項目管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)新時期項目管理的要求，在一些方面表現(xiàn)出了較多的問題與不足。

1現(xiàn)階段我國建筑工程項目管理存在問題分析

（1）建筑工程項目管理模式不合理。建筑工程項目管理模式不合理，已經(jīng)成為造成我國建筑企業(yè)經(jīng)濟效益較低的主因。建筑工程項目管理模式主要是采用設(shè)計—招標(biāo)—建造模式DBB管理模式。這種建筑工程管理模式雖然比較成熟而且有利于項目的合同管理以及風(fēng)險管理，但是會在一定程度上延長建筑工程項目的建設(shè)周期，而且管理協(xié)調(diào)工作較為復(fù)雜，建設(shè)單位需要在建筑工程項目建設(shè)前期投入大量的費用，而且也非常不利于造價的控制管理，容易引發(fā)索賠問題糾紛。

（2）建筑工程項目管理制度以及管理理念較為落后。當(dāng)前在我國建筑工程項目管理上，仍然主要是將建筑工程項目分為建筑工程項目建設(shè)決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段以及竣工驗收交付使用階段等幾個階段分別進行管理，這種管理模式無法從整體上對建筑工程項目建設(shè)的需求和限制進行控制，整個管理流程缺乏系統(tǒng)性，因此導(dǎo)致建筑工程項目運營目標(biāo)的實現(xiàn)缺乏有效的保證。

（3）建筑工程項目管理不夠系統(tǒng)，內(nèi)部之間不夠協(xié)同。在傳統(tǒng)的建筑工程項目管理模式之下，建筑工程項目建設(shè)參與各方之間都是相互獨立的，彼此之間有著不同的利益訴求，因此這就導(dǎo)致項目建設(shè)過程中會由于不同的目標(biāo)出現(xiàn)問題糾紛，項目參與方彼此之間缺少協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致建筑工程項目整體管理效果較差。

（4）傳統(tǒng)的建筑工程項目管理模式容易造成資源的浪費。在傳統(tǒng)的分階段管理模式之下，建筑工程項目建設(shè)的參與各方由于運營指導(dǎo)目標(biāo)的不同，因此一般會分別進行管理，這就會造成項目建設(shè)參與方之間形成信息孤島，各種有價值的信息數(shù)據(jù)無法得到共享使用，造成了資源的嚴(yán)重浪費。

2優(yōu)化建筑工程項目管理模式措施研究

（1）采用科學(xué)合理、適用性強的建筑工程項目管理模式。在建筑工程項目管理模式的選擇上，應(yīng)該結(jié)合建筑工程項目建設(shè)的實際特點，選擇適用性強的建筑工程項目管理模式，可以選擇使用設(shè)計-采購-施工交鑰匙（EPC）模式、項目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等多種方式進行建筑工程項目管理。其中EPC模式有助于建筑工程項目建設(shè)單位對設(shè)計、采購以及施工進行全面的管理，簡化了合共組織，縮短了工程工期，而且有助于降低工程項目建設(shè)的實施風(fēng)險，主要適用于大型建筑工程以及基礎(chǔ)設(shè)施工程。項目管理型承包模式可以采用階段發(fā)包的管理模式，有利于建筑工程項目設(shè)計與施工的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，同時能夠減少工程變更問題。BOT管理模式則有助于拓寬建筑企業(yè)的資金來源，降低項目建設(shè)的風(fēng)險，主要適用于基礎(chǔ)設(shè)施以及公共服務(wù)設(shè)施建設(shè)等項目。

（2）重視工程設(shè)計以及工程監(jiān)理單位在建筑工程項目建設(shè)過程中的作用。無論采用何種建筑工程項目管理模式，工程設(shè)計以及工程監(jiān)理都是其中必不可少的重要環(huán)節(jié)，因此在建筑工程項目管理上， 必須進一步發(fā)揮工程設(shè)計以及工程監(jiān)理部門的作用。在建筑工程設(shè)計階段，既要確保設(shè)計的質(zhì)量，同時也要綜合考慮建筑工程項目設(shè)計方案的可行性、預(yù)算情況以及施工組織情況，以確保后期項目進展的順利。對于工程項目監(jiān)理，則需要建筑企業(yè)給予足夠的監(jiān)理權(quán)利，代表建筑企業(yè)項目建設(shè)部門充分行使技術(shù)協(xié)調(diào)以及權(quán)力運行代表的作用，對工程質(zhì)量、工程進度以及造價控制目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（3）對建筑工程項目建設(shè)實施責(zé)任制管理。由于建筑工程項目建設(shè)參與部門較多，而且一些部門處于不同的項目實施階段，因此管理難度較大。為了對建筑工程項目管理模式進行優(yōu)化，應(yīng)該綜合考慮不同階段不同參與部門的各種情況，成立建筑工程項目管理責(zé)任制度，通過針對不同的管理部門制定不同的管理目標(biāo)確保建筑工程項目建設(shè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，對于建設(shè)單位、設(shè)計部門、監(jiān)理部門、總承包單位以及分包單位，都應(yīng)該細化管理制度，使其能夠明確自身在項目管理上的責(zé)任，積極地履行自己的職能，確保建筑工程項目建設(shè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）以成本作為建筑工程項目管理工作的重點。對于建筑工程項目建設(shè)而言，根本目的在于確保項目的社會以及經(jīng)濟效益，而經(jīng)濟效益的實現(xiàn)離不開對建筑工程項目建設(shè)成本的控制。因此，在建筑工程項目管理模式上， 應(yīng)該將成本控制作為項目管理工作的重點，無論是招投標(biāo)文件的制定、施工合同的履行、清單報價表的審批、施工方案的制定，都應(yīng)該遵循質(zhì)量成本目標(biāo)。同時在建筑工程項目實施期間，應(yīng)該定期的對建筑工程項目建設(shè)不同階段的成本投入情況進行分析，對于成本超支的方面應(yīng)該及時的制定補救以及改建措施，確保成本控制管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。

結(jié)語

對建筑工程項目管理模式進行優(yōu)化創(chuàng)新，提高建筑工程項目建設(shè)的投資效益、管理水平與社會效益，已經(jīng)成為當(dāng)前建筑工程項目管理改革的重點。因此，我國建筑工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極的借鑒國內(nèi)外先進的項目管理經(jīng)驗，優(yōu)化創(chuàng)新項目管理模式，并充分發(fā)揮設(shè)計部門以及監(jiān)理部門的作用，強化施工現(xiàn)場的各項管理，提高建筑工程項目管理水平，推動建筑工程項目建設(shè)的順利開展。

參考文獻

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作者簡介：馮全成（1960-），男，籍貫：江蘇南京， 職稱：中級，學(xué)歷：大學(xué)，主要研究方向：工程管理。