國內(nèi)的大企業(yè)，發(fā)展壯大以后要協(xié)同，要走出去，這就要求企業(yè)回答幾個問題，就是弄清楚企業(yè)的核心理念?？缧袠I(yè)跨地域的集團企業(yè)，要想發(fā)揮更大的價值，有幾個方面應(yīng)當(dāng)注意。以GE為例，一般來說，GE是很多企業(yè)都想效仿的一個經(jīng)典企業(yè)案例。它是一個多元化企業(yè)，而且行業(yè)跨度很大，包括能源、醫(yī)藥、航空、金融等?，F(xiàn)在，回顧走過的30年，GE一開始未必會有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，但也不是哪個行業(yè)發(fā)展好就去哪里，逐漸開始有了清晰的發(fā)展路徑。但是，GE一個重要的動作，就是業(yè)務(wù)組合中能夠積極主動地進入或退出某一個領(lǐng)域或市場。這是因為涉及到GE的價值理念，領(lǐng)導(dǎo)市場可以賦予GE想象未來所需要的人、財、物，然后才可以去構(gòu)建企業(yè)的未來，從而持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)未來的市場。

這就需要業(yè)務(wù)模式顧及現(xiàn)在的同時也可以不斷投入到未來，這樣才可以有想象未來的一個愿景，對外的投入需要錢，如果處在一個行業(yè)，不是排第一第二的話，那就是你的溢價能力不如別人，市場競爭能力不如別人等，GE對于無法做到第一第二的業(yè)務(wù)或市場，就會選擇退出，以便讓管理層更好地把精力用在它們有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域或市場。這樣的管理模式也簡化了GE的管理手段。它們所關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)一直是現(xiàn)金流和投資回報率。這和企業(yè)的價值理念緊密相關(guān)。

GE的市場和愿景都與其企業(yè)的核心理念相關(guān)，GE的業(yè)務(wù)板塊組合穩(wěn)定下來以后，包括航空、醫(yī)藥、能源等，粗略看來，似乎GE的行業(yè)跨度比較大，仔細研究就知道， GE成功的背后緣于對高科技的技術(shù)需求把握到位，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達到必須在一個行業(yè)可持續(xù)投入，從而提高了企業(yè)在這個行業(yè)的地位，這就形成了一種良性循環(huán)。

中國的大型企業(yè)應(yīng)該開始考慮，我也想像GE這樣，但為什么就做不到呢？要想做到，就需要堅持。而這個堅持是指十年、十五年甚至是三十年的堅持。在GE，過去的40年時間，經(jīng)歷了三任CEO，杰克·韋爾奇是任期最長的一位。開始，GE只要有利潤的領(lǐng)域就進入，美國是個開放自由的市場，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到跨行業(yè)跨地域的時候，管理必然是要放開的，在美國總部的高管不可能對全球每一個業(yè)務(wù)的細節(jié)都了如指掌，如此大的行業(yè)和地域跨度怎樣才能做好管理，做到放開而又不亂？反觀中國的大集團管理層一直有“抓就死，放就亂”的困擾。GE有一個高度的統(tǒng)一的管理思維、工作方式、人才培育及管理等來使其跨度極大又高度開放式的管理奏效。GE通過全球統(tǒng)一深度的人才培訓(xùn)、決策機制、做事方式（如六西格碼）等，時間久了，大家的語言都是相通的，不管是在新加坡還是在紐約或歐洲，教育體系和思維方式等是一樣的，不管在世界的哪個角落，都是以GE的角度看問題，久而久之，形成GE自身的企業(yè)文化，如此一來，“放”就不會“亂”了。持續(xù)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和決策流程可以促進企業(yè)文化的建立和統(tǒng)一，從而成為集團管理的核心業(yè)務(wù)模式。

怎樣讓企業(yè)內(nèi)部可以一加一大于二？這就要有一套共同的語言，只要是GE的員工，都要上六西格瑪培訓(xùn)，每個人看問題的方法統(tǒng)一，分析問題、解決問題的方法，所有人都是一種方式，培養(yǎng)西格瑪?shù)木G帶、黑帶等，要想成為高管必須達到西格瑪某個段位。GE的很多問題都是內(nèi)部解決了。形成了自己解決問題的一套方法，方法的基礎(chǔ)就是六西格瑪培訓(xùn)。

這是需要很長一段時間很多人員耐心持續(xù)的投入，這樣就可以放心地開展跨行業(yè)跨國度來做大做強企業(yè)，放開管理。如果不是這樣，可能會做大，但不一定能做強。因為當(dāng)做大的時候，一定會碰到類似的問題，這在很多中資企業(yè)是很難想象的，企業(yè)核心理念很好的發(fā)展及擴充，基礎(chǔ)是所有員工的培訓(xùn)。GE高管公開表示，GE招聘的人不是最頂尖的人，招聘的是中等以上的人，通過企業(yè)自身的體系，把中等以上的人培養(yǎng)成頂尖人才，而且是可以適合在GE做高管的，歷練了十年甚至十五年之后，由于熟悉企業(yè)共同的語言及企業(yè)文化，從一個業(yè)務(wù)板塊跳到另一個業(yè)務(wù)板塊，難度就會減小。十多年的時間可以在GE各業(yè)務(wù)板塊歷練。

GE的管理環(huán)環(huán)相扣，但是需要時間上持續(xù)的投入，對中資企業(yè)來說，是個重要的考慮，想的是未來12個月，還是未來五年十年？企業(yè)需要一定的膽識和堅持，提前并持續(xù)地投入，GE的管理給人信心，這是可以做到的。GE的成功首先是戰(zhàn)略的成功，再加上管理模式的創(chuàng)新。雖然也是摸著石頭過河，但在過程中以戰(zhàn)略核心為依據(jù)，并在戰(zhàn)略實施的過程中完善強化它的管理。