小勝靠智，大勝靠德。這個德，反映的是企業(yè)家的價值觀，是一種胸懷與境界，一種堅守。然而，這需要砥礪。

2013年1月，曾為國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)五強(qiáng)之一的24券的大股東成功集團(tuán)明確撤資，24券倒閉，這意味著創(chuàng)始人杜一楠的事業(yè)戛然而止。作為一個能力遠(yuǎn)超同儕的年輕創(chuàng)業(yè)者，杜一楠究竟跌倒在哪里？

急生速死

堪稱完美創(chuàng)業(yè)的開局，誰曾想結(jié)局卻是魚死網(wǎng)破。

1983年生于北京的杜一楠是麻省理工學(xué)院計算機(jī)機(jī)電工程學(xué)學(xué)士、碩士及經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，是該校唯一的四年內(nèi)拿到三個學(xué)位的應(yīng)屆生，畢業(yè)后任職美國最大的私募基金之一KKR，后入哈佛商學(xué)院讀MBA。2009年從哈佛大學(xué)休學(xué)后，他攜50萬人民幣的天使投資回中國，高起點創(chuàng)業(yè)，次年3月創(chuàng)立中國最早的團(tuán)購網(wǎng)之一的24券。此后，馬來西亞成功集團(tuán)、美國偉高達(dá)、鼎暉投資等風(fēng)投數(shù)輪注資共5000萬美元。天時地利人和之下，24券一度成為中國團(tuán)購業(yè)前五名、月銷售額過億元，鼎盛時有200多個地方站、6000多名員工，月員工薪水支出2000多萬元。

未料變故突來。2012年10月20日，24券宣告進(jìn)入“長假期”，對外理由是“因公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的重大調(diào)整”，而直接導(dǎo)火索則是以CEO杜一楠為首的24券管理層同成功集團(tuán)出現(xiàn)重大利益分配分歧。杜一楠要求資方在24券下一輪融資時，給予包括他在內(nèi)的管理層共25％的優(yōu)先股。資方的態(tài)度是給予杜一楠8%的優(yōu)先股、管理團(tuán)隊2%的優(yōu)先股。

嚴(yán)重的惡性內(nèi)耗不期而至。在美國尋求融資的杜一楠被高管告知，成功集團(tuán)的代表、首席運營官KK正密謀另設(shè)新公司，并決定在杜回國前執(zhí)行完資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，杜一楠隨即通過郵件罷免了KK。2012年9月13日，KK所代表的投資方將已入24券賬內(nèi)的240萬美元轉(zhuǎn)至杜控制之外的一家銀行。也就在這個9月，杜一楠從資方打給24券的海外賬戶中，抽出約200萬元人民幣轉(zhuǎn)至24券的一個國內(nèi)賬戶。

爭斗的背后，是24券糟糕的業(yè)績表現(xiàn)。團(tuán)購鼻祖Groupon的毛利率在40%-50%，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站的平均毛利率則一直低于10%，而負(fù)債數(shù)千萬元的24券虧損厲害。KK表示，杜一楠沒能兌現(xiàn)他幾次融資時對投資方承諾的業(yè)績。

2013年1月，杜一楠證實與投資方談判已近尾聲，成功集團(tuán)已明確表達(dá)撤資意向，員工代表和資方談判的賠償協(xié)議也已達(dá)成，24券賬下資金已全被最大股東成功集團(tuán)控制。杜一楠強(qiáng)調(diào)，在和投資方談判時，他已做出最大讓步，放棄個人所有股權(quán)利益，希望資方能夠繼續(xù)運營24券，但談判最終無果。

潮起潮落前后不到三年，杜一楠為何“其興也勃焉，其亡也忽焉”？

“快魚”的命門

修煉成“快魚”的辦法有很多，但如果像“速生雞”一般，只顧埋頭吃食、自滿于肌肉的急劇膨脹，而忽略了正常的生長規(guī)律，難免內(nèi)外失調(diào)、足不能立，直至心臟承受不了生命的重負(fù)而暴斃。真正懂得其中利害的人，并不多。

在內(nèi)斗爆發(fā)前不久，杜一楠稱，與美團(tuán)CEO王興、拉手網(wǎng)董事長吳波多次創(chuàng)業(yè)帶來的融資便利相比，自己是融資能力最差的?！拔抑挥袑⑵髽I(yè)規(guī)模做大才能快速融資，資本至上使我確實無暇顧及公司各個環(huán)節(jié)的問題。”

融資理由再一次成了替罪羊。就像國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)大佬中第一個落敗的團(tuán)寶網(wǎng)創(chuàng)始人任春雷所言，團(tuán)寶淪落與投資人貪婪有關(guān)，創(chuàng)業(yè)選擇投資人時要看人，如果人不好，拿到的錢“會跟毒藥差不多”，特殊時刻會置人死地。

杜一楠也并非沒有反思。他最終坦承，團(tuán)購對管理者的經(jīng)驗要求很高，線上線下能hold住團(tuán)隊和董事會是一件很難的事。不重視管理的惡果是，公司擴(kuò)張?zhí)欤?4券瞬間就從幾百人擴(kuò)張到幾千人，此種情況下，員工對企業(yè)的認(rèn)同感并不強(qiáng)，公司運營效率非常低，而且各種問題包括客服問題不少?！捌髽I(yè)家最需要關(guān)注的就是兩點：一是對企業(yè)人、財、戰(zhàn)略方面進(jìn)行規(guī)劃與管理；另一方面就是融資。我過于聚焦融資，而在人員考核以及財務(wù)審核方面，失去了標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

相比之下，率先宣布盈利的滿座網(wǎng)算是知行合一，及時懸崖勒馬。其CEO馮曉海稱，滿座網(wǎng)之前也按照先擴(kuò)張再盈利的思路走了彎路，曾經(jīng)月交易過億，但在看清楚本地服務(wù)電商化的過程是馬拉松后，隨即調(diào)整了戰(zhàn)略，改走先盈利再擴(kuò)張的道路。因此，盡管市場規(guī)模和銷售額不是領(lǐng)先的，但是“地基打牢固了，自然可以率先盈利”。

杜一楠的醒悟來得太遲。

重劍無鋒

小勝靠智，大勝靠德。然而，這需要砥礪。

2012年9月，杜一楠與KK矛盾糾紛的郵件曝光。KK稱，此前董事會曾有協(xié)議，引入新投資的人能夠得到3%的回報，為鼓勵杜一楠等管理團(tuán)隊，董事會曾拿出方案，即給予杜一楠8%的優(yōu)先股、管理團(tuán)隊2%的優(yōu)先股，在普通股中，投資方收回投資成本獲得凈利的40%歸杜一楠所有。杜一楠則稱，投資方給其和創(chuàng)始團(tuán)隊的利益非常少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像投資方說的那樣，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們承受的范圍”，“經(jīng)歷過風(fēng)雨把公司養(yǎng)活，又在投資方已放棄的時刻，通過個人關(guān)系帶來新生機(jī)，這顯然不是具體數(shù)字比例的問題，而是關(guān)系到每個24券人的尊嚴(yán)，為什么我們要放棄所有曾經(jīng)付出的汗水，為資本打工讓他們獲利？難道我們只是他們達(dá)到資本最大化的籌碼和工具？”據(jù)悉，KK介入營運業(yè)務(wù)前，24券虧欠供應(yīng)商逾1億，KK介入后，網(wǎng)站虧損收窄。

24券“決定從商家、用戶和員工長期利益的角度”歇業(yè)，明顯缺乏對資方利益的考慮。而執(zhí)著于與資方的利益爭斗，很可能雙輸。這需要創(chuàng)業(yè)者對利益有清醒認(rèn)識，眼光長遠(yuǎn)，懂“舍得之道”，邁過“利益之坎”，從而贏得主動。

爭利中還涉及濫權(quán)問題。杜一楠認(rèn)為，很多創(chuàng)業(yè)者之所以任由資方擺布，是因為手中缺乏籌碼。于是，他讓網(wǎng)站休假了。在某種意義上，這是在和資方博弈中，創(chuàng)始人濫用了經(jīng)營權(quán)。

創(chuàng)始人日常經(jīng)營公司，享有經(jīng)營權(quán)甚至實際控制權(quán)。而資方往往只派駐董事，不介入日常經(jīng)營。例如，Naspers入主騰訊11年來一直如此。有爭執(zhí)、博弈原本正常，然而杜一楠意氣之下讓網(wǎng)站歇業(yè)，激化了矛盾，將結(jié)局推向雙輸。

利益之爭還不算什么，更要命的問題是企業(yè)家的價值觀，關(guān)乎利義取舍。為什么要創(chuàng)辦24券？24小時一款精品推薦的價值主張，是為了什么？捫心自問，相比那些偉大的企業(yè)，杜一楠有沒有弄清楚自己究竟在做什么，為什么沒有堅守如一？

重劍無鋒。失敗并不足懼，失敗孕育智慧，杜一楠畢竟年輕，他的機(jī)會還有很多。