董事會是公司治理的核心和戰(zhàn)略決策的中樞，打造戰(zhàn)略型董事會是國企規(guī)范董事會建設(shè)的目標。作為國有資本人格化的代理人，戰(zhàn)略型董事會“需要董事代表資本去博弈”，做好“六個人”的角色。

價值創(chuàng)造發(fā)現(xiàn)人

戰(zhàn)略型董事會是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構(gòu)，代表出資人對發(fā)展戰(zhàn)略全面規(guī)劃。董事會以價值創(chuàng)造為己任，憑借獨有的商業(yè)價值判斷能力，確定公司發(fā)展愿景和使命，把握公司發(fā)展方向，正所謂運籌帷幄，決勝千里。董事會作為資本價值創(chuàng)造的發(fā)現(xiàn)人，系統(tǒng)性地審視和評判發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)價值增長的關(guān)聯(lián)，靈敏地捕捉有利于發(fā)展的商業(yè)機會，善于從戰(zhàn)略管理角度不斷提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，建長效機制，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

董事會是編制戰(zhàn)略規(guī)劃的組織者和規(guī)劃實施的督促者。規(guī)劃編制“縱向到底、橫向到邊”，覆蓋公司的各級單元。規(guī)劃內(nèi)容包括市場的分析和判斷、規(guī)劃目標的制定、實施路徑的研究與選擇、產(chǎn)業(yè)調(diào)整方案和并購重組計劃、核心能力建設(shè)、資源配置、投入產(chǎn)出、高效管理、激勵約束和員工發(fā)展等。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)審核后，董事會要布置經(jīng)理團隊將規(guī)劃目標分解到各子公司和職能部門，采取措施確保規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

戰(zhàn)略資源布局人

董事會負責(zé)對重大事項決策的功能是在各種投資機會之間合理配置戰(zhàn)略資源，并為這些機會進行融資，以實現(xiàn)權(quán)益資本價值最大化。戰(zhàn)略資源布局和合理配置資源的責(zé)任是如何讓稀缺的資源創(chuàng)造最大的價值、如何提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，這是科學(xué)設(shè)定公司發(fā)展的時空結(jié)構(gòu)和布局的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

董事會是公司重大投資項目的決策者和執(zhí)行監(jiān)督者。重大投融資項目決策既要與公司戰(zhàn)略相匹配，滿足經(jīng)濟性、社會性等效益要求，又要實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。董事會決定重大投資的管理流程，通常包括計劃、立項、實施和評價四個環(huán)節(jié)。董事會在投資計劃確定和投資項目立項環(huán)節(jié)發(fā)揮決策者的作用，決定公司資本資源的戰(zhàn)略布局；董事會通過投資決策加強主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，決定主業(yè)與關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的組織資源配置和布局；選擇相應(yīng)的商業(yè)模式，整合不同優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈整體最優(yōu)；董事會還要依據(jù)投資決策計劃和執(zhí)行計劃的需要，籌劃相應(yīng)人力資源的第次配置、規(guī)劃和布局等。

戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)人

全面預(yù)算管理是董事會戰(zhàn)略管理的重要工具。董事會不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算審批等具體環(huán)節(jié)，而且要把全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，用以落實戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性目標，引領(lǐng)和導(dǎo)向經(jīng)理層對發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。董事會決策的有效實施，需要把發(fā)展戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理和績效考核三個子系統(tǒng)緊密銜接，通過預(yù)算管理這一中間環(huán)節(jié)增強對執(zhí)行層的約束和激勵。中長期發(fā)展戰(zhàn)略是年度預(yù)算管理和績效考核的依據(jù)。通過全面預(yù)算管理把戰(zhàn)略目標細化到年度，并據(jù)此指導(dǎo)資源配置和實現(xiàn)預(yù)期目標。年度預(yù)算執(zhí)行情況的結(jié)果，最終通過績效評價，進行有效的過程控制，并預(yù)測未來、及時調(diào)控，保證決策目標的順利實現(xiàn)。

全面預(yù)算管理體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成；全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。董事會通過全面預(yù)算管理模式的推進，履行了資本營運的控制職能。EHZt2+bQ5SfTuiKudEGE/NTQktnKw5Pbm88GSZo6JTA=

經(jīng)營任務(wù)委托人

董事會用人權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)制度選人用人機制的核心內(nèi)容。在開展董事會試點的央企中，把國資監(jiān)管機構(gòu)行使的對經(jīng)理人員的選聘、考核、獎懲等職權(quán)和股東的部分職權(quán)交給董事會。董事會選擇經(jīng)營者，堅持黨管干部原則為前提，通過創(chuàng)新黨管干部的具體方式來落實董事會和經(jīng)理層的選人用人權(quán)。

董事會試點國企選聘高管體現(xiàn)了兩個特點：一是體現(xiàn)黨管干部與董事會、經(jīng)營者依法用人相結(jié)合的原則。黨管干部原則具體實現(xiàn)方式體現(xiàn)在有關(guān)政策制定、信息溝通、過程介入、參與決策和強化監(jiān)督等方面，企業(yè)黨組織重點“做到五管、把好五關(guān)”，即“管原則，把好導(dǎo)向關(guān)；管標準，把好資格關(guān)；管程序，把好規(guī)則關(guān)；管機制，把好政策關(guān)；管監(jiān)督，把好調(diào)整關(guān)”；二是外部董事制度和以外部董事占多數(shù)的董事會提名委員會輔助決策，為董事會用人權(quán)的履行提供了制度保障。董事會通過規(guī)范行使用人權(quán)，更好地體現(xiàn)了資本信托的擇優(yōu)職能。

經(jīng)營骨干策勵人

規(guī)范建設(shè)的董事會評價考核高管團隊，配套改革薪酬制度按照“先考核、后定薪”、“業(yè)績上，薪酬上”的原則，著力建立“責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一”的薪酬體系，初步形成“以崗位價值為基礎(chǔ)、以業(yè)績考核為導(dǎo)向、以中長期激勵為保障”的激勵約束機制。董事會設(shè)薪酬和考核委員會，建立起定量考核與定性考核相結(jié)合，全面、準確和完整的指標體系。

績效指標體系經(jīng)董事會審議通過后，細化到高管的年度經(jīng)營責(zé)任書之中。年度考核由業(yè)績評價和能力素質(zhì)評價兩部分組成，包括經(jīng)營指標、重點工作任務(wù)指標及能力素質(zhì)指標三個維度。高管績效目標設(shè)計應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，與董事會確定的年度預(yù)算指標相一致，與董事會向出資人提交的考核指標目標建議值相一致，與解決公司發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)和管理重點、難點問題相結(jié)合。

部分董事會試點企業(yè)已經(jīng)把管理和技術(shù)要素參與分配引入高管和科技骨干團隊的中長期激勵，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革，強化了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動力。董事會通過對高管和科技骨干團隊的有效鞭策和激勵，一是逐級落實了資本經(jīng)營責(zé)任；二是建立了績效意識和績效文化，為推行員工績效考核和薪酬掛鉤奠定了基礎(chǔ)；三是全面評估和完善企業(yè)內(nèi)部分配制度，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展構(gòu)建了動力機制。董事會推進內(nèi)部分配制度的改革，有效實踐了共享成果的分配職能。

經(jīng)營風(fēng)險掌控人

戰(zhàn)略型董事會是全面風(fēng)險管理體系的領(lǐng)導(dǎo)核心，就公司全面風(fēng)險管理工作的有效性向股東負責(zé)；經(jīng)理主持全面風(fēng)險管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，就全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負責(zé)；風(fēng)險管理部門策劃推進全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)業(yè)務(wù)單元和子公司開展全面風(fēng)險管理工作；各業(yè)務(wù)部門和子公司共同構(gòu)成風(fēng)險管理的第一道防線，是所分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險管理的責(zé)任者。

董事會構(gòu)建分類控制的多級風(fēng)險分類管理體系。第一級是董事會。董事會制定重大事項決策制度和授權(quán)機制，明確了出資人、董事會、董事會專門委員會、董事長及經(jīng)理層對于相關(guān)重大事項的決策權(quán)限；第二級是經(jīng)理團隊及各業(yè)務(wù)單元，對供應(yīng)鏈風(fēng)險實施科學(xué)有效的運營管理，及時預(yù)警，快速反應(yīng)，建立起供應(yīng)鏈風(fēng)險識別、預(yù)警和應(yīng)對的長效工作機制；第三級是經(jīng)理團隊主持的業(yè)務(wù)經(jīng)營崗位的內(nèi)部控制。董事會通過建設(shè)多級風(fēng)險防范體系，強化經(jīng)營風(fēng)險的掌握和控制能力，履行資本營運的保障職能。

（作者系上海國有資本營運研究院研究員）