早已成就偉業(yè)的鈴木敏文至今仍未退休，年屆80歲的他擔(dān)任著7&I公司的掌門。他的身上，深藏著成就一個(gè)頂級職業(yè)經(jīng)理人怎樣的秘密？

“門外漢”創(chuàng)立日本7-11

鈴木敏文1932年生于日本長野，1952年考入中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系。1956年進(jìn)入東京出版販賣公司，先做了3年的調(diào)查工作，后轉(zhuǎn)任編輯。1963年，在東販工作了七年半后，鈴木敏文入職伊藤洋華堂。

當(dāng)時(shí)，年僅34歲的伊藤雅?。ㄒ?57.5億元位列2012福布斯全球富豪榜第491位）接手家族事業(yè)，創(chuàng)立伊藤洋華堂已有5年。伊藤洋華堂經(jīng)營連鎖超市已有兩年多，有6家店鋪，500員工。鈴木敏文對綜合超市和商品流通行業(yè)并無了解，還是個(gè)“門外漢”。

入職兩年后，鈴木敏文任公司人事科長，負(fù)責(zé)招募員工，并于1968年成為人事、促銷部門的經(jīng)理。由于缺少銷售和進(jìn)貨經(jīng)驗(yàn)，他反而沒有被所謂行業(yè)常識或說是陳規(guī)舊歷所束縛，能夠更大膽推動(dòng)業(yè)務(wù)變革。

鈴木敏文在離開東販時(shí)任工會負(fù)責(zé)人。伊藤洋華堂社長伊藤雅俊從來沒有做過工薪族，難以理解企業(yè)設(shè)立工會的必要。在認(rèn)同了鈴木敏文“工會是一面可以反映經(jīng)營者狀態(tài)的鏡子”這一觀念后，同意設(shè)立工會。1971年鈴木敏文晉升為公司董事。在鈴木敏文的力勸和努力下，伊藤洋華堂1972年在東京證券交易所上市。

鈴木敏文每年會帶領(lǐng)公司員工到美國研修，學(xué)習(xí)美國發(fā)達(dá)的流通業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。一次，他偶然發(fā)現(xiàn)了美國的7-11商店，驚訝于“美國還有這么小的超市”。這是由美國南方公司經(jīng)營的便利店，在全美有4000多家。而當(dāng)時(shí)伊藤洋華堂在日本各地的店鋪（大型超市）擴(kuò)展，正遭遇各地小店主的激烈阻撓。鈴木敏文的想法是，如果把這種連鎖便利店的模式導(dǎo)入日本，可以創(chuàng)造小型商店和大型超市共存共榮的典范。

克洛克在發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞餐廳之后，沒有直接復(fù)制，而是獲取麥當(dāng)勞兄弟的授權(quán)許可。鈴木敏文也是一樣，努力取得美國南方公司的授權(quán)許可。從1972年5月開始，伊藤洋華堂努力與美國南方公司接觸，但對方無意擴(kuò)展日本市場，對其不理不睬。直到1973年4月，在一位朋友的幫助下，伊藤洋華堂才得到了直接與美國南方公司高層接觸的機(jī)會。1973年11月，伊藤洋華堂與美國南方公司簽約，以銷售額0.6%的費(fèi)用獲得南方公司授予的特許經(jīng)營許可，使用7-11的商號、商標(biāo)和服務(wù)標(biāo)志，在日本開設(shè)便利店。

由于伊藤洋華堂內(nèi)部很多人反對，沒有人愿意負(fù)責(zé)7-11項(xiàng)目，伊藤雅俊對鈴木敏文表示“既然你堅(jiān)持這項(xiàng)事業(yè)，那么就由你來負(fù)責(zé)吧”。作為伊藤洋華堂的下屬獨(dú)立子公司，日本7-11公司注冊資本只有1億日元。伊藤社長表示“既然是成立新公司，自己負(fù)責(zé)運(yùn)營，還是自己出資比較好”。這樣，鈴木敏文和幾位重要下屬也出了一部分資本金。1974年5月日本7-11的1號店開業(yè)，兩年后店數(shù)100家。

日本7-11從美國南方公司拿來了厚厚的27本經(jīng)營手冊，但是除了會計(jì)系統(tǒng)，其他的部分在日本都沒有什么用。美國7-11店主沒有采購權(quán)，公司集中大批量采購后分配給各店鋪，同樣方法在面對更為挑剔的日本顧客后，導(dǎo)致大量庫存積壓。日本7-11進(jìn)行了模式改革，賦予店主采購權(quán)，通過加強(qiáng)單品管理和小批量采購，有效降低庫存，提高了商店效率。美國7-11是大范圍開店，日本7-11則是在選擇好的區(qū)域內(nèi)貫徹高密度多店鋪戰(zhàn)略，這既有利于提高店鋪在區(qū)域內(nèi)的知名度，創(chuàng)造地域品牌，也有利于實(shí)現(xiàn)小批量進(jìn)貨。

為了實(shí)現(xiàn)小批量進(jìn)貨，日本7-11促進(jìn)了日本的物流體制改革，實(shí)現(xiàn)共同配送。此前，日本是以工廠為主導(dǎo)的物流配送體系，生產(chǎn)廠家各送各的，以至日本7-11每家店每天的送貨車多達(dá)70輛。在7-11的推動(dòng)之下，1980年日本流通史上第一次實(shí)現(xiàn)了牛奶的共同配送。隨后，7-11進(jìn)一步發(fā)展了共同配送體制，按區(qū)域設(shè)立了根據(jù)商品特性分四個(gè)溫度段進(jìn)行集約型共同配送的配送中心，每家店鋪一天的送貨車減少到9輛。

1979年，日本7-11公司成立6年后，在東京證券交易所上市，創(chuàng)下了日本歷史上從公司成立到上市時(shí)間最短的記錄。

臨危授命，締造7&I帝國

在1970年代，子公司日本7-11快速發(fā)展壯大的同時(shí)，伊藤洋華堂的大型連鎖商場業(yè)務(wù)發(fā)展也順風(fēng)順?biāo)赇仈?shù)從23家擴(kuò)展到120家。但1981年，伊藤洋華堂遭遇利潤下滑危機(jī)。鈴木敏文臨危授命，以7-11公司變革流通模式、加強(qiáng)單品管理，以及總部與店鋪的溝通機(jī)制等經(jīng)驗(yàn)成功改造伊藤洋華堂，迅速恢復(fù)了贏利能力，并于1983年任專務(wù)董事，1985年任副社長。1990年，美國南方公司陷入困境，日本7-11通過入股70%對其進(jìn)行了救助。

美國南方公司誕生于1927年，最初是一家在全美各地開設(shè)連鎖店鋪的制冰公司。一個(gè)店鋪的經(jīng)營者接受顧客建議，在賣冰塊的同時(shí)銷售一些面包和牛奶等食品，非常成功，被總部接受得以全面推廣。然而由于過度多元化，進(jìn)入了石油和房地產(chǎn)等領(lǐng)域，南方公司1980年代中后期陷入困境。收購南方公司70%股份后，鈴木敏文對其7300多家店鋪進(jìn)行了管理和業(yè)務(wù)流程整頓。1999年南方公司更名7-11公司，并隨業(yè)績回升，于2000年7月在紐交所重新上市。

1992年10月，由于伊藤洋華堂滲嫌向總會屋（日本特有的一種“股鬧”，通過在股東大會上鬧事來勒索公司，或者受雇參加股東會以幫助公司達(dá)到某種目的）提供資金，伊藤雅俊引咎辭職，時(shí)任副社長但已60歲正準(zhǔn)備退休的鈴木敏文再次臨危授命，出任伊藤洋華堂社長，并很快兼任會長。

2005年，作為子公司的日本7-11市值比其母公司伊藤洋華堂還高。為便于集團(tuán)管理，以及利用日本于2003年開始準(zhǔn)許成立純粹控股公司的法律便利，伊藤洋華堂進(jìn)行了集團(tuán)架構(gòu)重組。2005年9月，7&I控股集團(tuán)成立，伊藤洋華堂及其旗下各家公司納入7&I旗下。

2005年11月，7&I完成對美國7-11公司剩余股份的收購，2006年又把崇光和西武百貨納入旗下，成為日本最大、世界第五的流通和零售企業(yè)集團(tuán)?，F(xiàn)在全球每天會有2600萬人在7&I下屬的商店購物。

伯樂成就頂級職業(yè)經(jīng)理人

80歲的鈴木敏文現(xiàn)仍任7&I的代表董事（類似中國公司的法人代表，日本大公司的代表董事往往不止1人，經(jīng)常有幾個(gè)人）、會長（董事長）和CEO。日本國際化的大公司一般會明確會長和社長（總裁）誰是CEO，社長為CEO的居多，但7&I明確鈴木敏文會長是CEO，是公司的最高經(jīng)營責(zé)任者，而社長村田紀(jì)敏（代表董事）是COO，是公司的最高執(zhí)行責(zé)任者。鈴木敏文還擔(dān)任其母校中央大學(xué)的理事長，其老東家東販集團(tuán)的副董事長，日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)會長，日本連鎖協(xié)會會長等一大堆職務(wù)，作為職業(yè)經(jīng)理人可謂是登峰造極了，其半個(gè)世紀(jì)在一個(gè)企業(yè)里的持續(xù)努力，也算獲得了超值回報(bào)。

鈴木敏文自我評價(jià)“想說就說，想做就做，可能我這樣的人在其他人手下做事，不出三天就會被解雇”。但是，他卻在伊藤雅?。ㄒ剔o職、退居二線后一直擔(dān)任公司的名譽(yù)董事長）手下與其攜手走過了半個(gè)世紀(jì)，做出了創(chuàng)建7-11這等大事業(yè)，這與作為公司創(chuàng)始人和老板的伊藤雅俊的雅量是分不開的。伊藤雅俊本人處事甚是謹(jǐn)慎，但是在他充分了解和理解了鈴木敏文的那些大膽想法之后，都會放手讓其去做——股權(quán)高度分散之下，優(yōu)秀的經(jīng)理人成就偉業(yè)需要有效資本市場和良好公司治理系統(tǒng)的約束與支持；股權(quán)不夠分散，還有大股東、控股家族甚至創(chuàng)始人存在的情況下，優(yōu)秀的經(jīng)理人能否成就偉業(yè)還要取決于“老板”的眼光與胸懷。

（作者系中國社會科學(xué)院研究員）