這是一個言必稱創(chuàng)新的時代，也是一個創(chuàng)新乏力的時代，拋開對服務(wù)的完善、優(yōu)化、修補(bǔ)等漸進(jìn)式的做法，企業(yè)或許還有另一條道路值得嘗試——對服務(wù)搞搞破壞。從高德用免費(fèi)換取發(fā)展空間、順豐以高端破壞游戲規(guī)則到ALDI超市以分享經(jīng)驗(yàn)破壞對手的競爭，越來越多的企業(yè)從排斥破壞轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃悠茐?，它們正在重新審視自身的服?wù)有哪些地方可以推倒重來。那么，被破壞后的服務(wù)到底有何價(jià)值？“以毒攻毒”的破解之道又有怎樣的奧妙？

早些年，一口燒飯的鐵鍋使用年頭久了難免銹蝕漏水漏飯，不舍得扔的人家很自然地就拿去給補(bǔ)鍋師傅打補(bǔ)丁。其中，有一種補(bǔ)鍋方式叫丁鉚，要想在細(xì)微的漏洞上穿過鉚釘，老工匠首先要做的是搞破壞，即先把漏洞打得稍微大些，才能穿過鉚釘，之后敲打補(bǔ)好。

這樣一個破壞式服務(wù)的例子也許現(xiàn)在并不常見，但破壞式的思維卻代代相傳。“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞。”這是海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在2013年海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上援引“創(chuàng)新之父”克里斯坦森的一句話。由此，當(dāng)“完善”、“健全”、“優(yōu)化”、“提升”被眾多服務(wù)商家奉為圭臬之時，要想實(shí)現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新，是不是也可以對服務(wù)搞搞破壞？

反向思考：此破壞非彼破壞

不可否認(rèn)，“破壞”在日常中往往都是作為一個貶義詞來講的，具體到服務(wù)領(lǐng)域也不例外。說起提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，商家一般的思路邏輯都是對原有的服務(wù)框架進(jìn)行修補(bǔ)和完善，當(dāng)然其中也不乏有創(chuàng)新的元素。但是，這種漸進(jìn)式創(chuàng)新是有前提的，即原有的服務(wù)框架可以有效滿足客戶需求，帶來競爭力的價(jià)值主張以及提升服務(wù)運(yùn)營效率的模式，如果這些前提不能在變化的市場環(huán)境和激烈的競爭狀況下持續(xù)成立，那么這種漸進(jìn)式修補(bǔ)就是沒有任何意義的創(chuàng)新。所以，我們需要換個思路去思考服務(wù)創(chuàng)新的方式。

主動從內(nèi)打破。“不破不立，不塞不流，不止不行”，韓愈在這幾句富含哲理的言辭中形象地說明要想“立”，首先要“破”。正如醫(yī)生給病人看病時首先說的不是病看好了會多好，而是病一旦看不好會有多壞；又如古代的算命先生，往往先說客官有兇兆，這種補(bǔ)鍋式的破壞自然會引起人們的不安，于是尋求破解之道便成了積極應(yīng)對的不二之選。

雞蛋從外打破是食物，從內(nèi)打破則是生命。對于商家的服務(wù)來講，一味故步自封地被對手從外打破，面臨的會是壓力；反之，主動應(yīng)對從內(nèi)打破，就是難得的成長機(jī)會。

“以毒攻毒”求顛覆。破壞是對原有的服務(wù)從思路上進(jìn)行顛覆，并不是對現(xiàn)有狀態(tài)的否定，而且破壞也是植根在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行的，甚至是利用現(xiàn)有的內(nèi)容去破壞現(xiàn)有的服務(wù)。如果不好理解的話，可以想象一下疫苗免疫的原理。為了抵御病毒，恰恰需要往人體內(nèi)投放“病毒”（注射或者口服疫苗），以激活人體免疫系統(tǒng)產(chǎn)生抗體，起到防病健體的效果。所以，如果把身體比作現(xiàn)有的服務(wù)，那么病毒就是可能會給服務(wù)帶來破壞的因素，想要應(yīng)對，商家就必須接觸破壞，甚至主動迎接破壞。

從這些類比思路中可以體會到，對服務(wù)搞破壞更像是中醫(yī)療法中“以毒攻毒”的偏方。從現(xiàn)有服務(wù)的不足之處或者潛在威脅入手，充分肯定并利用這些因素去破壞現(xiàn)有的體系或模式，從而實(shí)現(xiàn)顛覆性的效果。網(wǎng)購的出現(xiàn)對于傳統(tǒng)商家來講無疑是一個重要的沖擊，這也就有了一場著名的賭約：在2012年CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎晚會上，馬云與王健林就“電商能否取代傳統(tǒng)的店鋪經(jīng)營”展開辯論，并立下賭約。取代意味著對對方的否定，但相信他倆都知道幾乎不可能出現(xiàn)成王敗寇的局面，因?yàn)殡娚滩]有否定實(shí)體的價(jià)值，就像電子書的出現(xiàn)沒有令紙質(zhì)書消亡一樣，它們只是顛覆了原有的游戲規(guī)則。而這種顛覆無論對顧客還是對商家，顯然是一種創(chuàng)新。

推倒重來的勇氣。這是一個言必稱創(chuàng)新的時代，也是一個創(chuàng)新乏力的時代。與漸進(jìn)式創(chuàng)新一樣，破壞式創(chuàng)新為商家提供了一個思考如何改善服務(wù)的新視角。與前者相比，破壞的好處在于打破現(xiàn)有服務(wù)體系和模式的思維束縛，從一個前所未有的角度重新審視服務(wù)有哪些地方可以推倒重來，從而發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性地建立新模式的機(jī)會。

尤其需要強(qiáng)調(diào)的是，破壞并沒有推翻現(xiàn)在，甚至倒退。一個例子就是手工定制服務(wù)模式的出現(xiàn)，比如手工粗布、手工服裝、手工面點(diǎn)、手工陶藝等。在機(jī)械化、工業(yè)化的今天，再次拾起傳統(tǒng)的手工工藝可以算是一種破壞，但這種破壞沒有否定工業(yè)化的成就，而是帶給消費(fèi)者一種個性化、人性化的服務(wù)體驗(yàn)。這種多樣化服務(wù)選擇當(dāng)然也是服務(wù)創(chuàng)新，盡管沿用了過去的工藝，卻沒有一點(diǎn)倒行逆施的感覺。

拋磚引玉：破壞式服務(wù)的破解之道

重新聚焦客戶期望

隨著現(xiàn)有服務(wù)對象、服務(wù)內(nèi)容和方式的不斷完善，商家對客戶的服務(wù)需求也需要重新審視。一個鮮活的例子是路邊的公用電話亭，它曾經(jīng)是方便大家溝通聯(lián)系的重要工具，但如今隨著手機(jī)的普及，公用電話亭已經(jīng)無人問津。在這種情況下，電信運(yùn)營商再如何更新設(shè)備、完善服務(wù)也成了徒勞，唯一能做的就是想辦法破壞。

在英國，隨處可見的紅色電話亭曾是城市標(biāo)志之一。由于收入持續(xù)下滑，英國電信公司計(jì)劃拆除部分街頭電話亭，同時將另一些電話亭讓公眾去收養(yǎng)，收養(yǎng)的公眾可以將電話亭改建為其他用途。無獨(dú)有偶，在國內(nèi)，將公用電話亭轉(zhuǎn)化為Wi-Fi站點(diǎn)也是一種破壞原有服務(wù)內(nèi)容、重新聚焦客戶期望的有益嘗試。

正如Christensen在其《創(chuàng)新者的解答》中提到的：需求是創(chuàng)新之母。因此，服務(wù)的破壞也必須首先由客戶需求引起，這樣的破壞才算是創(chuàng)新。

重塑服務(wù)價(jià)值主張

面對顧客的服務(wù)需求，商家總是需要提供相應(yīng)的價(jià)值主張。當(dāng)然，價(jià)值可有可無，也可高可低。Christensen提到的低端破壞就是以低成本運(yùn)用的思路重塑價(jià)值主張，這方面最經(jīng)典的案例要數(shù)美國西南航空了。西南航空單一機(jī)型、單純運(yùn)輸服務(wù)的低成本思路破壞了原有的航空服務(wù)運(yùn)營模式，它以城際間快捷而舒適的“空中巴士”的價(jià)值主張，創(chuàng)造性地重塑了航空服務(wù)行業(yè)的游戲規(guī)則。

iPhone在喬布斯時期萬人空巷的追捧，就是因?yàn)閯?chuàng)新了互聯(lián)網(wǎng)終端服務(wù)的價(jià)值主張——蘋果公司將移動互聯(lián)終端的定義權(quán)交給了用戶。用戶手中的移動互聯(lián)終端可以是游戲機(jī)，只要下載了游戲軟件；可以是個人數(shù)字助理PDA嗎？當(dāng)然可以；可以是電子閱讀器嗎？沒問題，只要下載相關(guān)的軟件就可以。在這里，蘋果公司重新塑造了自己的企業(yè)價(jià)值主張，用破壞式創(chuàng)新的思維、替代性的方案以及低成本的方式給了用戶更多的選擇。而反過來，自從今年9月10日新品發(fā)布以來的5個交易日，蘋果股價(jià)已暴跌超過11%。這一正一反的對比，創(chuàng)新性價(jià)值不足成為人們詬病蘋果的最重要原因。

重構(gòu)服務(wù)運(yùn)營模式

雅努斯是羅馬神話中的一尊“兩面神”，他的腦袋前后各有一副面孔，一副看著過去，一副注視未來。據(jù)說古羅馬的一種錢幣上就鑄有這尊神的形象：一手拿著開門的鑰匙，一手握著警衛(wèi)的手杖。所以一提到“雅努斯”，人們自然就會想到“兩面人”，也自然會與“矛盾” 、“對立”這些詞聯(lián)系起來。雅努斯式的思維也給商家反思現(xiàn)有服務(wù)體系、重建服務(wù)運(yùn)營模式提供了借鑒。

用破壞來保護(hù)就是雅努斯式思維的精髓所在。林同炎是著名的工程結(jié)構(gòu)專家，其設(shè)計(jì)的美洲銀行大廈在1972年的地震中安然屹立，而大廈正前方的街道地面卻呈現(xiàn)了上下達(dá)1/2英寸的錯動。這一轟動全球的奇跡就在于林同炎運(yùn)用破壞式的反向設(shè)計(jì)思路，采取框筒結(jié)構(gòu)，以房屋次要構(gòu)件開裂的損失來避免建筑物倒塌，這一設(shè)計(jì)思想打破了以剛對剛的正面思維模式，選擇以破壞來保護(hù)。

對于企業(yè)的服務(wù)體系而言，修補(bǔ)式的完善可以在一定程度上保持運(yùn)營模式的穩(wěn)定，但同時也會忽視破壞式創(chuàng)新模式的出現(xiàn)，甚至被市場的新進(jìn)入者以新的模式“抄了后路”，比如海底撈的出現(xiàn)對原有餐飲服務(wù)企業(yè)的沖擊。所以，服務(wù)體系的破壞有兩種思路可以探索，對于擁有成熟服務(wù)體系的商家來講，自我破壞是最好的防守方式，可以有效引領(lǐng)市場競爭和保持自身活力；而對于處在初創(chuàng)期的服務(wù)商家來講，破壞現(xiàn)有運(yùn)營模式是樹立差異化、開創(chuàng)藍(lán)海的最便捷途徑之一。

案例

1

高德：用免費(fèi)換取發(fā)展空間

2013年8月29日下午，高德的導(dǎo)航手機(jī)應(yīng)用免費(fèi)發(fā)布會如期召開，就在前一天下午3點(diǎn)14分，百度突然在官方微博上宣布：百度導(dǎo)航永久免費(fèi)。一夜之間，手機(jī)導(dǎo)航進(jìn)入了免費(fèi)時代。

高德一直是導(dǎo)航領(lǐng)域的老大，過去的競爭對手是凱立德、四維等傳統(tǒng)軟件廠商，大家都采取收費(fèi)模式。但隨著大屏智能手機(jī)和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，2009年7月，高德推出了iOS版的高德導(dǎo)航，隨后又推出了安卓版，一方面放到各大應(yīng)用商店供最終用戶下載，另一方面與很多手機(jī)廠商開展預(yù)裝合作。不過，此時的高德導(dǎo)航仍然是收費(fèi)的，依據(jù)渠道不同，向最終用戶或手機(jī)廠商收費(fèi)。2011年5月，高德對其業(yè)務(wù)進(jìn)行了更加激烈的破壞性變革，首次推出免費(fèi)的高德地圖，與“老大哥”高德導(dǎo)航相比，高德地圖的用戶體驗(yàn)相對較差，卻也相安無事地發(fā)展起來。

在風(fēng)云突變的市場環(huán)境下，雖然今年剛獨(dú)立的百度導(dǎo)航的用戶基數(shù)非常小，卻通過免費(fèi)來搶占市場份額。在百度導(dǎo)航宣布免費(fèi)的6天時間里，iOS用戶下載量增長超過1000%，安卓用戶下載量增長880%。從去年開始，財(cái)大氣粗的百度開始倒貼錢給手機(jī)廠商，幫助它們在手機(jī)中預(yù)裝百度地圖。正是迫于這樣的競爭壓力，才有了高德導(dǎo)航的斷臂自救。

他山之石：破壞式創(chuàng)新

20世紀(jì)上半葉最重要的創(chuàng)新學(xué)派代表人、奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特曾提出“創(chuàng)造性毀滅的過程”，即“透過新產(chǎn)品、新市場、新產(chǎn)業(yè)組織，不斷地破壞舊結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新結(jié)構(gòu)”。

對“破壞式創(chuàng)新”這一概念進(jìn)行系統(tǒng)研究的是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Christensen， 他在其名著《創(chuàng)新者的兩難》（1997）一書中系統(tǒng)闡述了破壞式創(chuàng)新的軌跡和分類，將破壞式創(chuàng)新分為低端破壞和新市場破壞兩個類型。低端破壞是指在原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的最低端對最無利可圖、服務(wù)要求最低的市場發(fā)起攻擊性破壞，它植根于原有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)或主流的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，比如折扣商店對百貨商店，日本汽車、韓國汽車進(jìn)入北美市場等，它們采取的是低成本商業(yè)模式，并沒有創(chuàng)造新市場，而是通過破壞原有汽車市場獲得發(fā)展空間。新市場破壞和低端破壞盡管存在差異，但它們的共同特征都是給市場現(xiàn)存者帶來了同樣令人煩惱的困境。

案例

2

順豐：以高端破壞游戲規(guī)則

在國內(nèi)，民營快遞大多給人以價(jià)格便宜、遞送卻不太讓人放心的印象，但順豐速運(yùn)以“快人一步”的時效和“價(jià)高一籌”的服務(wù)，走出了一條破壞行業(yè)游戲規(guī)則的路子。

順豐速運(yùn)有明確的市場細(xì)分和產(chǎn)品定位：主要做文件和小件業(yè)務(wù)，其中以商業(yè)信函等高附加值的快件業(yè)務(wù)為主。順豐的起步價(jià)高出同行一倍之多，絕對可以稱得上“昂貴”，以1公斤重的包裹為例，從北京送到上海，順豐速運(yùn)的價(jià)格是22元，圓通快遞只要10元。順豐告別低價(jià)的背后也需要各種系統(tǒng)和制度的支撐，2007年，順豐搶先一步，開始著手籌建自有貨運(yùn)航空公司，并于2009年12月31日實(shí)現(xiàn)了首航。截至今年1月，順豐已經(jīng)擁有11架自有全貨機(jī)。此外，順豐還實(shí)行直營模式，這是保證其服務(wù)質(zhì)量和核心競爭力的重要因素。

從2010年開始，順豐速運(yùn)研發(fā)出包含對快件跟蹤、時效預(yù)警、路由規(guī)劃等系統(tǒng)全部環(huán)節(jié)監(jiān)控的“時效管理系統(tǒng)”，從客戶呼叫開始，系統(tǒng)就啟動了跟蹤流程，派送員要嚴(yán)格執(zhí)行“收1（1小時內(nèi)收件）派2（2小時內(nèi)派送簽收）”的時效要求，超時派件將直接影響當(dāng)月的業(yè)績考核。

案例

3

ALDI超市：

以分享破壞對手的競爭

ALDI是一家專賣便宜貨的超市，卻是德國第一大超市。在德國流傳著這樣一個笑話：男人都去但從來不說的地方是紅燈區(qū)，女人都去但從來不說的地方是ALDI超市。ALDI的成功就在于，它走的是一條與沃爾瑪服務(wù)模式相反的破壞式道路，無論是德國的窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”。一直標(biāo)榜“全球最低價(jià)格”的沃爾瑪碰上了比它價(jià)格更低的ALDI，這個“全球最低價(jià)格”的稱號頓時黯然失色。

創(chuàng)始人卡爾認(rèn)為，如果德國有一天只剩下ALDI一家超市了，那么ALDI離死期也就不遠(yuǎn)了。 ALDI創(chuàng)建了以ALDI命名的商學(xué)院，宗旨在于把自己多年總結(jié)出來的管理經(jīng)驗(yàn)，以教學(xué)的形式與國內(nèi)零售業(yè)共同分享。商學(xué)院不收任何學(xué)費(fèi)，而且還提供免費(fèi)飲料和免費(fèi)休息場所，商學(xué)院的學(xué)生全都是德國零售企業(yè)的老板。

曾有記者問卡爾：“這樣毫無保留地把ALDI的成功經(jīng)驗(yàn)傳授給競爭對手或者潛在競爭對手，不怕有朝一日這些對手超越或搶占ALDI的市場份額嗎？”卡爾幽默地回答：“今天我對競爭對手仁慈，他日競爭對手也會對我仁慈。通過培養(yǎng)競爭對手，可以讓我們更融洽，比如當(dāng)有國外連鎖企業(yè)涉足德國時，我們一定會攜手抵抗。而且隨著競爭對手變得逐漸強(qiáng)大，這也逼迫ALDI進(jìn)一步提升?！?/p>

結(jié)語

高德導(dǎo)航以免費(fèi)的破壞性“殺招”求得了生存發(fā)展空間，與百度站在了免費(fèi)的同一起跑線；

順豐沒有沿襲“三通一達(dá)”的快遞服務(wù)模式，而是運(yùn)用破壞性的思維去重新定位高端快遞服務(wù)模式，這使其開辟了快遞行業(yè)的服務(wù)新藍(lán)海；

ALDI打破以往的思維定式，無私地同競爭對手分享自己的管理經(jīng)驗(yàn)，這其中的最大好處就是當(dāng)競爭對手進(jìn)步時，ALDI也不得不進(jìn)步，如果ALDI與競爭對手同時進(jìn)步，或者進(jìn)步的幅度比對手大，那么ALDI就沒有什么可怕的了。

雖然修補(bǔ)式的完善可以在一定程度上保持企業(yè)運(yùn)營模式的穩(wěn)定，但同時也會使企業(yè)忽視破壞式服務(wù)創(chuàng)新的出現(xiàn)，甚至被市場的新進(jìn)入者“抄了后路”?？梢?，“破壞”不應(yīng)再被看作一個貶義詞，也不應(yīng)再被企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。破壞式服務(wù)恰恰顛覆了企業(yè)原有的服務(wù)思路，讓企業(yè)在現(xiàn)有服務(wù)內(nèi)容的基礎(chǔ)上去搞破壞，而不是對現(xiàn)有狀態(tài)的否定。因此，當(dāng)面對顧客的不停抱怨時，如果商家無論怎么修補(bǔ)、完善原有的服務(wù)都沒有價(jià)值的話，不如就推倒重來，重新聚焦顧客期望，重塑服務(wù)價(jià)值主張和運(yùn)營模式。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）