前不久網(wǎng)上流傳這樣一張圖片，一公司員工的請假條，上書曰：“媳婦收藏了不少天貓、拉手網(wǎng)的團購，11月11日請假一天，回家看著媳婦，防止敗家，請領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)?！?/p>

與之相對應(yīng)的另一個段子是，不少身邊做生意的朋友，紛紛抱怨實體店生意難做。要么冷冷清清，實體店快變成了“尸體店”；要么人頭攢動，但很大一部分顧客卻只看不買，試好了感覺不錯就偷偷把牌子、型號記下來到網(wǎng)上去買。

對于多年來長期深耕傳統(tǒng)渠道的商人來說，互聯(lián)網(wǎng)購物的興起，確實讓這門生意變天了，B2B、B2C、C2C、O2O……一個個聞所未聞的新詞匯，轉(zhuǎn)瞬間就引領(lǐng)起一波又一波的電子商務(wù)潮流。而在傳統(tǒng)電商之外，又有了移動電商模式、生活信息服務(wù)模式、手機二維碼模式、大眾點評模式、LBS關(guān)聯(lián)模式……讓人不得不感嘆，不是我不明白，是這世界變化快。

與此同時，傳統(tǒng)零售渠道則是叫苦連天，知名渠道商關(guān)門閉店的消息紛至沓來。前段時間就有東方家園等家居賣場連續(xù)倒閉的事件；南京的旺仔連鎖便利店清盤退出市場；曾風(fēng)光無限的韓資超市易買得，也計劃把在華的16家門店打包出售。而近期，卜蜂蓮花也關(guān)閉了持續(xù)虧損的北京草橋店；百盛商業(yè)集團2012年的單店銷售額增幅不到2011年同期的1/4；今年3月，麥德龍的萬得城黯然退出中國。

無論從微觀還是宏觀層面來看，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)渠道面臨的生存壓力從未如今天一般巨大。事實上，大多數(shù)人之前都過于樂觀地估計了電子商務(wù)對傳統(tǒng)渠道的吞噬。

與現(xiàn)實的渠道爭奪相比，電子商務(wù)帶來的更為深刻的改變，是對游戲規(guī)則的重新書寫：渠道碎片化、新的供應(yīng)鏈模式、新的廠商關(guān)系、買賣關(guān)系，乃至突破線上渠道的地域限制。這種“屏幕+手指+快遞”的購物方式，輔以超低的價格，大有顛覆江湖的味道。

對于傳統(tǒng)渠道而言，究竟該引頸就戮還是揮刀自宮？線下渠道還保不保得??？線上渠道又該如何做？也許正應(yīng)了那句老話：如果我們今天不革自己的命，明天就會被別人革了我們的命。

話題一

擋得住的天貓，擋不住的渠道革命

今年“1111”前夕，阿里巴巴繼續(xù)維持去年的高調(diào)風(fēng)格，馬云把大批記者請到杭州阿里巴巴西溪園區(qū)守夜，從11日零點開始現(xiàn)場目擊上千萬網(wǎng)民演出的“瘋狂搶購”網(wǎng)絡(luò)大片——

凌晨一過，報道廳的大屏幕上就開始彈數(shù)字，第一分鐘，支付寶交易額破一億元；6分7秒，破10億元；13分22秒，破20億元…….凌晨5點40分破100億元；全天24小時，一共是350.19億元。

挾消費者以令諸侯，有了如此量級的用戶，馬云自然底氣十足。今年天貓索性直接把炮口對準(zhǔn)了傳統(tǒng)商場，試圖繞過賣場直接和家居品牌商合作搞O2O。

此舉猶如在兩種商業(yè)模式之間點了一把火。包括居然之家、紅星美凱龍、月星、歐亞達、集美在內(nèi)的19個知名家居賣場，聯(lián)合封殺“1111”。他們下發(fā)給商戶的通知稱，“廠家和商戶在線上開展低價促銷時，要向賣場等主要合作伙伴進行通報并將賣場的價格調(diào)至與線上一致；未經(jīng)賣場允許，不許利用賣場的商標(biāo)商號進行宣傳，不許通過電商移動POS將賣場的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至他處進行交易?！?/p>

可以說，這是傳統(tǒng)零售業(yè)與電子商務(wù)的首次大規(guī)模正面沖突。面對憤怒的反彈，天貓被迫緊急叫停家居O2O業(yè)務(wù)以保障“1111”核心利益。但馬云顯然耿耿于懷，在11日晚上的媒體見面會上一開口就說，“來的時候轉(zhuǎn)了一下，商場沒多少人，服務(wù)員都沒什么事干?！彼枪室庹f給線下聽的。

某種意義上，所有的商家都面臨著渠道利益的重新大分配。這樣的“封殺”，擋得住天貓一時，卻擋不住渠道變革的大趨勢。

曾經(jīng)年少信春哥，如今馬云勢如火

“1111”之前，馬云接受央視專訪。

“去年開始我們把它定位，成為屬于中國消費者的一個日子?！瘪R云說，不僅僅希望淘寶、天貓在消費者日能夠賣得好，也希望其他的電子商務(wù)公司這一天也能夠賣得好，更希望線下很多商場都能夠參與“1111”。他還表示，300億元不是懸念，如果真正要想做，未來幾年內(nèi)，一千億元也不是做不到的數(shù)字。

談到年度十大經(jīng)濟人物的話題，馬云認(rèn)為關(guān)于轉(zhuǎn)型升級，最合適的人是，“九百萬家網(wǎng)商，三百萬個網(wǎng)商群體，他們是一個群體，這個群體我認(rèn)為是中國經(jīng)濟的力量”。

當(dāng)主持人王小丫問道：“如果說能夠在舞臺上，您作為頒獎嘉賓，您希望頒給他們？”馬云的答案是，甚至頒給快遞人員，一個快遞哥，一個客服妹，一個敢于在網(wǎng)上嘗試消費的人，這三個人組成了今天中國經(jīng)濟新的亮點。

對此，商業(yè)科技評論員金錯刀聲情并茂地寫道：從昨天晚上，到今天，不管是微信朋友圈，還是微博，基本上只有一個主題——“1111”。上面的配圖是朋友圈瘋傳的一張圖片，有人題詞：曾經(jīng)年少信春哥，如今馬云勢如火。電商這次盛宴，幾乎卷進了所有的力量，但對很多傳統(tǒng)商業(yè)而言，則是三記黑虎掏心。

金錯刀所言的“黑虎掏心”，第一記便是：要么轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，要么死。有的線下商家是拼死反對，有的線下商家則是全力擁抱，比如銀泰百貨、大悅城等，都是O2O聯(lián)合，甚至鼓勵顧客光明正大地抄下貨號回家網(wǎng)購。

第二記：“1111”表面是拼價格，背后則是拼用戶體驗?！敖裉煸谔詫毶厦?，你要不斷創(chuàng)新，花很多時間和精力，研究消費者，研究數(shù)據(jù)，研究新產(chǎn)品?！?/p>

第三記：85后才是互聯(lián)網(wǎng)真正土著的一代，他們的購物習(xí)慣完全是網(wǎng)絡(luò)化的，“1111”只是他們能量的一次小小釋放。

對于馬云而言，數(shù)字并不是其追求的唯一目標(biāo)。相比數(shù)字，阿里巴巴更看重背后以其為代表的電商企業(yè)給零售產(chǎn)業(yè)鏈帶來的變革。

傳統(tǒng)商業(yè)已死？

從數(shù)據(jù)上看，2012年81家大中型百貨零售企業(yè)銷售總額2282.7億元，同比僅增長8.92%，相比2006年至2011年百貨行業(yè)銷售平均16.5%的增長率明顯下滑。

自去年以來，傳統(tǒng)零售行業(yè)的狀況尤為惡化：商業(yè)地產(chǎn)泡沫初現(xiàn)、一線城市基本飽和、低成本時代一去不返、門店續(xù)租風(fēng)險加大、利潤增長速度放慢、外資零售處境尷尬……在傳統(tǒng)零售業(yè)“寒意十足”的大背景下，電子商務(wù)的巨大沖擊又開始了。

在電商行業(yè)轟轟烈烈的“攻城拔寨”下，受到影響最大的莫過于競爭慘烈的服裝行業(yè)了。2012年上半年，運動服裝企業(yè)李寧關(guān)閉了1200家門店。傳統(tǒng)家電連鎖則是另一受沖擊比較嚴(yán)重的行業(yè)。2012年，國美電器上市后首次出現(xiàn)虧損，上半年凈虧5.97億元。蘇寧等其他家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也不容樂觀。

一時間，傳統(tǒng)零售渠道進入衰退期的言論甚囂塵上。

到了今年11月11日，線下商戶和百貨商場再次見識了“1111”的瘋狂，無奈紛紛加入到促銷活動中來，王府井百貨、天虹商場、上海百聯(lián)等展開了促銷。很多電商也避開了鋒芒畢露的天貓和淘寶，選擇提前做“1111”的促銷活動。蘇寧云商、易迅、京東等，從11月1日后就陸續(xù)啟動促銷活動。

與此同時，互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的對決正愈演愈烈，天貓搞“1111”，蘇寧也不甘寂寞。據(jù)蘇寧內(nèi)部人士透露，經(jīng)過近一個月籌劃，并由全國核心大區(qū)總經(jīng)理返寧進行最終論證和部署后，蘇寧將推出“O2O購物節(jié)”，一系列全新的購物模式和營銷方略將首次推出，以“便利、低價、品質(zhì)、服務(wù)”為核心訴求的大促活動即將揭幕。

也許正如馬云所言，“天貓購物狂歡節(jié)將是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的一個信號，也就新的營銷模式對傳統(tǒng)營銷模式的大戰(zhàn)，讓所有制造業(yè)貿(mào)易商知道，今天形勢變了。對于傳統(tǒng)行業(yè)來講，這個大戰(zhàn)已經(jīng)展開。”

他還強調(diào)，新的營銷方式、新的商業(yè)流程、新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，對于傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)將會開展一次革命性的顛覆，“這就像獅子吃掉森林里的羊，不是因為恨羊，而是生態(tài)規(guī)律。游戲已經(jīng)開始，就像電話機、傳真機會取代大批信件一樣，這是必然趨勢。新經(jīng)濟起來的時候到了?！?/p>

親，你看得懂電商嗎？

有人曾做過一項調(diào)查，什么東西最能代表線上購物的消費體驗？答案居然是，發(fā)生在雙方溝通過程中那句——“親”。

作為一種語言交流方式，“淘寶體”最初見于淘寶網(wǎng)賣家對商品的描述，常見字眼為： “親，包郵哦！ ”“親，熬夜不好哦！”……淘寶體因其親切、可愛的方式逐漸在網(wǎng)上走紅。

網(wǎng)絡(luò)上曾流傳這樣一段對話，賣家在向買家打招呼的時候，忘記在第一句話的開頭加上個“親”字。這讓買家大為光火，馬上質(zhì)問：“為什么沒叫我‘親’？還想不想要訂單了？還想不想要好評了？”賣家趕緊發(fā)出一個垂淚的表情圖。于是，一切從頭開始，賣家說，“親，請問有什么能幫忙的m8l3xwVVCnyiJR5ULKrmJQ==嗎？”買家回道“親，我想買××物品，請問包郵么？”這個溫情脈脈的段子，讓人看了忍俊不禁。

2011年8月1日上午，一則關(guān)于外交部微博招人的消息在網(wǎng)上流傳：“親，你大學(xué)本科畢業(yè)不？辦公軟件使用熟練不？英語交流順溜不？駕照有木有？快來看，中日韓三國合作秘書處招人啦！這是個國際組織，馬上要在裴勇俊、 李英愛、宋慧喬、李俊基、金賢重、RAIN的故鄉(xiāng)韓國建立喔！此次招聘研究與規(guī)劃、公關(guān)與外宣人員6名，有意電話咨詢，不包郵?！贝宋⒉┱衅冈谌齻€小時內(nèi)被轉(zhuǎn)發(fā)4800多次，“淘寶體”的“泛濫”由此可見一斑。

事實上，除了“淘寶體”所帶來的獨特購物體驗，天貓的核心競爭優(yōu)勢有兩個： 其一，搭建從生產(chǎn)到消費者的直接聯(lián)系，典型的短渠道特征；其二，希望通過減少中間商渠道，產(chǎn)生價格優(yōu)勢或者超額利潤。

所以馬云認(rèn)為，今天電商不是靠資金打天下，而是靠創(chuàng)新打天下?！熬W(wǎng)上開店那幫人，他們是完全有能力、實力和創(chuàng)新，去迎接任何一個線下商場的挑戰(zhàn)，因為它們成本低。但是外邊認(rèn)為的成本低是因為它便宜，不是，他們真正的成本來自于創(chuàng)新，來自于熱血，來自于每天11點、12點還在回答所有的郵件，這些是他們的競爭力?！?/p>

只有真正了解這個渠道的人，才能生存下來。至于傳統(tǒng)渠道能否用電商打敗電商？這就像開發(fā)一個桌面操作系統(tǒng)擊敗微軟，開發(fā)一個搜索引擎戰(zhàn)勝Google，找死？

話題二

網(wǎng)上“約架”，打傷了誰？

2012年6月18日，一個平凡的日子，卻因為京東商城掀起的優(yōu)惠大戰(zhàn)而變得不再平凡。京東早早宣布準(zhǔn)備讓利10億元，卻引發(fā)天貓、蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、國美庫巴等紛紛搶灘，布下史上最大力度的圍剿京東之局。電商價格混戰(zhàn)就此拉開帷幕。

接踵而至的是，電商行業(yè)一波又一波的價格戰(zhàn)讓人目不暇接。只是，線上的大戰(zhàn)越打越激烈，也沒見幾個大佬誰被打趴下，誰先服軟，倒是其他渠道有些吃不消了。

“口水戰(zhàn)”背后的中國互聯(lián)網(wǎng)思維

5月20日是“表白日”、5月31日節(jié)能補貼結(jié)束、六一兒童節(jié)、6月12日端午節(jié)、每月18日的電商“必戰(zhàn)日”……一個月的時間內(nèi)，消費者就有六七個讓自己消費的理由。

自去年電商大戰(zhàn)之后，電商大佬們開始網(wǎng)上頻頻“約架”。早在5月底，京東商城就宣布，為慶祝成立十周年將集結(jié)萬家品牌，推出十年不遇的網(wǎng)購促銷。與去年“8·15”電商大戰(zhàn)一樣，此次價格戰(zhàn)再次由京東“挑起”。

5月31日晚7：59，京東再次率先下了戰(zhàn)書，在官方微博上發(fā)布“紅色戰(zhàn)帖”：“別鬧。把你們無聊戰(zhàn)書撿回去?。。“涯銈冃姑茑]件收起來?。?！保護好自己保護好錢包。六月有且只有京東。”戰(zhàn)帖一發(fā)迅速引來蘇寧、易迅、當(dāng)當(dāng)、國美等各大電商的集體反擊，電商價格大戰(zhàn)再次打響。當(dāng)晚，蘇寧易購又是第一個作出反應(yīng)，并在官方微博上發(fā)出戰(zhàn)帖，將紅色變成藍色，標(biāo)題改為：6月，速來！并且把京東的“別鬧”改成了“別慌”。

在蘇寧易購第一時間作出反擊后，易迅、當(dāng)當(dāng)、國美也紛紛推出“別”字牌的“別吹、別吵、別裝”的戰(zhàn)帖予以回應(yīng)。易迅發(fā)布官方微博寫道：“別吹。你們價格再低我們都貴就賠；你們速度再慢我們都閃電送。”

與“8·15”電商大戰(zhàn)中，京東和蘇寧易購兩大主角唱戲不同，這一次的電商價格戰(zhàn)將主流電商幾乎全都涵蓋其中。針對多家電商反擊京東的“別”字牌戰(zhàn)帖在網(wǎng)上廣為流傳。天貓的“別”字戰(zhàn)帖也已出爐：“下戰(zhàn)書、發(fā)郵件，你們別坑爹了！價格戰(zhàn)、店慶日，以為老紙還信？”

一場場網(wǎng)上“約架”，正如外界評論所言，蘇寧易購在微博上應(yīng)對京東戰(zhàn)帖“頗具互聯(lián)網(wǎng)天賦”。一是快速反應(yīng)，更重要的是，這些電商平臺利用互聯(lián)網(wǎng)快速傳播自己的影響力，把消費者的目光和人氣統(tǒng)統(tǒng)聚集到了自己身上。

演員也好，套路也罷，一場場貌似價格口水戰(zhàn)的整合營銷，一次次真真切切地擺在消費者面前。雖然有點審美疲勞，但中國日益完善的電商產(chǎn)業(yè)鏈，在經(jīng)歷了一次次電商大戰(zhàn)后，更趨成熟、完備。

價格體系打造、網(wǎng)絡(luò)營銷推廣、捆綁線上線下、共建物流配送，一條可以數(shù)據(jù)化的產(chǎn)業(yè)鏈……在電商大戰(zhàn)的背后，是中國的零售體系快速的瓦解與重構(gòu)，也是新的產(chǎn)業(yè)格局的重新定義、商業(yè)價值的重新布局以及各個電商大佬對于渠道競爭力的把控。

價格是否有盡頭

消費者的消費由“產(chǎn)品、服務(wù)、價格”三種因素決定。目前中國產(chǎn)品的品牌弱化，服務(wù)質(zhì)量還沒全面達到精耕細作，因此一直以來，價格都是中國產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場的重要手段。無論在國外市場，還是在國內(nèi)市場，無論是在線上的電商企業(yè)，還是在線下的零售企業(yè)。作為最簡單和方便的粗暴手段，價格戰(zhàn)也在電商之戰(zhàn)中屢屢使用。

去年“1111”，在所謂“2012年最后一場價格戰(zhàn)”的戰(zhàn)旗下，聚集了天貓、蘇寧易購、京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、國美庫巴等重量級電商巨頭，一場價格大戰(zhàn)打得天昏地暗。

天貓商城打出的旗號還是“全場五折”，并開展“充值滿送”：在規(guī)定時間內(nèi)，支付寶充值“滿300贏150”。蘇寧易購主打的是“三天三夜超級零元購計劃”，線上線下結(jié)合，用空前的促銷力度向各大電商宣戰(zhàn)。國美庫巴也推出長達11天的“庫巴style”，全線商品整體降價達40%。 而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的廣告語：“反正就這幾天，虧了賺了無所謂， 就圖個熱鬧?！蓖嫘υ捓锘鹚幬秴s十足。

在經(jīng)歷過國家發(fā)改委的公開批評后，“1111”價格戰(zhàn)相對“8. 15”價格戰(zhàn)來說會相對有所收斂，或者會優(yōu)惠幅度更大但更低調(diào)。為什么中國電商價格戰(zhàn)會被屢屢使用呢？行業(yè)專家認(rèn)為原因如下：

1）從目前的市場行業(yè)競爭格局來看，除天貓這樣的平臺以外，打價格戰(zhàn)的大部分都是綜合商場，也包含一些以3C家電為主的垂直B2C，這些購物網(wǎng)站上的產(chǎn)品相似程度較高且服務(wù)水平差異不大，可以理解為同質(zhì)化程度較高；

2）中國網(wǎng)購用戶可選范圍較大，且群體普遍偏好低價商品；

3）網(wǎng)購本身透明性較大，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的3C家電類產(chǎn)品，有利于比價。

對于電商價格戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)人士在微博上一針見血地指出：電商價格戰(zhàn)的主要目的是獲取流量。電商的發(fā)展依賴于：風(fēng)險投資用錢燒流量，但電商領(lǐng)域投資已遇冷，以往經(jīng)營所積累的流量不足以快速擴張，利用實惠吸引消費者，且賣家愿意一起分?jǐn)們r格戰(zhàn)成本，因此最有空間可壓的就只有價格戰(zhàn)。這些電商企業(yè)拿著資本大規(guī)模燒錢，喊著“電商初級階段，目前還是圈地階段”，宣稱“價格戰(zhàn)最得利的是個人消費者”。

一場場價格戰(zhàn)打下來，“低價”已經(jīng)成為了線上渠道的標(biāo)簽，也成為了電商對傳統(tǒng)渠道的殺手锏。

“觸電”找死？

然而，一邊是平臺級B2C帶動電商行業(yè)進入無休止的價格戰(zhàn)中，另一邊則是維棉、品聚、樂酷天、后瑪特、耀點100等電商網(wǎng)站倒閉。中國電商到底到了一個什么階段？艾瑞首席分析師兼研究院院長曹軍波指出，據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測，60%～70%的電商網(wǎng)站流量下滑，電商紅利期已基本過去。

艾瑞數(shù)據(jù)顯示，今年中國B2C網(wǎng)站大概有1000家，但收人能夠達到上千萬元的僅有數(shù)百家而已，而這些網(wǎng)站中60%～70%流量是在下滑，真正流量上漲的只有 20% ～ 30%。以垂直類電商舉例，鞋類 B2C好樂買2011年到2012年的排名跌了 2000多位，排名僅在第6965位左右；而轉(zhuǎn)型原創(chuàng)品牌的樂淘，則在一年之內(nèi)，流量由最高的3000多名，跌至現(xiàn)在的2萬名左右；而京東商城、天貓、蘇寧易購等，則因各種促銷活動保持了流量排名的穩(wěn)定。

流量的變化意味著電商洗牌速度加快，競爭格局也在加速形成。當(dāng)然，這其中也受到經(jīng)濟大環(huán)境的影響：電商在中國已經(jīng)發(fā)展了10年以上， 2012年整個中國網(wǎng)購交易規(guī)模將近1.2萬億元，但在未來4年內(nèi)，整個網(wǎng)購交易的增速，預(yù)計將由以前的70%～80%逐步降低到30%左右，進入一個相對平穩(wěn)、成熟的增長趨勢。

“如果我們要總結(jié)電商的話， 現(xiàn)在紅利時期已經(jīng)基本過去，中小企業(yè)已經(jīng)沒有太好的機會?！?曹軍波說。他對“電商紅利”進一步做出了解釋：以前電商增長主要靠兩個因素，一是網(wǎng)絡(luò)用戶快速增長，二是網(wǎng)購AURP （用戶平均消費額）值，兩個因素的同時增長帶動規(guī)模增長。但目前網(wǎng)民增幅已經(jīng)開始下降，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC） 2012 年7 月的報告顯示，雖然中國網(wǎng)民數(shù)量達到5.38億，但1.6%的增幅也創(chuàng)近年來新低。 另一方面，由于各大電商主要價格戰(zhàn)場集中在北上廣深一線城市，一線網(wǎng)購滲透率已經(jīng)成熟。

10月30日，蘇寧云商發(fā)布了第三季度業(yè)績報告。蘇寧云商單季度虧損1.08億元，而去年同期為凈利5.98億元。線上線下同價后，蘇寧云商近6年來首次出現(xiàn)單季虧損。

對于蘇寧而言，全面實現(xiàn)同價，線上線下商品的差異化就要大幅縮小，這至少會讓實體店損失10%左右的毛利。蘇寧電器2012年營收983.78億元，凈利潤26.8億元，凈利率不到3%。同價意味著線下門店將面臨著極為微利甚至無利可圖的境地。如此大的犧牲，再加上線上頻繁燒錢的價格戰(zhàn)，假若競爭對手緊逼不退，蘇寧究竟要付出多大代價，目前尚無法預(yù)料。

但蘇寧副董事長孫為民卻不這么看，在北大演講的一番話，帶著破釜沉舟的勇氣：“在等死和找死之間，作為一個企業(yè)來講，我說寧可找死也不去等死。因為等死是必然的，找死是自己決定自己的生死，所以即使左右手互搏，我們也要做這件事情。”

話題三

電商是場“騙局”？

“1111”期間，淘寶、天貓搭了如此之大的超級賣貨節(jié)日，賣家自然熱烈追捧。他們早就摩拳擦掌，備貨加人加班，迎戰(zhàn)“1111”。網(wǎng)上傳出多幅照片，賣家們甚至集體膜拜“馬云大大”，以求保佑商品大賣。那些有實力的大品牌賣家，打破頭也要搶單店過億的排名。

實際上，大多數(shù)參加“1111”的商家基本不盈利或者微利。商家們之所以愿意大力推動“1111”促銷，一方面是為了銷量；另一方面，與單獨進行廣告購買相比，參加“1111”這種模式相對更劃算。

人在江湖，身不由己。明知“1111”是網(wǎng)購的“春運”，賣家們也不得不拼命擠上去。

不賺錢的生意其實就是故事

有一位分析人士指出，“1111”相當(dāng)于在本來可以平滑的銷售曲線上人為地拱出一個波峰，由于蠶食效應(yīng)未必真能帶來多大的實際增量，還讓商家倉儲、物流、客服等環(huán)節(jié)直沖瓶頸。此外，還進一步強化了中國消費者唯價格是從的陋習(xí)。

狂歡的背后便是沉寂?！?111”讓消費者獲得便利，也帶來隱患。早有人指出，火爆后會造成更嚴(yán)重的后遺癥：大部分電商網(wǎng)站流量下滑，進入一周至半個月的沉寂、恢復(fù)期。

很多小商家為了備戰(zhàn)“1111”可能需要備兩倍的貨，但最后可能因為流量、物流等原因，頂多會賣出去1～1.2倍。剩下的庫存可能造成極大的資源浪費，對商家非常致命。

從電商平臺來看，每個行業(yè)都存在價格競爭，這無可厚非，但曠日持久的價格戰(zhàn)可能將企業(yè)拖垮。在一輪輪促銷大戰(zhàn)背后，是京東、蘇寧易購、國美在線尚未實現(xiàn)盈利的事實。拿京東來看， 2012年京東交易額約為600億元，保持著200%的增速，但虧損率達到8%，且這一比率自2010年以來還在不斷提升。

一直以來，京東不斷引進資本，除了大規(guī)模投入倉儲、物流以外，還依靠價格戰(zhàn)擴張市場，持續(xù)的虧損又促使京東不斷進行融資，難以翻身。盈利之困同樣籠罩著國美在線和蘇寧易購，近兩年蘇寧就在房地產(chǎn)市場大干快干，以彌補不斷提升的各項成本。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，盈利之困是所有電商渠道面臨的最大難題。

樂淘CEO畢勝在2011年年底的演講中曾表態(tài)“電子商務(wù)就是個騙局”。2012年8月，在接受采訪時，他仍堅持這個觀點：“錯了，所有人都錯了。電商真是賺不了錢的一個行業(yè)”，“我是失敗的，但我畢業(yè)了”。

電商大肆虧錢的現(xiàn)狀，引發(fā)樂淘CEO畢勝一番慷慨陳詞，直言聽到“電子商務(wù)”四個字就心煩。他透露，自己高位買入麥考林股票，如今虧損達百萬元，在當(dāng)前資本環(huán)境惡劣和電商泡沫的情況下，樂淘已砍掉了80%的廣告預(yù)算。畢勝呼吁同行真正冷靜下來，把所有事情打回到生意本質(zhì)，不賺錢的生意其實就是故事，就是泡沫。

作為鞋類排名靠前的B2C，樂淘已超越夢芭莎，在行業(yè)中排第九位。不過面對這一現(xiàn)狀，畢勝稱，如果大家聽完自己關(guān)于電商成本的演講后，會發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)都快哭了，所有電子商務(wù)公司都在手底下“割肉”，臉上還微笑著歡迎大家。

電商究竟有沒有成本優(yōu)勢？

在“電子商務(wù)就是個騙局”的演講中，畢勝用數(shù)字展現(xiàn)了純B2C電商的成本：真正算賬，電子商務(wù)比線下渠道約高出20%～30%的成本。

首先，電子商務(wù)要比傳統(tǒng)企業(yè)擁有更多物流成本。傳統(tǒng)企業(yè)是在店面提貨的，電商需要配送，而物流成本占10%左右。

倉儲成本占10%。傳統(tǒng)企業(yè)的倉儲叫做流轉(zhuǎn)倉，用來把貨物分配到店面。電子商務(wù)的叫做銷售倉，也就說，銷售倉中的貨物是等著出售的，不是走過場的，所以傳統(tǒng)企業(yè)的倉儲即店面、店面即倉儲。

其次，有一個“反向物流成本”，占3%。比如，你到商場去買一件商品，之后發(fā)現(xiàn)不合適，就去商場退貨。對于電子商務(wù)而言，退貨是指商家要把商品寄回去，這費用大部分是企業(yè)承擔(dān)的。另外，如果你外包給第三方物流來做，中間就有損耗，稱為“貨損”。

還有，傳統(tǒng)的線下零售，不存在“呼叫中心”的概念，因為他們?nèi)魏螁T工就是一個銷售員。而在任何電商公司里，都有一個“呼叫中心”，電話訂單的成本，大概占總成本的1%。

此外，電商企業(yè)必須有大型服務(wù)器及機房，技術(shù)成本大概占到4%。再有，對于任何一個公司，其人員管理費用的比例占10%是正常合理的。

你還得花錢買流量。這叫“流量獲取成本”，任何一個電商能把這項成本控制在10%已經(jīng)非常不錯了。

電商還有一個“跌價損耗”。傳統(tǒng)零售跟商場有協(xié)議，商品沒賣完，商場是不收錢的，支個攤兒就可以在商場附近減價促銷了，但你在線上賣東西，你照樣還要花錢去買流量促銷。

電商與傳統(tǒng)相比，還有一個“包裝成本”，比如賣雙鞋，傳統(tǒng)企業(yè)不會在鞋盒上加一個物流包裝成本，僅鞋盒包裝就有1%。

以上成本全加上，有差不多50%的比例。

假設(shè)你賣別人的東西，毛利潤有30%，那你減去以上50%的成本，就是負20%。這還只是“假設(shè)毛利潤”。因為網(wǎng)民用戶習(xí)慣于比價，在這個比價的過程中，品牌商的毛利必須下降，就是所謂的“價格戰(zhàn)”，毛利潤能到10%就已經(jīng)很不錯了，那么你的凈利潤就成了-40%。

“電商的實際成本比線下零售居然要高”，此言一出，頓時擊破了人們心中一直認(rèn)為的“電商無租金，成本更低”的神話。

同時，線下零售巨頭蘇寧總裁孫為民和國美總裁王俊洲在蘇寧和國美紛紛布局線上電商后，通過幾年的線上實戰(zhàn)，也佐證了畢勝的觀點。

孫為民在接受采訪時提到：從已經(jīng)上市的國內(nèi)外電商企業(yè)報表上看，電商實際的成本絕對不是像大家想象的那樣低于實體店經(jīng)營成本。京東商城等電商企業(yè)可能有成本優(yōu)勢，但不足以帶來模式的顛覆。而王俊洲則認(rèn)為，從目前來看，電商業(yè)務(wù)模式存在高成本、低利潤、虧損的缺陷。事實上，線下實體店成本結(jié)構(gòu)比電子商務(wù)還要低。

高周轉(zhuǎn)+低毛利VS長尾理論

有人認(rèn)為畢勝是“皇帝新衣”里面說真話的小孩，給“懵”了的電商業(yè)當(dāng)頭一棒；也有人認(rèn)為畢勝別有用心，電商騙局論是他的陰謀論，因為雖然他已“畢業(yè)”，但還有很多人沒“上岸”呢。

支持畢勝論點的電商人士認(rèn)為，電商一直虧本做生意就是一個“龐氏騙局”，終究是撐不住的，最后接棒的投資人會血本無歸。電商持續(xù)虧損，不符合商業(yè)的根本邏輯——盈利。

也有電商人士反對畢勝的觀點，他們認(rèn)為，畢勝在將電商成本與線下比較成本的過程中存在偏差，只看到了電商高于線下成本的方面，并未關(guān)注低于線下成本高企的部分。畢勝把電商的成本增項放大了，節(jié)約成本甚至省去成本的部分（比如場地、水電、導(dǎo)購員工資、導(dǎo)購培訓(xùn)、展臺、進店費、報紙廣告費用）壓根沒有提到。他們提到“長尾效應(yīng)”，來支持電商規(guī)?；蟊囟ㄓ瑥亩嵏矀鹘y(tǒng)零售的觀點。

零售業(yè)的本質(zhì)就是“高周轉(zhuǎn)+低毛利”，因為零售業(yè)產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)性髙，只能采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所以必須壓低毛利率，同時為了保持凈資產(chǎn)收益率水平，拼命提升周轉(zhuǎn)率。

而在“高周轉(zhuǎn)+低毛利”的運營能力上，線下零售企業(yè)不知比線上電商企業(yè)強多少倍。電商這幾年一直在大規(guī)模宣傳的那些數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)化運營，線下零售企業(yè)早玩了 10 多年了。不管是沃爾瑪?shù)摹捌【颇虿肌卑咐?，還是塔吉特百貨公司的“通過消費者的行為變化，弄清某位客戶是否懷孕”案例，均是線下零售企業(yè)精耕細作的結(jié)果。

事實上，線下零售和線上零售的最大區(qū)別在于：線上沒有地域限制，在淘寶開個網(wǎng)店，而公司在上海，商品可以賣給新疆的消費者；而從實體店開設(shè)的那一天起，這個實體店的人流就限制在所在地域范圍多少公里的半徑內(nèi)了。線上的優(yōu)勢是跨地域，實體店的優(yōu)勢恰恰是吸引人流到門店。

如果開個網(wǎng)店，一個月能賺多少錢？按照畢勝的結(jié)論：低于50%毛利的網(wǎng)店， 最好別去做。到底能賺多少不得而知，除非你用風(fēng)險投資的錢。而且當(dāng)前單獨搞一個垂直網(wǎng)站引流已經(jīng)越來越難，當(dāng)前的電商創(chuàng)業(yè)，加入類似天貓、京東商城等電商巨頭的平臺，不失為一個很務(wù)實的方式。

案例分析

適合自己的渠道才是好渠道

擱下線上線下的優(yōu)劣不談，在大勢所趨之下，傳統(tǒng)渠道究竟該如何做？他山之石，可以攻玉。我們不妨來看看這些傳統(tǒng)企業(yè)們是如何布局的。

李寧：打造零售IT信息平臺

和其他體育用品行業(yè)一樣，以大規(guī)模開店、走傳統(tǒng)批發(fā)模式曾讓李寧公司在中國運動品牌中一時風(fēng)頭無兩，但隨之而來的渠道壓力也讓其供應(yīng)鏈模式開始陷入質(zhì)疑。為了擺脫庫存積壓，去年，李寧在業(yè)內(nèi)率先提出由傳統(tǒng)批發(fā)模式向“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應(yīng)”的零售模式轉(zhuǎn)型。

也是在去年8月，曾在戴爾任職14年的鄧紅兵加入李寧，作為副總裁兼首席供應(yīng)鏈官，他開始了對李寧公司供應(yīng)鏈的進一步優(yōu)化。鄧紅兵前段時間在接受采訪時坦言，如果是批發(fā)，李寧公司過去的供應(yīng)鏈模式并沒有太大的問題，但當(dāng)前體育用品同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，供應(yīng)鏈必須向零售轉(zhuǎn)型，“拼效益”。

鄧紅兵很清楚，大批量生產(chǎn)、低成本涌向市場的大批發(fā)模式，已經(jīng)難以為繼，在供過于求的時代，產(chǎn)品的銷售更取決于能否及時迎合消費者。“我們必須了解市場，以市場的需求情況讓供應(yīng)鏈作出反映?！?/p>

2012年10月，鄧紅兵開始嘗試建立李寧公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析部。這個部門的任務(wù)就是通過門店P(guān)OS機實時傳回的銷售數(shù)據(jù)進行分析，包括產(chǎn)品銷售品類、顏色、款式等等。“庫存積壓的源頭就是盲目生產(chǎn)，通過數(shù)據(jù)分析，我們能及時對產(chǎn)品進行生產(chǎn)調(diào)整，再加上少量鋪貨，就可以達到經(jīng)銷商降低庫存的目的?！?/p>

按照鄧紅兵的設(shè)想，未來理想狀態(tài)下每家李寧專賣店都將通過POS機與數(shù)據(jù)分析部門直接相連。而對于沒有條件安裝POS機的門店，則將通過一系列激勵措施要求店主提供相關(guān)數(shù)據(jù)。

有了敏銳的市場觸覺，再加上與供應(yīng)商進行戰(zhàn)略合作伙伴的聯(lián)盟，李寧不僅對產(chǎn)品推出有了“快速反應(yīng)”，供貨周期也大幅縮短。而與此同時，物流體系的建設(shè)對于李寧公司零售模式的推動同樣功不可沒。

鄧紅兵將李寧的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)稱為“3+1模式”——福建、廣東、江浙加上湖北荊門。其中，福建、廣東、江浙都主要負責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，而荊門則兼具生產(chǎn)和物流集散的功能。

據(jù)悉，李寧荊門產(chǎn)業(yè)園于2008年正式開建，總規(guī)劃面積超過240萬平方米，目前，園區(qū)已建成面積48萬平方米，年產(chǎn)值24億元，在李寧全國總銷量中占比達到50%，已經(jīng)成為華中最大體育用品生產(chǎn)基地和物流集散地。

據(jù)鄧紅兵介紹，從2008年到現(xiàn)在5年的時間，李寧的產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)基本成型，在供應(yīng)鏈和物流體系的共同作用下，“我對李寧在短時間內(nèi)重回巔峰很有信心?！?/p>

他毫不諱言自己此前“對鞋服行業(yè)并不算特別了解”。但是作為一個曾浸淫IT行業(yè)十余年的高管人員，通過需求管理供應(yīng)鏈的模式對他而言卻早已是駕輕就熟。在他看來，供應(yīng)鏈的核心就是數(shù)據(jù)分析。

鄧紅兵還透露，自己接下來還要打造李寧公司包括需求預(yù)測、產(chǎn)品組合系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)、門店運營在內(nèi)的“零售IT信息平臺”，以保證供應(yīng)鏈上的每一環(huán)始終“步調(diào)一致”。

酒仙網(wǎng)：渠道革命者的演變道路

2009年10月，酒仙網(wǎng)在太原成立，在省內(nèi)搗騰了一陣子，于次年5月遷到北京。由此，酒仙網(wǎng)真正開始了電商之路，購買流量、構(gòu)建全國物流、用低價爭取用戶……一個傳統(tǒng)生意人開始了一場與以往不一樣的生意。

酒仙網(wǎng)的商業(yè)模式其實比較簡單，上游對接酒企直接采購，下游直面市場銷售，消除銷售渠道層級，降低酒水銷售流通成本，通過價格優(yōu)勢擴大市場。

在傳統(tǒng)渠道，酒水尤其是白酒的流通成本，大約占銷售價格的50%，甚至更多。從酒企到消費者，一般有四個渠道層級：一級代理商、省級代理商、市級代理商、零售商，這還不包括靠返點吃飯的總代理。每個渠道層級的毛利大約在15%上下，在酒店和商超終端，加價的幅度不一，商超加價幅度一般是20%～50%，而酒店則會達到40%～100%，小型終端則加價能力有限，經(jīng)常靠售賣假酒維持生計。而且在這個體系當(dāng)中，一些大型代理商可以通過囤積產(chǎn)品哄抬價格，攪亂行業(yè)秩序。

鏈條上的3個渠道層級，就是酒仙網(wǎng)生存的理論空間——直接采購、直接銷售，酒仙網(wǎng)即使保留15%的毛利，其價格也會遠低于傳統(tǒng)渠道終端，而且也可以消除酒類產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中的造假、抬價等問題。

但是這樣的模式必須要協(xié)調(diào)好利益相關(guān)方，比如強勢酒企，還有不安的傳統(tǒng)渠道。

酒仙網(wǎng)模式雖簡單，但由于白酒行業(yè)的特殊性，其門檻卻非常高，爭取到上游酒企的支持，拿到最高級別代理商資格，拿到產(chǎn)品出廠價，這是該模式成立的前提。但品牌白酒的強勢造就了賣方市場，并不是所有的企業(yè)能夠輕松拿到這樣的資質(zhì)，而且傳統(tǒng)渠道的最高級別代理商都有排他性。而郝鴻峰做傳統(tǒng)酒業(yè)的經(jīng)歷，給酒仙網(wǎng)帶來了不少便利。“憑借做酒類經(jīng)銷商積累的資源，其大部分供貨商是以最高代理級別的價格給酒仙網(wǎng)提供產(chǎn)品，同類產(chǎn)品比市場售價低20%至30%?！?/p>

酒仙網(wǎng)與酒企的關(guān)系非常微妙，酒企也都明白，電子商務(wù)是一股不可逆的消費潮流?！暗敲恳粋€酒廠都來做一個電子商務(wù)網(wǎng)站太不現(xiàn)實，營銷、物流等方面的制約太多”，郝鴻峰說得沒錯，2010年，茅臺就涉水電子商務(wù)，但是由于物流等問題，該業(yè)務(wù)的形式大于實質(zhì)。酒仙網(wǎng)可以為大酒企帶來銷量，為小酒企則可以帶來更多，“從品牌宣傳、推廣，到銷售、物流、收款等一條龍的服務(wù)”，還有更直接的市場反饋。

作為是一個全國性的銷售平臺，傳統(tǒng)渠道體系下，打不開局面的品牌對酒仙網(wǎng)尤為歡迎，酒仙網(wǎng)可以用自身的廣告、銷售服務(wù)從酒企得到很多資源。2011年5月，酒仙網(wǎng)成為河南杜康酒電子商務(wù)獨家代理商，而且將品牌嵌入到央視播出的杜康廣告片中，“買杜康，上酒仙網(wǎng)”字樣十分清晰；宜賓紅樓夢酒業(yè)也給了酒仙網(wǎng)同樣的合作回報。兩家酒企在央視的廣告花費都有8000多萬元。

目前，酒仙網(wǎng)已經(jīng)與100多家知名酒企簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，以最高級別代理商的價格，為酒仙網(wǎng)直供產(chǎn)品。合作方基本涵蓋了國內(nèi)白酒行業(yè)排名前30的品牌，其中包括茅臺、酒鬼、張裕等國內(nèi)品牌。

如果拿不到一級代理商資格，怎么辦？那就從大渠道商處拿貨，或是取消該品牌的代理。一般的大代理商，酒仙網(wǎng)都嘗試與之建立合作關(guān)系。比如，北京糖業(yè)煙酒公司，是一個老牌的糖酒批發(fā)商，酒仙網(wǎng)與之達成協(xié)議，全線代理經(jīng)銷百余種酒，包括其自有品牌“京酒”。酒仙網(wǎng)目前的貨源有60%由廠家直供，其余的也多為總代提供。

與上游酒企對接，與地面渠道協(xié)調(diào)，用傳統(tǒng)商業(yè)方法解決傳統(tǒng)的供貨問題；考慮網(wǎng)站影響力如何有效到達消費者，則是電商最為顯著的特征，郝鴻峰需要面對與以往完全不同的運營難題，比如提升網(wǎng)站流量吸引到更多消費者，開展網(wǎng)絡(luò)營銷促進消費成交。

從2012年4月開始，酒仙網(wǎng)陸續(xù)與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、庫巴、1號店等電商合作，它們酒類頻道將由酒仙網(wǎng)獨家運營。合作雙方共享用戶和流量，在商品價格、庫存，甚至所有促銷活動上都保持完全一致，物流倉儲等售后服務(wù)則由酒仙網(wǎng)負責(zé)，營收分成則采用倒扣流水方式進行。

綾致：巨無霸如何規(guī)劃O2O

綾致時裝公司是歐洲最大的時裝集團之一，旗下包括杰克瓊斯、SELECTED、ONLY、VEROMODA四大品牌。在業(yè)內(nèi)，甚至有“無綾致，不商場”之說，可見其在國內(nèi)商場的地位。綾致一年300多億元銷售額，上萬家店鋪，這樣一個巨無霸，如何規(guī)劃的O2O？

我們先還原一個消費場景：一個消費者進入ONLY的店鋪里，看中了某款衣服，除了試穿之外，她還可以打開微信，掃描一下衣服吊牌上的二維碼，會有相關(guān)的搭配服飾出現(xiàn)，每一款衣服大約會有三款推薦搭配（也要參考庫存狀況），這就給了顧客更多的體驗和選擇。若是選中了某款，可以在店里下單，也可以在微信里下單，還可以收藏此款，回家考慮考慮，讓家人朋友參考一下，再購買。

想現(xiàn)在拿走就在店里下單，若是店里無貨，就給你快遞，完全沒問題。至于購買之后（即便不購買）分享到朋友圈、騰訊微博、QQ空間，那更不在話下了。通過微信發(fā)給朋友征集意見，更是手到擒來，都不用拍照。

這種模式就是把有限店做成無限店。

傳統(tǒng)線下店鋪面積有限，所以陳列的貨品有限。杰克瓊斯有一千多個款式，但是店鋪里面頂多也就百十款。通過一個小小的二維碼，讓消費者鏈接到線上商城，通過搭配吸引消費者看到更多商品，線上享受線下的流量，線下享受線上的服務(wù)，充分釋放線下店鋪這個活廣告帶來的客流。

模式很好，問題是，店鋪憑什么有積極性去做這件事？

這對于綾致來說，不算難事，首先綾致的渠道都是直營的，沒有加盟，所以可以全盤一體化管理，只要分配好利潤空間。

商場又為什么會同意呢？聯(lián)營制的商場，是要跟品牌商分成的，這樣子切走訂單，商場豈不是有損失？因此，綾致盡量讓顧客在商場下單。同時，綾致線下店鋪中，有三分之二是在大型購物中心中的獨立店，問題也不是太大。

最核心的還是導(dǎo)購的積極性，要引導(dǎo)用戶用手機掃描二維碼，只要把線上的訂單也算給導(dǎo)購就行了。怎么實現(xiàn)呢？

每個導(dǎo)購的編碼與店鋪的編碼建立關(guān)聯(lián)，當(dāng)顧客決定下單的時候，必須要掃描導(dǎo)購的二維碼才能下單，這就是最最核心的一點。一定要讓每一個訂單對應(yīng)一個導(dǎo)購，導(dǎo)購對應(yīng)店鋪，店鋪對應(yīng)各個銷售大區(qū)，整個傳統(tǒng)營銷體系的積極性就都調(diào)動起來了。哪怕是消費者現(xiàn)場沒買，回去下單，也是這個導(dǎo)購的業(yè)績。這就是“人單合一”。

對于綾致而言，作為運營團隊，需要克服的是建立一整套流程體系。據(jù)綾致電商負責(zé)人張一星說，他們最近在無線上花費了大量精力，每天的晨會還專門開無線部門的會議，商量各種流程細節(jié)。

綾致之所以能夠做成這種模式，還有一些因素。比如，他們可以做到線上線下同價，反正顧客在哪兒買都是買，不用擔(dān)心買貴了。

其次，他們的倉儲是統(tǒng)一運營，分開管理。無線端的訂單，在店鋪銷售的，直接扣掉庫存；需要快遞的，統(tǒng)一發(fā)貨，不會讓店鋪發(fā)貨，因為店鋪不可能再做一個配送團隊。

所以， O2O這件事在綾致內(nèi)外幾乎都找不到任何障礙。但沒有障礙，不代表沒有困難。這是一件說起來容易，做起來很復(fù)雜、很費勁的項目。

比如，POS機的改造，現(xiàn)在的POS機是掃描條形碼的，但是二維碼是更方便的；還有原來的零售系統(tǒng)，現(xiàn)在加入了無線業(yè)務(wù)，當(dāng)顧客在微信端付款之后，拿走商品，怎樣跟店鋪系統(tǒng)對接，自動去掉庫存數(shù)量，都需要改造。幾千家店鋪、四大品牌的POS機改造方案，要費多大勁？

還有顧客掃描之后的鏈接，到底要鏈到微信商城還是杰克瓊斯官網(wǎng)？鏈接到官網(wǎng)會更豐富，鏈接到微信商城，圖片就需要重做，幾萬款商品，工作量也非常龐大。

當(dāng)然，更重要的是系統(tǒng)對接，天貓店鋪系統(tǒng)、官網(wǎng)系統(tǒng)、傳統(tǒng)零售系統(tǒng)、微信商城系統(tǒng)，為了防止超賣，綾致花了一年的功夫來做訂單系統(tǒng)。

結(jié)語

給買賣換個定義

什么是買賣？按照我們傳統(tǒng)的認(rèn)知，就是消費者和供應(yīng)商在某個環(huán)境中完成交易。然而隨著時代的發(fā)展，這個交易的環(huán)境也在不斷發(fā)生變化：從最開始的實體店，到目錄（包括免費派發(fā)和郵寄），再到無線廣播、電視購物，及至如今的電子商務(wù)。

這些不同的銷售渠道，無一不是在做同一件事情：突破買賣雙方在物理空間上的距離，同時拉近與消費者的心理距離。也許時至今日，我們應(yīng)該重新給買賣換個定義了。

我們?yōu)槭裁促徫铮?/p>

在如今的業(yè)內(nèi)人士口中，最常提到的詞匯是——消費體驗。

何為消費體驗？網(wǎng)購的消費方式，即從購物網(wǎng)站上看中一件商品，通過在線支付，購買的商品經(jīng)過包裝之后通過物流公司送到你手中，享受了這種購物方式所帶來的便捷、低價、貨比三家的優(yōu)勢。

為什么還有人愿意逛購物中心？購物、消費并不是唯一的目的，體驗搜索、選擇商品過程中的樂趣，感受時尚商業(yè)街的消費氛圍，也是此行的重要內(nèi)容。數(shù)據(jù)顯示，我國一些大城市商業(yè)街的客流有65%以上是為了娛樂、旅游和休閑，僅三成多的人是專為購物而來。

我們再來看看我們生活中無處不在的線下消費體驗場景：

我們?nèi)ベI西瓜的時候，為了驗證西瓜保熟保甜，賣西瓜的人都會先用一把小刀在西瓜上劃一個小三角形，再給顧客嘗嘗；

我們投入了一輩子的積蓄買了房，自然對裝修也十萬分重視，體驗式消費模式賦予了家裝市場鮮明的個性，樣板間不僅展示單件商品，還展示了整體家具的搭配；

買車時的試駕方式，因為車子的價格比較高，作為消費者不可能光聽銷售員的推薦就決定購買，畢竟口說無憑，只有自己親自上車試試，方知汽車的性能。

所謂體驗式消費，就是在不同的業(yè)態(tài)組合等方面營造出一種新鮮的、有特色的、有吸引力的消費氛圍，使消費者在消費過程中得到愉悅的精神享受。具有體驗式消費特征的商業(yè)形態(tài)，不僅能滿足人們傳統(tǒng)的物質(zhì)需求，還能滿足人們放松、愉悅身心的精神需求。

從這個角度來看，我們已經(jīng)不再單純?yōu)榱速徫锒徫?。作為線上網(wǎng)購巨頭，天貓在2011年的那句廣告詞“沒人逛街，不等于沒人購物”，其實在某種程度上是違背消費體驗的。

事實上，無論是傳統(tǒng)電商“線上消費、線下體驗”，還是傳統(tǒng)零售“線下體驗、線上消費”，都預(yù)示著O2O消費體驗越來越被關(guān)注。

當(dāng)我們冷靜分析“消費體驗”這個命題時，卻發(fā)現(xiàn)未來學(xué)家阿爾文托夫勒早于1970年在其名著《未來的沖擊》中就提到，體驗業(yè)將成為繼服務(wù)業(yè)之后的經(jīng)濟活動的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)品或服務(wù)功能相同的情況下，體驗成為關(guān)鍵的價值決定因素，往往是消費者作出購買決策的重要依據(jù)。

新“三八線”

種種數(shù)據(jù)表明，電商已在新興經(jīng)濟中占主導(dǎo)。從全球的角度看，電商逐步占據(jù)市場也是趨勢。那么我們是否就此可以認(rèn)為，傳統(tǒng)商業(yè)已死呢？

電商再火爆，人們還是需要一個休閑、娛樂的場所。同時，電商提供的僅是更便利的購物方式，是傳統(tǒng)企業(yè)擴大營收影響的一種應(yīng)用平臺，脫離不了傳統(tǒng)商業(yè)的支撐。

傳統(tǒng)零售具備豐富的市場經(jīng)驗，盡管在電商領(lǐng)域雖然會有較長的摸索期，但隨著電商行業(yè)的成熟及盈利模式的清晰，就算是慢走一步甚至幾步，在這一領(lǐng)域依然會有所作為。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2012傳統(tǒng)零售商開展網(wǎng)絡(luò)零售的研究報告》顯示，截至2012年6月底，共有59家傳統(tǒng)零售百強企業(yè)開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，其中以百貨業(yè)態(tài)為主。

從電商最發(fā)達的美國經(jīng)驗來看，2009年，全美國90%的電商都由傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型而來。2011年在美國電子商務(wù)B2C公司排名前十中，只有亞馬遜一家是純粹的電子商務(wù)企業(yè)，其他9家都是由傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型而來?？梢哉f，美國的電子商務(wù)的興起，離不開傳統(tǒng)零售業(yè)的“觸網(wǎng)”。

有人據(jù)此預(yù)測，2013年電商將有以下趨勢：

1）第一梯隊收購部分垂直電商；

2）超過20萬家傳統(tǒng)企業(yè)入駐天貓，流量價格翻倍；

3）傳統(tǒng)渠道商收購垂直B2C，變燒錢沖量為渠道補充；

4）品牌商集中上線Web 2.0品牌官網(wǎng)；

5）服務(wù)商洗牌，倉儲資源及第三方工具被整合；

6） 4A咨詢、培訓(xùn)等行業(yè)全面啟動電商服務(wù)板塊。

此次交戰(zhàn)的一開始，線上電商必然占據(jù)著巨大優(yōu)勢。但隨著O2O模式的成熟，線下傳統(tǒng)零售在精細化方面運作成熟，以及個人消費者線下線上無邊界消費習(xí)慣的養(yǎng)成，線下零售也會對線上電商全面反擊，最后形成線下零售和線上電商在網(wǎng)絡(luò)零售的新“三八線”。

如何讓互聯(lián)網(wǎng)成為引流渠道

通過對以上情境的描述，我們可以看到，在信息碎片化社會到來的時候，商業(yè)渠道進入了線上和線下互動的“濕”營銷時代。也就是說，“點對點”新營銷手段將取代傳統(tǒng)的“點對面” 營銷手段，這就是O2O的社會化營銷。

那么，傳統(tǒng)零售商如何利用O2O社會化營銷在網(wǎng)絡(luò)零售中，打破以前“觸網(wǎng)找死”的局面，和線上電商企業(yè)全面開展競爭呢？

正確的方法是：建立在線下商品數(shù)字化的基礎(chǔ)上，以線上營銷吸引顧客到線下消費體驗的“反其道”模式。只有這樣引流到線下消費體驗，才能進入線下零售企業(yè)最熟悉的“高周轉(zhuǎn)+低毛利”運營模式，遏制住線上電商企業(yè)的進攻，這樣的模式就是零售企業(yè)觸網(wǎng)的線上新“三八線”。

線下零售企業(yè)觸網(wǎng)，目前的套路是先自建網(wǎng)店，或者放在開放電商平臺（天貓或京東等）上。無論哪種方式，要么對網(wǎng)店引流，要么在天貓或京東的大流量下對商品引流。這些都是按照傳統(tǒng)電商的線上引流方式去引流，所以網(wǎng)上零售的營銷引流費要么被百度、360網(wǎng)址導(dǎo)航拿走，要么被天貓的直通車、淘寶客等拿走。

事實上，線下零售企業(yè)觸網(wǎng)，首先要做的是3件事：

1）傳統(tǒng)制造企業(yè)去天貓開網(wǎng)店，需要建網(wǎng)店、裝修網(wǎng)上門店，然后參加再引流。如果你是傳統(tǒng)零售商，線下已經(jīng)開了門店，那么你去線上開門店本來就是錯的，因此首先要商品引流。

2）按照傳統(tǒng)電商的營銷引流，比如直通車、淘寶客等，引來引去都是在網(wǎng)上玩。如果你是傳統(tǒng)零售商，應(yīng)該懂得引流就是營銷的道理。線下營銷你做了很多年了，只是不懂線上到線下如何引流。

3）觸網(wǎng)去天貓開網(wǎng)店，其實最不應(yīng)該在信用評價機制、網(wǎng)上門店裝修和網(wǎng)上客服這三個方面投入長期的人工成本。為什么呢？因為這些東西所沉淀的能力和價值已經(jīng)被全國的連鎖實體門店所擁有了，因此觸網(wǎng)，請直接找個真貨爆款用線上引流方式來吸引客戶進商場。

如此一來，線下零售企業(yè)觸網(wǎng)的前三斧就是：“網(wǎng)上不開門店”、“不做線上對線上的引流”、“直接爆款引客流到門店”。

未來只有一種渠道——全渠道

隨著線下與線上的沖突加劇，全渠道概念也在業(yè)內(nèi)被首次提出來。

傳統(tǒng)零售商的優(yōu)勢是Offline地面有龐大的流量，但Online網(wǎng)上沒有自己的流量，因此，若做Online to Offline，將成為無源之本。這已被無數(shù)地面零售商證明，投入巨資搞網(wǎng)店，在淘寶、天貓、百度買流量，然而這些流量昂貴，轉(zhuǎn)化率低，客戶粘度弱。長期來看，沒有主戰(zhàn)場，電商戰(zhàn)略只會為別人做嫁衣裳。如果反過來做Offline to Online，兩個客戶群畫成兩個圈的話，重疊度只有10%左右，到地面店的顧客沒有養(yǎng)成網(wǎng)購習(xí)慣，而網(wǎng)店的客戶到地面購物的更少。

對于一些不愿“觸電”的傳統(tǒng)渠道商，首要的任務(wù)還是普及全渠道戰(zhàn)略的觀念。全渠道零售是在新的信息時代，由日益崛起的“全渠道消費者”所引領(lǐng)的一場商業(yè)革命。這場商業(yè)革命使傳統(tǒng)零售商的市場統(tǒng)治地位宣告結(jié)束。

全渠道由三個主體構(gòu)成：消費者、零售商和供應(yīng)商?！癊化”的消費者是全渠道零售的起點；零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過程納入自己的運營范圍之內(nèi)，為消費者提供“全程購物決策方案”；供應(yīng)商要能快速反應(yīng)，對供應(yīng)商的整合是全渠道零售效率改善的重要環(huán)節(jié)。

傳統(tǒng)渠道向全渠道轉(zhuǎn)型的過程，是實體渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道各自呼應(yīng)全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統(tǒng)渠道也將在此過程中得以重塑。盡管在這個時代，我們所面臨的銷售渠道越來越碎片化，打通每一種渠道，并使之有機地結(jié)合起來，任重而道遠，卻又不得不為之。