對于關(guān)注商業(yè)世界變遷的人來說，可口可樂這家公司的案例是不應(yīng)該錯過的。這本書，由前任董事長兼CEO內(nèi)維爾·艾斯戴爾現(xiàn)身說法，自述如何在全球市場進(jìn)行營銷，如何管理這樣龐大的公司，如何突破貿(mào)易壁壘進(jìn)入新興市場，以及他如何在強悍董事會的壓力下將自己的理念植入公司的品牌形象。

有趣的是，作為全球化最大也是最典型的受益者，可口可樂公司這個缺乏個性的龐然大物的面目是模糊的。而這位內(nèi)維爾，則倡導(dǎo)工商界不應(yīng)一味追求利潤，應(yīng)該把經(jīng)營的底線與社會道德感或良心結(jié)合起來。聽上去總是有那么一點吊詭。

作者是在南非上的大學(xué)，按所學(xué)專業(yè)應(yīng)該做一名社會福利工作者，但最終選擇了經(jīng)商。作者認(rèn)為，在今天的世界里企業(yè)應(yīng)該與政府和非營利性公益和慈善組織共同努力，以一種三車道的方式把社會公益事業(yè)和經(jīng)商兩個領(lǐng)域結(jié)合起來，一起營造一個更美好的世界，創(chuàng)造更清潔的環(huán)境，消除貧困和疾病。他把這稱之為聯(lián)動式資本主義（Connected Capitalism）——這是本書的作者內(nèi)維爾·伊斯德爾本人提出的一個概念。

可口可樂創(chuàng)始于1886年，迄今已有126年的歷史。經(jīng)過一個多世紀(jì)的發(fā)展、擴張，如今可口可樂已經(jīng)行銷全球200多個國家，每天售出10億杯，占據(jù)軟飲料市場約50%的市場份額。幾十年來，無數(shù)人研究它的成功秘密，并從多個角度分析它的發(fā)展，但大多數(shù)人只能從市場表現(xiàn)和數(shù)據(jù)來研判，一直缺少的是可口可樂內(nèi)部高管的角度來揭秘這家公司的成敗得失，直到這本《可口可樂的征服》出現(xiàn)。

1997年10月，傳奇色彩十足的可口可樂董事長兼首席執(zhí)行官羅伯托·戈因朱艾塔病逝之后，公司就開始走下坡路。羅伯托在位十六年，把公司的營業(yè)額從四十億美元提高到了近一千五百億美元。但是，到了后戈因朱艾塔時代，可口可樂的市場份額就開始萎縮。盡管公司進(jìn)行了大規(guī)模的裁員和一系列措施，但所有努力似乎都無法把公司重新拉回到健康的發(fā)展軌道上來。直到內(nèi)維爾受命于危難之間，然后一系列組合拳讓公司業(yè)務(wù)重上軌道，業(yè)績攀升。不過，我在這篇文章并不想重復(fù)太多這家公司的漂亮數(shù)字——實際上可口可樂這十年來的股價也漲得不多，巴菲特也早就不再把可口可樂的投資當(dāng)成經(jīng)典來說。本書之中真正有趣的，是作者在推動公益事業(yè)時候遇到的種種問題以及解決方式。這一連串生動的案例值得剛剛才開始討論公益慈善環(huán)保話題的中國企業(yè)家們細(xì)細(xì)思量。

“企業(yè)的社會責(zé)任”，這個說法多少有點贖罪的意味，就如同是公司為了謀利欠了社會一筆債。但這不是問題的關(guān)鍵，只要一家公司掙錢的方式是對社會負(fù)責(zé)的，謀利就不是件丟人的事情。內(nèi)維爾非常細(xì)致地描述過一個經(jīng)歷，他說——在我的職業(yè)生涯中目睹過可口可樂把世界上成百萬的人從貧困中解救出來，但也有失敗的時候，阿富汗就是一個活的例證。

“2006年，我還在董事長兼首席執(zhí)行官的位子上，我們在喀布爾建了一家資產(chǎn)為兩千五百萬美元的裝瓶廠，為當(dāng)?shù)靥峁┝巳傥迨畟€就業(yè)崗位。有個評論家說這兩千五百萬美元不如用來建醫(yī)院。我要問一句：如果沒有企業(yè)，人們不能就業(yè)，醫(yī)院何以維持？人們從哪里弄錢付醫(yī)療費或者維修醫(yī)院大樓里的設(shè)備？”

事實上，一家良性運作的裝瓶廠能夠通過捐贈，通過繳納稅收，通過它的員工們和售貨商來支持醫(yī)院的建設(shè)。有了工作，工人才能有錢看病。沒有資金，醫(yī)院只能靠施舍度日，這樣的發(fā)展模式是持久不了的。

企業(yè)、非營利性公益組織和政府，是保障可持續(xù)發(fā)展的鐵三角。將來，隨著三者配合得更為密切，其力量會突顯出來，人們會承認(rèn)這股力量。企業(yè)帶來的是效益和利潤，所以這沒有什么丟人的。

“人們往往感到驚訝，不知道可口可樂怎么就能夠把飲料送到世界遙遠(yuǎn)的角落。我記得在贊比亞，商販們把一箱箱的可口可樂裝上獨木舟，劃著船去非?；臎龅牡胤剑谀抢飹炱鹂煽诳蓸返恼信瀑u冷飲?！庇羞^一線銷售經(jīng)驗，曾在南非蹲點、去澳大利亞開拓市場的內(nèi)維爾，對于各國的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)觀察得很仔細(xì)。 “我做首席執(zhí)行官時候的下屬湯姆·馬提亞是位資深副總裁，他在肯尼亞曾經(jīng)跟蹤調(diào)查過一箱可口可樂從發(fā)貨到最后一筆交易結(jié)束的情況?！詈笠还P交易是一頭山羊，’他說，‘有人用一只羊羔換走了那箱可樂。’”

在他看來，可口可樂能夠到處熱銷的秘訣就是從發(fā)貨的源頭到銷售終端，每個人都有利潤可賺。利潤可能不高，但它畢竟是利潤，利潤創(chuàng)造效益。

作者一再對跨國公司們呼吁：政府和非營利性公益團體應(yīng)該以這樣的思維建立伙伴關(guān)系。公司也不應(yīng)該是被動的合伙人，不能只是簡單地開開支票，然后在年度報告中或媒體面前標(biāo)榜一番。公司應(yīng)該站在公益或慈善組織的角度多想一想，公益組織也應(yīng)該站在公司的角度多想一想。公益組織應(yīng)該找機會讓公司既能盈利也能改善我們的世界。這不僅僅是錢的問題，它還涉及技巧、投入和智力投資。

內(nèi)維爾很有感觸地在書中寫到：“我在世界各地跑了一輩子，見過柏林墻倒塌之前蕭條的東德，貨架上空空的，我想買點東西，都很困難。在俄羅斯，我看到他們連給自動售貨機配的紙杯都生產(chǎn)不了。那兒的公民勤勞善良，渴望自己和自己的孩子們過上好日子，但他們受到體制的重壓，他們的聰明才智和旺盛的精力在很大程度上被浪費掉了。我熱愛非洲，但在那里看到過同樣萎靡的景象?！?/p>

為了達(dá)到聯(lián)動式資本主義的目標(biāo)，內(nèi)維爾與王子磨合，與小國總統(tǒng)勾兌，與各種尾大不掉的基金組織拉鋸……這一切愉快與不愉快的故事，由已經(jīng)退休的內(nèi)維爾娓娓道來，對讀者來說，又是一種全新的商業(yè)體驗。