對(duì)于關(guān)注商業(yè)世界變遷的人來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)這家公司的案例是不應(yīng)該錯(cuò)過(guò)的。這本書(shū)，由前任董事長(zhǎng)兼CEO內(nèi)維爾·艾斯戴爾現(xiàn)身說(shuō)法，自述如何在全球市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷，如何管理這樣龐大的公司，如何突破貿(mào)易壁壘進(jìn)入新興市場(chǎng)，以及他如何在強(qiáng)悍董事會(huì)的壓力下將自己的理念植入公司的品牌形象。

有趣的是，作為全球化最大也是最典型的受益者，可口可樂(lè)公司這個(gè)缺乏個(gè)性的龐然大物的面目是模糊的。而這位內(nèi)維爾，則倡導(dǎo)工商界不應(yīng)一味追求利潤(rùn)，應(yīng)該把經(jīng)營(yíng)的底線與社會(huì)道德感或良心結(jié)合起來(lái)。聽(tīng)上去總是有那么一點(diǎn)吊詭。

作者是在南非上的大學(xué)，按所學(xué)專業(yè)應(yīng)該做一名社會(huì)福利工作者，但最終選擇了經(jīng)商。作者認(rèn)為，在今天的世界里企業(yè)應(yīng)該與政府和非營(yíng)利性公益和慈善組織共同努力，以一種三車道的方式把社會(huì)公益事業(yè)和經(jīng)商兩個(gè)領(lǐng)域結(jié)合起來(lái)，一起營(yíng)造一個(gè)更美好的世界，創(chuàng)造更清潔的環(huán)境，消除貧困和疾病。他把這稱之為聯(lián)動(dòng)式資本主義（Connected Capitalism）——這是本書(shū)的作者內(nèi)維爾·伊斯德?tīng)柋救颂岢龅囊粋€(gè)概念。

可口可樂(lè)創(chuàng)始于1886年，迄今已有126年的歷史。經(jīng)過(guò)一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展、擴(kuò)張，如今可口可樂(lè)已經(jīng)行銷全球200多個(gè)國(guó)家，每天售出10億杯，占據(jù)軟飲料市場(chǎng)約50%的市場(chǎng)份額。幾十年來(lái)，無(wú)數(shù)人研究它的成功秘密，并從多個(gè)角度分析它的發(fā)展，但大多數(shù)人只能從市場(chǎng)表現(xiàn)和數(shù)據(jù)來(lái)研判，一直缺少的是可口可樂(lè)內(nèi)部高管的角度來(lái)揭秘這家公司的成敗得失，直到這本《可口可樂(lè)的征服》出現(xiàn)。

1997年10月，傳奇色彩十足的可口可樂(lè)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官羅伯托·戈因朱艾塔病逝之后，公司就開(kāi)始走下坡路。羅伯托在位十六年，把公司的營(yíng)業(yè)額從四十億美元提高到了近一千五百億美元。但是，到了后戈因朱艾塔時(shí)代，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額就開(kāi)始萎縮。盡管公司進(jìn)行了大規(guī)模的裁員和一系列措施，但所有努力似乎都無(wú)法把公司重新拉回到健康的發(fā)展軌道上來(lái)。直到內(nèi)維爾受命于危難之間，然后一系列組合拳讓公司業(yè)務(wù)重上軌道，業(yè)績(jī)攀升。不過(guò)，我在這篇文章并不想重復(fù)太多這家公司的漂亮數(shù)字——實(shí)際上可口可樂(lè)這十年來(lái)的股價(jià)也漲得不多，巴菲特也早就不再把可口可樂(lè)的投資當(dāng)成經(jīng)典來(lái)說(shuō)。本書(shū)之中真正有趣的，是作者在推動(dòng)公益事業(yè)時(shí)候遇到的種種問(wèn)題以及解決方式。這一連串生動(dòng)的案例值得剛剛才開(kāi)始討論公益慈善環(huán)保話題的中國(guó)企業(yè)家們細(xì)細(xì)思量。

“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”，這個(gè)說(shuō)法多少有點(diǎn)贖罪的意味，就如同是公司為了謀利欠了社會(huì)一筆債。但這不是問(wèn)題的關(guān)鍵，只要一家公司掙錢的方式是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的，謀利就不是件丟人的事情。內(nèi)維爾非常細(xì)致地描述過(guò)一個(gè)經(jīng)歷，他說(shuō)——在我的職業(yè)生涯中目睹過(guò)可口可樂(lè)把世界上成百萬(wàn)的人從貧困中解救出來(lái)，但也有失敗的時(shí)候，阿富汗就是一個(gè)活的例證。

“2006年，我還在董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的位子上，我們?cè)诳Σ紶柦艘患屹Y產(chǎn)為兩千五百萬(wàn)美元的裝瓶廠，為當(dāng)?shù)靥峁┝巳傥迨畟€(gè)就業(yè)崗位。有個(gè)評(píng)論家說(shuō)這兩千五百萬(wàn)美元不如用來(lái)建醫(yī)院。我要問(wèn)一句：如果沒(méi)有企業(yè)，人們不能就業(yè)，醫(yī)院何以維持？人們從哪里弄錢付醫(yī)療費(fèi)或者維修醫(yī)院大樓里的設(shè)備？”

事實(shí)上，一家良性運(yùn)作的裝瓶廠能夠通過(guò)捐贈(zèng)，通過(guò)繳納稅收，通過(guò)它的員工們和售貨商來(lái)支持醫(yī)院的建設(shè)。有了工作，工人才能有錢看病。沒(méi)有資金，醫(yī)院只能靠施舍度日，這樣的發(fā)展模式是持久不了的。

企業(yè)、非營(yíng)利性公益組織和政府，是保障可持續(xù)發(fā)展的鐵三角。將來(lái)，隨著三者配合得更為密切，其力量會(huì)突顯出來(lái)，人們會(huì)承認(rèn)這股力量。企業(yè)帶來(lái)的是效益和利潤(rùn)，所以這沒(méi)有什么丟人的。

“人們往往感到驚訝，不知道可口可樂(lè)怎么就能夠把飲料送到世界遙遠(yuǎn)的角落。我記得在贊比亞，商販們把一箱箱的可口可樂(lè)裝上獨(dú)木舟，劃著船去非?；臎龅牡胤剑谀抢飹炱鹂煽诳蓸?lè)的招牌賣冷飲?！庇羞^(guò)一線銷售經(jīng)驗(yàn)，曾在南非蹲點(diǎn)、去澳大利亞開(kāi)拓市場(chǎng)的內(nèi)維爾，對(duì)于各國(guó)的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)觀察得很仔細(xì)。 “我做首席執(zhí)行官時(shí)候的下屬湯姆·馬提亞是位資深副總裁，他在肯尼亞曾經(jīng)跟蹤調(diào)查過(guò)一箱可口可樂(lè)從發(fā)貨到最后一筆交易結(jié)束的情況。‘最后一筆交易是一頭山羊，’他說(shuō)，‘有人用一只羊羔換走了那箱可樂(lè)?！?/p>

在他看來(lái)，可口可樂(lè)能夠到處熱銷的秘訣就是從發(fā)貨的源頭到銷售終端，每個(gè)人都有利潤(rùn)可賺。利潤(rùn)可能不高，但它畢竟是利潤(rùn)，利潤(rùn)創(chuàng)造效益。

作者一再對(duì)跨國(guó)公司們呼吁：政府和非營(yíng)利性公益團(tuán)體應(yīng)該以這樣的思維建立伙伴關(guān)系。公司也不應(yīng)該是被動(dòng)的合伙人，不能只是簡(jiǎn)單地開(kāi)開(kāi)支票，然后在年度報(bào)告中或媒體面前標(biāo)榜一番。公司應(yīng)該站在公益或慈善組織的角度多想一想，公益組織也應(yīng)該站在公司的角度多想一想。公益組織應(yīng)該找機(jī)會(huì)讓公司既能盈利也能改善我們的世界。這不僅僅是錢的問(wèn)題，它還涉及技巧、投入和智力投資。

內(nèi)維爾很有感觸地在書(shū)中寫(xiě)到：“我在世界各地跑了一輩子，見(jiàn)過(guò)柏林墻倒塌之前蕭條的東德，貨架上空空的，我想買點(diǎn)東西，都很困難。在俄羅斯，我看到他們連給自動(dòng)售貨機(jī)配的紙杯都生產(chǎn)不了。那兒的公民勤勞善良，渴望自己和自己的孩子們過(guò)上好日子，但他們受到體制的重壓，他們的聰明才智和旺盛的精力在很大程度上被浪費(fèi)掉了。我熱愛(ài)非洲，但在那里看到過(guò)同樣萎靡的景象。”

為了達(dá)到聯(lián)動(dòng)式資本主義的目標(biāo)，內(nèi)維爾與王子磨合，與小國(guó)總統(tǒng)勾兌，與各種尾大不掉的基金組織拉鋸……這一切愉快與不愉快的故事，由已經(jīng)退休的內(nèi)維爾娓娓道來(lái)，對(duì)讀者來(lái)說(shuō)，又是一種全新的商業(yè)體驗(yàn)。