摘 要：關(guān)于企業(yè)文化一詞，在理論界至今沒有大家都認(rèn)同的定義。而企業(yè)文化與品牌文化可以形成合力，共同打造企業(yè)軟實(shí)力，從而帶來企業(yè)品牌價值的提升，增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。但是，企業(yè)文化的建設(shè)路徑是什么，如何提升企業(yè)文化，而具體的提升舉措又是什么，每個企業(yè)都有自己非量化的標(biāo)準(zhǔn)，但至今學(xué)術(shù)界仍無統(tǒng)一的約定。本文對于企業(yè)文化進(jìn)行了界定，并提出了企業(yè)文化的建設(shè)路徑和企業(yè)文化的提升方式，希望能夠?yàn)槲磥淼南嚓P(guān)研究帶來一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 建設(shè)路徑 提升 舉措

一、企業(yè)文化的定義及作用

（一）企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化一詞，時至今日在理論界尚無統(tǒng)一的定義，但依據(jù)費(fèi)孝通先生在《鄉(xiāng)土中國》對文化的定義（文化是社群中所共同遵循的一套價值觀和行為方式），結(jié)合管理學(xué)界對企業(yè)文化的論述，我們可以看出，企業(yè)文化也是一套共同遵循的價值觀（或者思維方式）及行為方式，不過在這里“社群”一詞用“企業(yè)”或“組織”替換似乎更為合適。因此我們定義企業(yè)文化為：企業(yè)共同遵循的價值觀和行為方式。

（二）企業(yè)文化的作用

從表面上看，企業(yè)文化有約束、激勵、凝聚、導(dǎo)向等功能，但從深層次看，企業(yè)文化存在的目的是要與對外的品牌文化形成合力，從軟性環(huán)境的方面打造企業(yè)核心競爭力?？滤沟摹痘鶚I(yè)長青》一書中可略見端倪：從國內(nèi)看，海底撈的成功，海爾的成功，黃鶴樓的成功無不體現(xiàn)企業(yè)文化與品牌文化所形成合力。因此，企業(yè)文化與品牌文化可以形成合力，共同打造企業(yè)軟實(shí)力的軟實(shí)力，增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。

二、企業(yè)文化建設(shè)路徑

對于企業(yè)文化的建設(shè)路徑，本文基于模型的角度進(jìn)行了研究，并提出了企業(yè)文化的構(gòu)建路徑。即企業(yè)家精神—團(tuán)隊文化—企業(yè)文化—社會責(zé)任文化—品牌文化。

企業(yè)文化就是從企業(yè)家的文化出發(fā)變?yōu)槠髽I(yè)的文化，最終經(jīng)社會個性的影響，形成企業(yè)文化的信仰。

1.企業(yè)文化始于企業(yè)家精神。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的魄力和個人追求是企業(yè)文化的起點(diǎn)，也是企業(yè)文化能否成功的關(guān)鍵。聶圣哲之于德勝洋樓，張勇之于海底撈，于東來之于胖東來，褚時?。恐诩t塔，張瑞敏之于海爾等。這些企業(yè)有自身的特殊性，其他企業(yè)學(xué)不來，而企業(yè)的特殊性始于企業(yè)家自身。

2.由企業(yè)家精神發(fā)育為管理團(tuán)隊的文化。柳傳志強(qiáng)調(diào)管理三要素：搭班子，建隊伍，定戰(zhàn)略。管理團(tuán)隊是承上啟下的關(guān)鍵點(diǎn)，管理班子是否接受并再此基礎(chǔ)上對企業(yè)家文化進(jìn)行補(bǔ)充、修正和完善，是文化在整個企業(yè)是否順利鋪開的關(guān)鍵。

3.從團(tuán)隊文化向企業(yè)個性文化的轉(zhuǎn)變。管理團(tuán)隊認(rèn)同并把這套文化帶入管理運(yùn)營的實(shí)施過程之中，從管理制度到榜樣到儀式到符號，各個層面形成文化管理的一套的氛圍，建立起學(xué)習(xí)型的組織，形成企業(yè)的個性文化

4.從企業(yè)個性文化向企業(yè)競爭力文化提升。從“禮治”（環(huán)境氛圍對行為和思維的約束）和“法制”（規(guī)章制度的硬性約束）兩個層面對企業(yè)個性文化打造形成的適應(yīng)企業(yè)的獨(dú)特性文化，并將這種文化跳出企業(yè)自身，向社會層面積極傳遞，最終形成企業(yè)競爭力，比如可口可樂的美國精神。

5.競爭力文化與品牌文化的融合，形成無論內(nèi)部員工還是外部相關(guān)利益者對品牌的信仰。

三、企業(yè)文化提升方式

（一）調(diào)查企業(yè)文化需求，對企業(yè)文化的現(xiàn)狀及期望導(dǎo)向做歸類處理

做企業(yè)文化的第一問題是明確現(xiàn)在的企業(yè)文化是什么樣，企業(yè)期望要什么樣的企業(yè)文化？通過比較分析現(xiàn)狀類型與期望類型的差距，得出企業(yè)文化提升的導(dǎo)向。

了解這個問題之前，我們有必要先了解企業(yè)文化的類型。根據(jù)美國組織學(xué)學(xué)者奎因的看法：企業(yè)文化類型按照對象和手段兩個維度，分為團(tuán)隊支持文化、靈活變革文化、市場績效文化和層級規(guī)范文化四種文化類型。大多數(shù)理論界和咨詢界的分析模型都是利用該模型或者在這個模型上的延伸。這種文化類型導(dǎo)向是統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)文化提升的線，是內(nèi)在邏輯統(tǒng)一的機(jī)理。

該文化模型比較的不僅是總體的差距，同時也可比較高、中、低層在文化認(rèn)知上的差異性，文化與亞文化（組織與部門、集團(tuán)與總公司）之間的差異性等。

（二）根據(jù)期望類型提取企業(yè)文化建設(shè)核心要素，提煉理念體系

在確定文化發(fā)展方向之后，我們便要從理念層、行為層和物質(zhì)層進(jìn)行文化提升的具體規(guī)劃了。

理念層是企業(yè)文化的核心要素，行為層和物質(zhì)層都是圍繞理念所展開。對于理念層的提煉根據(jù)問卷調(diào)查和訪談記錄中的具體結(jié)論，一般會從影響企業(yè)文化的五個方面進(jìn)行提煉。這五個方面并非是要做到面面俱到，而是以某一個或者幾個為主，其他的為參考維度進(jìn)行分析和提煉。

以某省中煙公司為例，企業(yè)的導(dǎo)向是市場績效文化導(dǎo)向，從力爭上游的地域文化、企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)大的企業(yè)發(fā)展階段兩個角度提出了和（協(xié)）、（拼）博、（爭創(chuàng)）一流的企業(yè)精神，依此衍生出理念體系。某央企地產(chǎn)公司以層級文化類型為導(dǎo)向，從領(lǐng)導(dǎo)個性（軍工企業(yè)一貫的傳承）和行業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量提煉出“務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、規(guī)范、卓越”的價值觀為核心的理念體系。

企業(yè)文化的理念體系由下圖構(gòu)成，雖然由于這樣那樣的原因，在我們所能看到的企業(yè)理念的內(nèi)容中，并沒有完全涵蓋這些，但其內(nèi)在機(jī)理可以由他們不同的核心表達(dá)中看出來。

（三）根據(jù)理念體系制定行為規(guī)范，從制度層面保證理念固化

企業(yè)文化理念體系要形成文化的軟性作用，需要與企業(yè)的運(yùn)營融合到一塊，在長久的約束中形成習(xí)慣和習(xí)俗后，文化才開始步入牢固階段。企業(yè)文化固化由六個階段組成：熟悉—模仿—服從—領(lǐng)悟—認(rèn)同—內(nèi)化。

在文化初創(chuàng)期，為保證原有文化的解凍與新文化的形成，必須以令行禁止的制度保證文化在行為中的落地，用法制強(qiáng)迫人們服從，當(dāng)成了一種習(xí)慣和習(xí)俗后，文化方才能發(fā)揮其軟性的凝聚與約束作用。大到國家文化小到企業(yè)文化莫不如此，秦國質(zhì)樸勇猛的文化是在商鞅變法的嚴(yán)刑酷法中形成的，德勝洋樓的文化是在嚴(yán)苛的規(guī)章制度的約束下形成的。

行為規(guī)范必須與理念保持一致性，以理念體系作為中軸，針對員工類型制定相應(yīng)的行為規(guī)范，行為規(guī)范的細(xì)致程度根據(jù)不同類別員工的具體情況決定，如德勝洋樓規(guī)定得相對細(xì)致，而海爾等企業(yè)則相對寬泛。行為規(guī)范必須有相應(yīng)的激勵措施作保證，同時必須要有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，確保企業(yè)文化落實(shí)到實(shí)處。

（四）從象征體系方面（VI、儀式、宣貫等）營造文化氛圍

在中國煙草等大型央企中，有一種提法叫文化上墻，辦公大樓、生產(chǎn)車間等地隨時可見對文化理念、對行為規(guī)范的強(qiáng)調(diào)。在里邊如果你不這么做的話，便覺得身份比較尷尬，似乎不屬于這里的人一樣，這大概就是文化氛圍營造出來的軟性約束作用。不僅僅是這些大型的央企，在力帆集團(tuán)、在國美的辦公區(qū)域我們都會有這么一種感覺；在德勝洋樓的簡介中我們也可以看出一二。

象征體系營造出的文化氛圍，不單單是視覺的這些，麥肯錫7S模型中強(qiáng)調(diào)的風(fēng)格，羅賓斯的管理學(xué)教材中強(qiáng)調(diào)的榜樣與儀式，均是營造文化象征體系的要素。象征體系的主題有理念、制度、SOP等。

四、企業(yè)文化的提升實(shí)施

（一）選取關(guān)鍵部門作為樣板，打造樣板部門（樣板）

麥肯錫的7S中認(rèn)為，文化需要圍繞共同的價值觀從結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略等6個方面打造。但變革中，我們不能一步吃個胖子，需要找出一個最容易打造的部門作為樣板，以點(diǎn)帶面為整個公司樹立典范，讓企業(yè)看到文化變革的好處。

（二）選取關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為亮點(diǎn)，打造亮點(diǎn)工程（儀式）

一個成功的企業(yè)文化有著一套與眾不同的儀式作為企業(yè)員工的烙印，這個文化個性也就基本形成了。在關(guān)鍵部門之中，我們選擇關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)打造成企業(yè)的亮點(diǎn)，并將由這個亮點(diǎn)衍生出一套適應(yīng)于企業(yè)的獨(dú)特的行為規(guī)范，包括專業(yè)用語，做事方式，思考邏輯，衣著打扮等等。

（三）選取核心人物作為榜樣，打造榜樣群體（榜樣）

“榜樣的力量是無窮的”，一個企業(yè)的核心員工的榜樣作用，可以給企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工帶來異乎尋常的激勵作用。在塑造企業(yè)文化時，應(yīng)選取一個或者多個企業(yè)的核心優(yōu)秀員工，以其樹立榜樣，從其對待客戶的態(tài)度、對待上級領(lǐng)導(dǎo)的處事方式、與周圍同事的相處、對待工作等方面進(jìn)行標(biāo)榜，作為核心榜樣。

（四）選取激勵措施作為引導(dǎo)，打造環(huán)境氛圍（氛圍）

企業(yè)員工在從事相關(guān)工作時，并不僅僅是為了滿足生理和安全的需要，他們更多的是需要激勵層次的需要，希望職位能都得到提升，薪水得到一定的增長，得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可等。所以，企業(yè)應(yīng)建立完善的激烈制度和激勵框架，包含職位、薪水、精神獎勵等方面內(nèi)容，帶來良性的組織競爭氛圍，保證激勵措施的得當(dāng)和優(yōu)秀的組織氛圍。

責(zé)任編輯：楊再梅