大數(shù)據(jù)時代，我們不是背離傳統(tǒng)，而是借助于大數(shù)據(jù)更加深入挖掘信用卡的信用、便捷等功能。

“面對一個急劇變化的未知未來，我們是驚慌，固守現(xiàn)在？還是勇于突破，力辟新界？” 拋出這個問題的是中信銀行信用卡中心總裁陳勁，在一次全國范圍的市場工作會議上。

陳勁深刻地意識到，時至今日，在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術浪潮的沖擊下，信用卡經(jīng)營面臨的新挑戰(zhàn)越來越多，而且全部是顛覆性的。

究竟何去何從？是做“煮熟被人吃掉的雞蛋”，還是做“破殼而出的小雞”？顯然，中信銀行信用卡中心只愿意做后者。

“我們要上火星！一句話，就是要以現(xiàn)有資源構(gòu)造奔向火星之舟，以超常思維研判產(chǎn)業(yè)之終極形態(tài)，以期在未來的火星世界里有一席之地，在新產(chǎn)業(yè)文明中有真正的貢獻?！标悇庞诮衲昴曛信c他的同事分享感悟時給出了這個問題的答案。

法國文豪雨果說過：“如果被人揭下面具是一種失敗，自己揭下面具卻是一種勝利?！?/p>

在陳勁的動員下，中信銀行信用卡中心7000多人面對大數(shù)據(jù)的方舟，不是“選擇今天的延續(xù)，在平靜中和其他人一樣，等待沒落”，而是勇敢擁抱未來，自我顛覆：

從“天羅地網(wǎng)”、“包打聽”、“微貼”，到掌上極速審批“信金寶”、“中信QQ彩貝聯(lián)名信用卡”上線、手機在線電影訂座……

近期，無論在互聯(lián)網(wǎng)資源整合上，還是在大數(shù)據(jù)經(jīng)營方面，中信銀行信用卡中心一直在積極探索，產(chǎn)品、服務創(chuàng)新不斷，成效引人矚目。

“大數(shù)據(jù)時代，我們不是背離傳統(tǒng)，而是借助于大數(shù)據(jù)更加深入挖掘信用卡的信用、便捷等功能，讓信用卡更像信用卡。我們要做的，就是要讓時尚更時尚、讓傳統(tǒng)更傳統(tǒng)?！?/p>

在11月22日舉辦的中信銀行信用卡中心（以下簡稱“卡中心”）數(shù)據(jù)“酷”高峰論壇開始前，陳勁就大數(shù)據(jù)等行業(yè)相關問題接受了《東方企業(yè)家》雜志的采訪。

《東企》：大數(shù)據(jù)時代，信用卡該怎么“玩”？

陳勁：大數(shù)據(jù)對信用卡來說具有巨大的意義。信用卡在金融領域是收集數(shù)據(jù)、運用數(shù)據(jù)最早的，對數(shù)據(jù)的敏感和依賴也是與生俱來的。我們在從事信用卡業(yè)務過程中積累了大量數(shù)據(jù)，逐步學會了對數(shù)據(jù)的運營，對數(shù)據(jù)的運用已經(jīng)非常超前了。

2012年4月，卡中心“基于雙生命周期管理的MOT（關鍵時刻）信貸服務體系”項目為中信銀行贏得了《亞洲銀行家》“中國最佳信用風險管理銀行”獎項。這說明，卡中心運用數(shù)據(jù)的技術及應用效果，是得到外界認可的。

近期，卡中心利用社交工具，在百度建立了粉絲團，1個月時間就聚集了10萬粉絲。我們讓客戶參與到業(yè)務過程中來，使得產(chǎn)品設計和服務通過客戶之間互動也能夠完成，進一步提高了客戶服務的質(zhì)量和效率。后面，我們還會推出一些新的體驗性產(chǎn)品，從而讓客戶在新的業(yè)務形態(tài)方面有不一樣的卓越體驗，敬請期待。

《東企》：大數(shù)據(jù)時代，信用卡的需求出現(xiàn)了哪些變化？

陳勁：今天來看，在大數(shù)據(jù)背景下，我們對數(shù)據(jù)的理解是遠遠不夠的。目前卡中心積累的數(shù)據(jù)，相對于大數(shù)據(jù)來說，可能還是小的。

在我看來，充分利用大數(shù)據(jù)有四個維度，我們只占了一個維度，也就是在客戶消費行為數(shù)據(jù)挖掘方面。我們還需要在其他三個方面，即行為軌跡數(shù)據(jù)、社交數(shù)據(jù)、文字解碼數(shù)據(jù)上進行深挖。大體上通過這四個維度，才能夠洞悉客戶的全貌。因此，要站在新的高度和范疇去看待大數(shù)據(jù)這件事情。

比如以前，我們對客戶進行風險把握、消費行為分析，需要逐步篩選才能夠獲得。從管理手段來說，這可能很先進了，但這不是基于大數(shù)據(jù)的判斷。要達到更細致的客戶篩選，成本就會比較高。如果在客戶進來之前，對客戶行為深刻把握的話，就離不開大數(shù)據(jù)。

但是未來，大數(shù)據(jù)可以讓我們做得更好。21世紀是“整合”的世紀，這里的整合不是并購的意思，而是要在愈來愈強的網(wǎng)絡基礎上，把其他的力量、優(yōu)勢吸收進來?；蛘吣阕プ。蛘弑惶蕴?。

《東企》：談談卡中心通過“天羅地網(wǎng)”項目，建立并完善這兩大類信息庫的作用？

陳勁：今年4月，我們推出了“天羅地網(wǎng)”這個概念?！疤炝_”，就是論壇、Cookie、社交、交易、第三方合作方信息等；“地網(wǎng)”，就是小區(qū)周邊商戶有哪些、周邊人群、消費習慣等。本質(zhì)上來說，“天羅地網(wǎng)”是大數(shù)據(jù)形式下的CRM概念，也就是我們要力爭建立新的CRM。

我們可以從一件很小的事情，發(fā)現(xiàn)該項目帶來的變化。比如以前銀行對賬單是紙質(zhì)的，很多人也不看，于是我們將其改成電子對賬單，客戶可以通過郵件、彩信、網(wǎng)站的形式看到。又有客戶提出來，你們的這一改變非常好，但是對賬單依舊是死的，一個月都不變一次。互聯(lián)網(wǎng)思維，可不是掛上網(wǎng)就好了。我們的一個小伙子想了一個點子，很小但是有創(chuàng)意，給消費記錄做個官網(wǎng)超鏈接。該舉措不僅可以為客戶提供很好的服務，而且關鍵是以后可以幫客戶導流量。這就是我們所說的互聯(lián)網(wǎng)思維，一個很小的點子就可以成為一門生意，促成重復購買。

《東企》：信用卡經(jīng)營面臨的新挑戰(zhàn)越來越多，你提出的“我們要上火星”產(chǎn)生了哪些積極作用？

陳勁：上火星是為了重新構(gòu)筑卡中心的未來，火星這種說法本質(zhì)上是我們?nèi)肀Т髷?shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的形象表達。信用卡中心是典型的流程銀行，具有串聯(lián)型組織結(jié)構(gòu)的特征。我們要通過組織變革，增強決策靈活性，讓卡中心更有競爭力。

通過工具改變，可以使內(nèi)部協(xié)作形式和客戶關系發(fā)生改變。小米手機的成功，本質(zhì)是讓客戶參與到企業(yè)生產(chǎn)過程中來，組織真正地“去邊界”，從而讓客戶不僅成為產(chǎn)品的創(chuàng)造者，同時也是產(chǎn)品的使用者。我們要讓中心內(nèi)部更具靈活性，同時不拒絕外面的聲音。

信用卡只是一個平臺，產(chǎn)品以及服務創(chuàng)新應該面向所有的客戶、機構(gòu)開放，不僅僅站在自己的立場去思考問題，而是要和客戶、合作機構(gòu)充分互動。只有做到真正地跨界，才會產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新?；诰W(wǎng)絡和大數(shù)據(jù)背景，需要我們共同創(chuàng)造一些新的東西出來。

《東企》：對于信用卡業(yè)務來說，當下面臨哪些急需解決的難題？或者說顛覆性創(chuàng)新遇到的阻力？

陳勁：所有人都知道，一個傳統(tǒng)銀行在向互聯(lián)網(wǎng)銀行轉(zhuǎn)變過程中，思維轉(zhuǎn)變是巨大的挑戰(zhàn)，更別說基因的轉(zhuǎn)變。大部分情況下，人的很多想法是基于立場和工作環(huán)境。要改變一個人、一個組織，去接受新技術是個特別困難的過程?？ㄖ行倪@么大的組織，要讓所有的員工認清形勢、達成共識，讓整個組織變得更加靈活、去組織化、達到共生的狀態(tài)，確實會面臨比較大的挑戰(zhàn)。

我個人覺得找對路徑后也不會很痛苦，這就要求我們一定要找到最為合適的方法，從最有效的地方著手?；ヂ?lián)網(wǎng)金融對信用卡的影響是最大的，這也是我們想努力走到前面的原因。

舉一個例子，一開始6人的團隊，有1個人理解、5個人猶豫或反對，但是經(jīng)過一系列活動后大家打開了眼界，意識到原來可以發(fā)生那么大變化。通過努力，我看到卡中心已經(jīng)有不少人具備了火星的思維，至少從態(tài)度上面來看，6個人中有5個人是非常支持和往前努力的。

《東企》：卡中心如何結(jié)合大數(shù)據(jù)驅(qū)動組織bX3lnBVJuzfNRdjFtIFv5DNgL1rjn1RwwZgSb21dH0k=創(chuàng)新？

陳勁：最核心的是大家主動去改變。我們遵循的簡單的邏輯是：學習帶來信任，信任帶來改變。

學習的目的不是為了學知識，而是建立信任。比如減肥，人的第一反應是抵觸的，只有讓他相信別人的建議，相信改變會給他帶來更安全、更好的未來，他才會去做。而如何建立起共識，最好的辦法就是學習，學習是建立組織信任的最好手段?；ヂ?lián)網(wǎng)時代降低了學習的成本，創(chuàng)新了學習形式，讓學習變得更為簡單。傳統(tǒng)銀行做理財講座，表面是分享知識、拓展客戶，實際上一個人要不要買理財產(chǎn)品不是光了解知識，而是要在充分信任之后才會把錢給你。

個人體會，面對大數(shù)據(jù)時代的巨大沖擊，一個組織轉(zhuǎn)變是保持基業(yè)長青最有效的邏輯。就像我在卡中心市場工作會議上強調(diào)的那樣：我們要從一個封閉的體系走向一個開放的體系，從一個相對僵化的流程銀行，轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌龊涂蛻粜枨笱杆俜磻幕ヂ?lián)網(wǎng)金融機構(gòu)。

今年是中信信用卡發(fā)卡十周年，我們在設計吉祥物時選了章魚，它有1個大腦、8個觸角，每個觸角都是一個副腦。有中心，但又去中心，隨時抓住市場機會，讓一線市場做出最靈敏的反應，又有中樞協(xié)調(diào)機構(gòu)。當然，目前我們還做不到KK所說的那樣完全扁平化。相對來說，未來卡中心給我們各個部門、地區(qū)營銷服務中心的授權(quán)會更大，授權(quán)內(nèi)容也越來越多、更貼近市場，以使決策路徑更短。

《東企》：有人說，五到十年信用卡會消失？那么，你認為未來信用卡的模式是？

陳勁：這是一種表達方式，是對未來的一種看法，你不必在乎信用卡介質(zhì)的消失。從某種程度上來說，信用卡最大的敵人是現(xiàn)金。信用卡未來變化的一部分是去掉介質(zhì)化，這個趨勢是看得見的。倒過來從客戶角度來看，未來不少互聯(lián)網(wǎng)公司甚至可能不需要任何介質(zhì)就可以完成所有支付。

有人說，未來信用卡的介質(zhì)可能會轉(zhuǎn)變?yōu)樯镒R別、芯片、聲波、二維碼等?？赡艽蠹叶荚谔剿鳎覀円沧隽撕芏嗵接?。KK也不會告訴你，但方向是很明確的，介質(zhì)會多元化，而且功能更強大。最后具體是哪一種或幾種商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化，還不好說，可能是選擇和博弈的結(jié)果。

卡中心的核心競爭力不在于規(guī)模有多大，而是看在未來能否成為有生命力、創(chuàng)造力的企業(yè)。我們要把握潮流，真正實現(xiàn)組織有活力、和外界有互動。什么被消滅，什么長出來，有和無，已經(jīng)不重要了。不用下什么結(jié)論，但結(jié)論已經(jīng)包括在行動之中。