不要以為品牌和經銷商之間是相互讓利的關系，要相信經銷商和品牌是一家。

當下，最牽扯林良琦精力的已經不是渠道，而不再是競爭對手。如何處理好不同形態(tài)銷售渠道的關系，將直接關系到這家全球最大油漆公司在中國的未來。

林良琦于2011年出任阿克蘇諾貝爾（多樂士）中國區(qū)總裁，在他看來，經銷商的優(yōu)化是公司未來發(fā)展重點之一。

《東企》：多樂士行銷全球超過120個國家，以多樂士的經驗來看，中國市場最大的特點是什么？

林良琦：中國市場的一些特質在國外是看不見的，比如消費者對價格敏感度比很多國外市場要高，但這些特點也在慢慢改變，我們大約從兩三年前開始看到很明顯的一個趨勢改變是消費者從對價格到產品安全的注重。從多樂士來說，因為國內市場特殊的環(huán)境和材料的需要，針對中國市場開發(fā)了竹炭和茶樹精華系列，來適應消費者的需求。不過有趣的是，在這里興起的油漆系列近年也被引入歐洲等市場，并且受到一些國外消費者的歡迎。

《東企》：在渠道方面管理方面，怎樣平衡各級經銷商、不同區(qū)域渠道及電商之前的價格體系和渠道關系？

林良琦：最重要的一點在于，其實經銷商和品牌是一家。多樂士渠道商目前有幾種形態(tài)：超過200家旗艦店、超過1500家可控門店、超過2000家形象店及超過4000家多品牌經銷店，三大渠道分別是傳統(tǒng)分銷渠道、工程渠道和電商。數(shù)量、營銷費用、運輸費用的差異勢必影響價格體系。不要以為品牌和經銷商之間是相互讓利的關系，要相信經銷商和品牌是一家。很多經銷商是把全身家當都放在你一個品牌店上，其實他們對品牌會比公司員工都更為忠誠。

《東企》：那么，在經銷商的管理方面，您有什么看法呢？

林良琦：很多跨國公司面對的共同瓶頸，就是怎樣去優(yōu)化經銷渠道。我們希望經銷商能做大做強，并且十分愿意和有實力的區(qū)域大經銷商合作。一方面經銷商之間的優(yōu)勝劣汰有利于商業(yè)的發(fā)展，另一方面，規(guī)模經濟后把經銷成本都降低，也能避免經銷商之間的惡性競爭。這方面的實現(xiàn)途徑，我們開發(fā)新渠道的時候，會盡量減少小規(guī)模經銷商的開發(fā)，或者把相對小的經銷商直接做成經銷商的分銷商，進行劃區(qū)域重新整合，和潛在的大經銷商共同開發(fā)。

《東企》：油漆品類雖然是大眾消費，但消費者對之的了解難以深入，品牌競爭勢必激烈，您對此怎么看？

林良琦：這個行業(yè)缺乏統(tǒng)一的標準，也難以做到大眾知識普及。行業(yè)標準的滯后，加上執(zhí)行力的問題，導致品牌各自為政，在這種情況下大品牌意識更為重要，出現(xiàn)一點小問題對品牌可能就是致命的影響，這也是我們將不斷優(yōu)化經銷商渠道，和我們品牌的最支持者發(fā)展的原因之一。從整個大行業(yè)來看，攜手共同做好質量和功能，是共同發(fā)展的最好路徑，對品牌和消費者都有利，從多樂士的角度來說，我們避免做有針對的品牌競爭。