摘要：我國銀行業(yè)在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、形象四大方面同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，實現(xiàn)差異化發(fā)展是中小銀行面臨的重大命題。通過對產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)布局和風險控制的相關(guān)研討與各典型銀行案例的簡要分析，可以看到這些銀行的實踐對國內(nèi)中小銀行建設(shè)精品銀行發(fā)展之路的借鑒之處。圍繞創(chuàng)新、高效和穩(wěn)健的核心特征，通過產(chǎn)品創(chuàng)新探索、業(yè)務(wù)合理布局和風險有效控制，為中小銀行的精品銀行建設(shè)樹立核心競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：精品銀行；產(chǎn)品創(chuàng)新；業(yè)務(wù)布局；風險控制

中圖分類號：F832

中小銀行面對嚴酷的金融環(huán)境和強勁的競爭對手，想在高手云集的情況下脫穎而出，就必須發(fā)揮特長，打造出具有自身業(yè)務(wù)特色、流程特色、人才特色、品牌特色的精品銀行。打造創(chuàng)新、高效和穩(wěn)健的精品銀行，需要從產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)布局和風險控制這三個核心要素入手，從而建立精品銀行的基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

一、通過產(chǎn)品創(chuàng)新提高精品銀行的市場競爭力

目前，我國銀行業(yè)在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、形象四大方面同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，如何實現(xiàn)差異化發(fā)展是中小銀行面臨的重大命題。

如表1所示，影響中小銀行金融創(chuàng)新有很多因素，鑒于這些現(xiàn)狀，我們建議從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化改造兩個方面，推動精品銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新。

（一）優(yōu)化中小銀行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

構(gòu)建“三駕馬車”，以中小企業(yè)、銀行間市場和投融資業(yè)務(wù)為核心優(yōu)化中小銀行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

1.大力發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，做中小企業(yè)的伙伴銀行

中小企業(yè)是市場經(jīng)濟中最有生機和活力的經(jīng)濟主體，往往率先從經(jīng)濟危機中復(fù)蘇，并取得更好的發(fā)展。對于大多數(shù)規(guī)模不大、處于快速發(fā)展階段的中小銀行而言，其真正的核心目標客戶應(yīng)定位于中小企業(yè)。

中小銀行對中小企業(yè)金融支持的對策，建議如下：一是明確市場定位，加大對中小企業(yè)的扶持力度。二是建立中小企業(yè)誠信檔案，記錄并對中小企業(yè)實行信用評級，根據(jù)評級結(jié)果采取分級貸款策略，為那些信用較好的中小企業(yè)，爭取政策上的優(yōu)惠。三是建立和完善中小企業(yè)信用擔保機制。四是積極開發(fā)新的貸款品種，滿足中小企業(yè)的需求。應(yīng)針對中小企業(yè)貸1ayW4ug8AAyYvUbyPn7ny7n9LNQCC1IFnEP5vg3z494=款時間短、資金量小但頻率高的特點，為中小企業(yè)量身定制貸款產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，積極開發(fā)和打造新的貸款品種，以優(yōu)質(zhì)靈活的服務(wù)在激烈的市場競爭中開創(chuàng)屬于自己的天地。

2.積極拓展銀行間市場業(yè)務(wù)，降低資金成本，優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)

我國銀行間債券市場自1997年6月6日成立以來，銀行間市場業(yè)務(wù)經(jīng)歷了快速膨脹的規(guī)?；l(fā)展階段和產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展階段，其蓬勃發(fā)展為中國宏觀經(jīng)濟運行和金融領(lǐng)域發(fā)展發(fā)揮了積極作用。銀行間市場業(yè)務(wù)呈現(xiàn)以下三方面的發(fā)展特點：

一是銀行間市場參與機構(gòu)日漸多元化。各個主要類別的金融機構(gòu)都已進入銀行間市場，一些非金融機構(gòu)也通過各自的代理結(jié)算行以丙類結(jié)算成員身份間接進入銀行間市場。

二是銀行間市場交易品種日益豐富以及債券托管量同步上升。經(jīng)過10年的發(fā)展，銀行間市場無論是債券交易品種，還是債券托管量都在迅速增長。目前，銀行間市場債券品種日益豐富，債券品種包括央行票據(jù)、金融債、企業(yè)債、短期融資券、資產(chǎn)支持證券等。近年來，還逐步推出包括買斷式回購、遠期交易、利率互換等在內(nèi)的利率衍生產(chǎn)品。從二級市場來看，除質(zhì)押式回購和信用拆借交易量不斷創(chuàng)出新高外，債券成交業(yè)務(wù)也十分活躍。

三是銀行間市場監(jiān)管機制不斷完善以及法律法規(guī)逐漸健全。管理層為加強市場監(jiān)管力度，適時制定并發(fā)布了各種辦法、協(xié)議等規(guī)定制度，有效地控制了系統(tǒng)風險，促進了市場穩(wěn)健運行。

3.進一步挖掘投融資業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?/p>

如表2所示，銀行投融資業(yè)務(wù)模式分為迂回“直投”模式、合作模式和間接模式三種。中小銀行參與投融資業(yè)務(wù)，既可以拓展新的業(yè)務(wù)增長點，擴大存貸款業(yè)務(wù)規(guī)模，增加收入來源；又可以滿足客戶日益?zhèn)€性化、多元化的業(yè)務(wù)需求，拓展、維護客戶資源；更重要的是，還能促進中小銀行經(jīng)營模式、經(jīng)營理念的改進，培育專業(yè)化的人才隊伍，提高競爭能力。中小銀行在業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營區(qū)域和業(yè)務(wù)品種等方面與國有銀行相差甚遠，在體制、機制的靈活性方面不如股份制銀行。但與國有銀行和股份制銀行相比，中小銀行的優(yōu)勢就在于地緣優(yōu)勢和中小企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。因此，中小銀行應(yīng)該明確定位，在堅持本地化優(yōu)勢和中小企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，充分利用本地資源，采取先試點后推廣的模式開展投融資業(yè)務(wù)。

（二）成熟產(chǎn)品差異化、特色化改造

成熟產(chǎn)品差異化、特色化改造是中小銀行以小博大的核心策略。

首先，要針對地方經(jīng)濟特點開展特色產(chǎn)品服務(wù)。隨著銀行業(yè)的競爭日益激烈，特別是股份制銀行、國有銀行，以及外資銀行紛紛進軍中小企業(yè)市場的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，越來越多的中小銀行開始轉(zhuǎn)向立足當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展環(huán)境，發(fā)揮自身優(yōu)勢，按行業(yè)進行專業(yè)化經(jīng)營，提供特色的金融產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)做深、做透，逐步發(fā)展成為專業(yè)化經(jīng)營的特色銀行。如齊商銀行、臨商銀行等設(shè)立專業(yè)支行，每家支行面向某個行業(yè)，提供專業(yè)化、特色化服務(wù)；漢口銀行設(shè)立科技金融服務(wù)中心，為科技型企業(yè)提供綜合性金融解決方案，著力打造中部硅谷銀行。

其次，要抓住新興產(chǎn)業(yè)機遇，提供專屬產(chǎn)品服務(wù)。在目前國內(nèi)商業(yè)銀行金融創(chuàng)新步伐加快，金融產(chǎn)品不斷推陳出新，以及金融需求日益多樣化、高端化的情況下，中小銀行在市場競爭中面臨的壓力越來越大。但隨著我國各類新興產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，部分中小銀行開始著眼于新興產(chǎn)業(yè)的機遇，抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展熱點，針對新興產(chǎn)業(yè)提供專屬的金融產(chǎn)品服務(wù)，逐漸成為該領(lǐng)域的市場引領(lǐng)者。如北京銀行，該行較早進入文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，量身定制“影視+金融”品牌組合，并設(shè)立全國首家文化創(chuàng)意金融服務(wù)專營機構(gòu)。

最后，要優(yōu)化升級、錯位競爭，開辟產(chǎn)品服務(wù)新領(lǐng)域。我國銀行業(yè)服務(wù)流程和市場定位嚴重同質(zhì)化，中小銀行要想在競爭激烈的金融市場占有一席之地，必須通過差異化定位，逐步形成業(yè)務(wù)特色和競爭優(yōu)勢，擴大發(fā)展空間。如民生銀行的小額信貸工廠，從制度和產(chǎn)品上形成了一套行之有效的小額信貸標準化作業(yè)流水線，而三門峽銀行則推出了“掃街地圖”式小微信貸服務(wù)，更深入地為小微客戶提供全面的服務(wù)。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新典型案例

本部分對各典型銀行案例進行了簡要分析，具體如下：

1.民生銀行“信貸工廠”

民生銀行通過打造“信貸工廠”開辟藍海市場，提升小微企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的標準化和流程化。其主要適用于總體筆數(shù)多、金額相對較小、標準抵押產(chǎn)品和信用產(chǎn)品小微批量的授信業(yè)務(wù)。依靠評級模型自動決策、工廠化流程、標準操作、集中處理、后臺數(shù)據(jù)整合及作業(yè)的全面IT化，“信貸工廠”能夠顯著提高效率、節(jié)省時間，滿足小微業(yè)務(wù)的大批量受理及風險管理的需要。

民生銀行“信貸工廠”有兩大標志性特點：一是集中化的標準處理。通過設(shè)立一個業(yè)務(wù)處理中心，對小微審批業(yè)務(wù)進行大批量的集中標準審核，減少中間環(huán)節(jié)、降低運營成本、統(tǒng)一授信政策及后續(xù)風險管理。二是模型自動決策。依靠評級模型對貸款項目進行自動決策，成為信貸工廠得以大批量快速處理業(yè)務(wù)的核心技術(shù)。根據(jù)小微客戶的經(jīng)營特征，結(jié)合所在區(qū)域的經(jīng)濟情況及銀行的授信政策，運用數(shù)據(jù)制定評分模型，在業(yè)務(wù)審批過程中可以減少主觀判斷因素，進行客觀量化分析，在提高審批速度的同時能有效控制風險。

在小微企業(yè)金融支持的拓展模式方面，民生銀行新增的小微企業(yè)客戶基本上圍繞著“一圈一鏈”的模式，即圍繞商圈和產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)，散單的占比很小。分行將來會有很大的“小微”金融銷售團隊，一兩百人共同開發(fā)客戶，而不是像目前支行只有三五個人在市場里像大海撈針一樣找客戶。支行將轉(zhuǎn)做“小微”金融售后服務(wù)，售后服務(wù)主要注重增加附加值，給客戶提供各種不同產(chǎn)品，如手機銀行、樂收銀等，吸納客戶親朋好友的存款，為其理財，增強客戶的黏度。“小微”金融的銷售、售后都有一個小冊子，里面有標準化的指引，按照操作規(guī)程去做。指引將包括如何營銷客戶的親朋好友，也包括一個月內(nèi)，應(yīng)該有幾次電話聯(lián)系客戶或拜訪，客戶如果有什么問題，也要按這個手冊指導(dǎo)解決問題。

2.興業(yè)銀行“銀銀平臺”促生同業(yè)合作新模式

城市商業(yè)銀行與農(nóng)村信用合作社在興業(yè)銀行同業(yè)業(yè)務(wù)中占據(jù)半壁江山，主要來源于興業(yè)銀行推出的具有戰(zhàn)略意義的“銀銀平臺”系統(tǒng)。通過這個平臺，興業(yè)銀行試圖打造出一支由興業(yè)銀行領(lǐng)銜、在網(wǎng)點數(shù)量和同業(yè)規(guī)模上可比擬國有四大銀行的同業(yè)聯(lián)合體。這樣的同業(yè)“聯(lián)合艦隊”使興業(yè)銀行在控制同業(yè)存款成本的同時，也獲得了一定的清算手續(xù)費收入。

“銀銀平臺”是興業(yè)銀行同業(yè)業(yè)務(wù)部針對城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用合作社等同業(yè)合作伙伴推出的一個銀行間業(yè)務(wù)綜合合作系統(tǒng)。

與其他商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式不同的是，“銀銀平臺”在國內(nèi)銀行中首次將中小銀行等金融同業(yè)作為重要的客戶群體開展營銷和服務(wù)，將管理、科技、業(yè)務(wù)流程等作為可輸出的產(chǎn)品，為各類合作銀行提供全面的金融服務(wù)解決方案，既開拓了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，又實現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利模式轉(zhuǎn)變的大膽嘗試。

3.北京銀行文化產(chǎn)業(yè)：結(jié)合行業(yè)特色的產(chǎn)品創(chuàng)新

北京銀行創(chuàng)新推出“創(chuàng)意貸”文化創(chuàng)意金融系列產(chǎn)品，涵蓋知識產(chǎn)權(quán)、供應(yīng)鏈融資、并購貸款、集合票據(jù)、外匯、理財、現(xiàn)金管理等“文化金融”特色產(chǎn)品包。同時，北京銀行在融資領(lǐng)域針對9大類文化產(chǎn)業(yè)和文化創(chuàng)意集聚區(qū)特點細分包含影視制作、動漫網(wǎng)游、出版發(fā)行、廣告會展、文藝演出、設(shè)計創(chuàng)意、藝術(shù)品交易、文化旅游、文化體育休閑和文化創(chuàng)意集聚區(qū)建設(shè)等10類貸款子產(chǎn)品，全面支持文化企業(yè)及文化創(chuàng)意集聚區(qū)建設(shè)。2010年，北京銀行成功主承銷全國第一支文化創(chuàng)意題材集合票據(jù)——“石景山區(qū)文化創(chuàng)意中小企業(yè)2010年度第一期集合票據(jù)”，開辟了文化企業(yè)融資新渠道。

北京銀行從專營機構(gòu)、專業(yè)隊伍、綠色通道等方面逐步建立起對文化企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)體系。首先，積極探索文化創(chuàng)意金融服務(wù)專營機構(gòu)建設(shè)。2010年，北京銀行宣武門支行正式掛牌“北京文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)中心”，這是全國首家文化創(chuàng)意金融服務(wù)專營機構(gòu)。2011年，北京銀行文化創(chuàng)意專營機構(gòu)建設(shè)進程進一步加快，同年11月，新設(shè)立了三家文化創(chuàng)意專營支行。其次，建立專業(yè)化的文化創(chuàng)意產(chǎn)品經(jīng)理和風險經(jīng)理團隊。第三，探索建立了文化綠色通道審批機制，特別是針對中小文化創(chuàng)意企業(yè)貸款努力做到隨報隨批，并根據(jù)企業(yè)特點和融資需求，靈活設(shè)定授信額度和分期放款、還款計劃。

二、通過業(yè)務(wù)布局推動精品銀行整合資源，擴大規(guī)模

本部分主要從精品銀行跨區(qū)域運營模式和精品銀行總部根據(jù)地建設(shè)的主要模式兩方面進行分析，具體內(nèi)容如下：

（一）精品銀行跨區(qū)域運營模式

“單一城市制經(jīng)營”過去曾是一些中小銀行與國有銀行、股份制商業(yè)銀行等其他商業(yè)銀行的主要區(qū)別。2006年，這一制度約束從監(jiān)管層面開始放松以來，中小銀行的擴張之路有所突破。近年來中小銀行中城市商業(yè)銀行探索跨區(qū)域發(fā)展的典型八大模式主要包括：直接設(shè)立分支機構(gòu)、聯(lián)合重組、整體收購、參股控股、接收國有銀行網(wǎng)點、開設(shè)村鎮(zhèn)銀行、設(shè)立異地代表處和業(yè)務(wù)聯(lián)合合作。

1.直接設(shè)立分支機構(gòu)模式

這種跨區(qū)域發(fā)展模式是指城市商業(yè)銀行直接在目標城市設(shè)立異地分行或支行，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，這也是傳統(tǒng)意義上所說的跨區(qū)域發(fā)展。對異地分行的有效管控是最大的挑戰(zhàn)，跨區(qū)域后，管理鏈條被拉長且組織架構(gòu)和管理流程變得更加復(fù)雜，城市商業(yè)銀行缺乏經(jīng)驗；落后的系統(tǒng)和人才不足也是巨大的挑戰(zhàn)。

成功的關(guān)鍵是目標城市的選擇，人才儲備以及風險管控。典型范例為北京銀行、上海銀行、寧波銀行。

2.聯(lián)合重組模式

某一行政（經(jīng)濟）區(qū)域多家城市商業(yè)銀行重組成立一家新的銀行，從而實現(xiàn)在該區(qū)域內(nèi)的跨區(qū)域發(fā)展，實踐中分為吸收合并式聯(lián)合重組和新設(shè)合并式聯(lián)合重組。此種模式的挑戰(zhàn)是高層管理者會有所抵觸，這是首要問題；政府、股東和各行員工的協(xié)調(diào)問題；不同企業(yè)文化造成理念沖突、文化抵觸、行為方式差異等諸多問題，即整合和磨合的問題；業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和規(guī)章制度不統(tǒng)一的問題。

成功的關(guān)鍵一是需要政府的大力支持。二是整合與磨合。通過花大力氣進行文化、管理、流程和系統(tǒng)整合，實現(xiàn)單一法人、無差異運作。三是做大與做強。要做大、做快，更要做好、做強，要明確并堅持市場定位，形成特色，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。典型范例為徽商銀行、江蘇銀行和龍江銀行。

3.整體收購模式

城市商業(yè)銀行整體收購某家或多家城市信用社或農(nóng)村信用社，進而在當?shù)卦O(shè)立分支機構(gòu)，實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展。此種模式的挑戰(zhàn)是那些被允許收購的城市信用社或農(nóng)村信用社大多經(jīng)營不善。收購它們意味著要承擔原有的債務(wù)，需要擁有較強的財務(wù)實力；實施收購后，出于穩(wěn)定考慮，需接收其原有員工，如何做好穩(wěn)定及新老員工的磨合工作，尤其是新管理層與原有管理人員的關(guān)系及配合等工作，是一個不小的挑戰(zhàn)；與地方政府處理好關(guān)系也是一大挑戰(zhàn)。

成功的關(guān)鍵在于量力而行以及處好政府關(guān)系。典型范例為哈爾濱銀行和包商銀行。

4.參股控股模式

城市商業(yè)銀行通過參股控股異地城市商業(yè)銀行（城市信用社）或農(nóng)村商業(yè)銀行（合作銀行、農(nóng)村信用社），進而參與被投資機構(gòu)的經(jīng)營決策，在對被投資機構(gòu)有效控制的情況下，被投資機構(gòu)事實上成為城市商業(yè)銀行的子公司。此種模式的挑戰(zhàn)為越來越多的城市商業(yè)銀行被允許跨區(qū)域設(shè)立分支機構(gòu)，在實施參股控股時必須對可能存在的同業(yè)競爭問題做出前瞻性考慮。

成功的關(guān)鍵一是城市商業(yè)銀行應(yīng)選擇那些互補性（包括業(yè)務(wù)、管理、系統(tǒng)等方面）較強的城市商業(yè)銀行（城市信用社）或農(nóng)村商業(yè)銀行（合作銀行、農(nóng)村信用社）開展股權(quán)合作。二是相互尊重、文化認同和良好的業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)。三是城市商業(yè)銀行實施參股控股還應(yīng)考慮自身客戶的需要，以及當?shù)亟?jīng)濟與對方當?shù)亟?jīng)濟的關(guān)聯(lián)性。典型范例是南京銀行。

5.收購國有銀行網(wǎng)點模式

隨著國有銀行的市場化改革，出于盈利目的考慮，特別是在上市之前，國有銀行大量撤并縣級及以下地區(qū)的支行網(wǎng)點，城市商業(yè)銀行通過接收（收購）這些網(wǎng)點，組建分支機構(gòu)，從而達到跨區(qū)域發(fā)展的目的。此種模式的挑戰(zhàn)為接收國有銀行縣域網(wǎng)點需同時接收在職員工，而這些員工中有相當比例是學歷較低、年齡偏大、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，這會對城市商業(yè)銀行現(xiàn)有員工和經(jīng)營管理產(chǎn)生負面影響。此外，確保平穩(wěn)過渡、做好合并后的管理整合工作，也對城市商業(yè)銀行提出挑戰(zhàn)。

成功的關(guān)鍵一是城市商業(yè)銀行應(yīng)與被收購銀行就被收購網(wǎng)點的人員處置問題達成一致意見，并做好善后工作，以避免留下后遺癥。二是城市商業(yè)銀行應(yīng)做好對被收購對象的清產(chǎn)核資工作，按照市場化原則，綜合考慮未來業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?，確定收購價格。典型范例是錦州銀行。

6.開設(shè)村鎮(zhèn)銀行（小貸公司）模式

城市商業(yè)銀行通過參與試點，發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行（或貸款公司），實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。面臨的挑戰(zhàn)為農(nóng)村業(yè)務(wù)是一個新的領(lǐng)域，如何盡快推出適合農(nóng)村市場的產(chǎn)品是一個不小的挑戰(zhàn)。監(jiān)管機構(gòu)還對村鎮(zhèn)銀行的業(yè)務(wù)范圍做出了規(guī)定，而涉農(nóng)類業(yè)務(wù)顯然不是城市商業(yè)銀行的強項。村鎮(zhèn)銀行作為獨立的法人，不同于分支機構(gòu)，在管理上也對作為大股東的城市商業(yè)銀行提出新的要求。而村鎮(zhèn)銀行業(yè)務(wù)的開展需要業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人員以及其他資源，這都需要作為主要發(fā)起人的城市商業(yè)銀行提供支持。

成功的關(guān)鍵在于一是村鎮(zhèn)銀行成功與否與所在地經(jīng)濟、金融狀況和城市商業(yè)銀行給予的定位密切相關(guān)。二是村鎮(zhèn)銀行是獨立的法人，不能像管理分支機構(gòu)那樣對其進行管理，應(yīng)設(shè)置科學的管理架構(gòu)和模式。三是城市商業(yè)銀行應(yīng)為村鎮(zhèn)銀行選擇好的管理人員，并招募熟悉農(nóng)村經(jīng)濟的金融專業(yè)人才，不能將長期在城市開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和模式照搬到村鎮(zhèn)銀行。典型范例為包商銀行、哈爾濱銀行以及南充市商業(yè)銀行。

7.設(shè)立異地代表處模式

這種跨區(qū)域發(fā)展模式是指城市商業(yè)銀行引入具有特殊業(yè)務(wù)背景的大股東，根據(jù)大股東的業(yè)務(wù)需要在異地設(shè)立代表處，前期僅開展與大股東業(yè)務(wù)相關(guān)的金融業(yè)務(wù)，然后申請全面業(yè)務(wù)資格，進而升級為異地分行。挑戰(zhàn)為這種模式可復(fù)制性很低，一般情況下，需要有較強實力的大股東。從另一個角度來看，如果大股東對城市商業(yè)銀行的經(jīng)營管理介入“過深”，勢必會帶來負面影響。

成功關(guān)鍵一是過分倚重大股東的業(yè)務(wù)支持會造成城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的過分集中，不利于長遠發(fā)展。二是城市商業(yè)銀行在引入大股東時，應(yīng)避免一股獨大，以及由此造成的關(guān)聯(lián)交易、公司治理中的大股東干預(yù)甚至于控制等問題，做好風險防控工作。典型范例為威海市商業(yè)銀行。

8.業(yè)務(wù)聯(lián)合合作模式

城市商業(yè)銀行之間可以就某項業(yè)務(wù)或某幾項業(yè)務(wù)結(jié)成聯(lián)盟，開展合作，從而解決因單一城市制經(jīng)營而束縛異地業(yè)務(wù)的開展，達到跨區(qū)域經(jīng)營的目的。挑戰(zhàn)為這種聯(lián)合合作的城市商業(yè)銀行關(guān)系較為松散，不像建立在股權(quán)合作基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略合作那么緊密，因而缺乏持久性。

成功關(guān)鍵在于一是參與合作的雙方或多方應(yīng)有合作的基礎(chǔ)或者某些方面的共同特性，特別是負責的一方應(yīng)具有優(yōu)勢或特色并有熱情。二是聯(lián)合合作應(yīng)成立日常辦事機構(gòu)，由具體合作業(yè)務(wù)的各相關(guān)部門負責推進，保障有實質(zhì)性的合作內(nèi)容，使各合作方受益。三是在股權(quán)合作基礎(chǔ)上建立的業(yè)務(wù)合作更緊密，效果更好。典型范例為南京銀行。

（二）精品銀行總部根據(jù)地建設(shè)的主要模式

大多數(shù)中小銀行處于走在精品銀行建設(shè)的道路上，這些銀行都初具規(guī)模，但尚不足以達到精品銀行的各項要求，它們大多處于二、三線城市，受經(jīng)濟條件和政策環(huán)境的限制。跨區(qū)域經(jīng)營后，異地分行面臨更加激烈的市場競爭，由于銀行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，各中小銀行基本沒有自己特色突出的產(chǎn)品，直接導(dǎo)致各家銀行之間的競爭局限于較低的層面上。同時，中小銀行設(shè)立異地分行的區(qū)域比較集中，多集中在經(jīng)濟發(fā)達的城市，這進一步加劇了同業(yè)之間的競爭。

我們總結(jié)出適合三線城市（由于三線城市具有典型性和代表性，所以選取三線城市中小銀行作為研究對象）的中小銀行的精品銀行建設(shè)跨區(qū)域經(jīng)營的五大策略（見表3）。

中小銀行總部營業(yè)部作為大本營和根據(jù)地是指揮決策中心和戰(zhàn)略運營中心，如何實現(xiàn)由兩級管理模式向三級管理模式的順利轉(zhuǎn)變是打造精品銀行過程中總部根據(jù)地建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。畢竟，跨區(qū)域經(jīng)營之后，管理半徑擴大了，如果管理能力沒有隨之提升，盲目跨區(qū)域經(jīng)營帶來的將是管理成本的大幅提高，經(jīng)營績效必定下滑。另外，三線城市的總行與二線城市的分行有著天然的屏障，如何完成“落后指揮先進，弱小調(diào)動強大，小總行管理大分行”，對精品銀行建設(shè)來說是一項艱巨的任務(wù)。

三、通過風控體系建設(shè)有效防范精品銀行的風險

銀行是經(jīng)營“風險”的機構(gòu)，“風險控制”自然而然成為銀行業(yè)永恒的話題。國內(nèi)商業(yè)銀行特別是中小商業(yè)銀行，在風險控制體系和制度、風險管理手段和風險文化方面，還存在很多問題和漏洞，風險管理能力和水平亟待提升。

風險控制體系和制度的缺失主要體現(xiàn)在：法人治理結(jié)構(gòu)徒有其表，很多商業(yè)銀行的股東大會、董事會并沒有真正行使“決策權(quán)”，而行長卻兼具了“管理”和“決策”雙重職能；缺乏獨立的風險管理架構(gòu)，還停留在“人治”的階段，而非通過整個組織的架構(gòu)和制度形成規(guī)范性的風險管理系統(tǒng)；基層分支機構(gòu)風險管理職能缺失，總行或較大分行的風險管理觸角很難延伸至基層分支機構(gòu)，風險管理職能在基層逐漸缺失，使得風險事故頻出；缺乏流程細分導(dǎo)致權(quán)責不明，存在“人人負責”又“無從追責”的現(xiàn)實狀況。

風險控制技術(shù)方面的問題主要體現(xiàn)在兩方面：一是風險衡量方面的缺陷。迄今為止，所有金融機構(gòu)對于衡量風險的標準及手段都還在不斷完善當中，仍沒有一條通行的黃金定律。二是電子手段的應(yīng)用還不普及，特別是對于國內(nèi)中小銀行而言，電子手段的全面應(yīng)用似乎還有很大的進步空間。

風險控制文化灌輸不力的方面主要體現(xiàn)在，中小銀行多忽視全員風險控制文化的灌輸和意識的培養(yǎng)，原因在于未見顯性效果。然而文化灌輸?shù)闹饕康氖菍L險意識滲透到日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中，寓風險管理于市場營銷、客戶服務(wù)等，防患于未然。這方面的問題必須常抓不懈，才能從根本上推動銀行風險管理體系的建設(shè)。

（一）建立從“首席”到“客戶”的風險管理通道

事實證明獨立、垂直的風險管理體系可以幫助銀行以更敏銳的速度和更有力的控制有效制約風險的產(chǎn)生。獨立、垂直的風險管理架構(gòu)使專職風險管理部門和管理人員從董事會直線傳遞至總行、分行及各支行，形成風險管理委員會—首席風險官—分行風險總監(jiān)等垂直管理體系。

首先，在決策層方面。由董事會下設(shè)的風險管理委員會對整個銀行系統(tǒng)的風險進行監(jiān)督。其主要職責是以決策者的視角，對風險管理政策和制度進行審核，對風險管理部門的設(shè)置與運行以及高級管理人員工作效果進行監(jiān)督和評價等。作為相對獨立的監(jiān)控力量，它可以有效制衡銀行內(nèi)部的不良運營，使其走上健康發(fā)展的良性軌道。

其次，在管理層方面。由總行及各級分支行下設(shè)的風險管理部門對相應(yīng)管轄范圍內(nèi)的風險問題進行管理。該部門由相應(yīng)層級的風險管理人員如“分行風險總監(jiān)”等獨立領(lǐng)導(dǎo)，在風險管理方面不受經(jīng)營管理機構(gòu)的制約。例如，總行下設(shè)的風險管理部和合規(guī)部由首席風險官領(lǐng)導(dǎo)，對風險政策制定、計量分析、信貸審批、監(jiān)督控制等工作進行全面統(tǒng)籌與管理。分行下設(shè)的風險管理部和合規(guī)部由分行風險總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營管理的組織機構(gòu)中相當于副行長；值得注意的是，其會受到總行風險管理部門更直接的領(lǐng)導(dǎo)。實際上，某些銀行為突出風險管理的獨立性和重要性，將該級職務(wù)名稱確定為“風險總監(jiān)兼副行長”。其職責主要是帶領(lǐng)分行風險管理部門，組織和推動分行及所轄機構(gòu)的風險管理工作。

最后，在風險管理架構(gòu)的末端方面。由一線風險經(jīng)理將風險管理的觸角延伸至每個授信客戶。當然，他們在風險管理架構(gòu)中服從分支行乃至總行風險管理部門的領(lǐng)導(dǎo)。在整個架構(gòu)中，風險管理人員可參與業(yè)務(wù)經(jīng)營的整個過程，并與業(yè)務(wù)部門共同承擔風險責任。

對于整個銀行各個部門的風險管理情況，董事會審計委員會下設(shè)的審計部門也會進行監(jiān)督和評價。審計部從獨立性立場，監(jiān)督業(yè)務(wù)管理部門對風險管理政策和制度的落實與執(zhí)行情況，同時對風險管理部和合規(guī)部實施再監(jiān)督，對其工作和內(nèi)控的有效性做出評價，并提出改進意見。

至此，便形成了獨立、垂直的風險管理架構(gòu)（見圖1）。這樣的架構(gòu)使得各級風險管理人員在職務(wù)層級不變的情況下?lián)碛辛烁蟮娘L險管理和監(jiān)控能力，使得分支行層面上重要的風險信息及風險隱患可以通過獨立的通道準確、迅速的直達首席風險官，而免受諸多牽制。

（二）控制風險的“三道防線”

在實踐中，各家商業(yè)銀行基于對“三道防線”（見表4）的不同理解和內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的差異，設(shè)置了不同的防線。在合理配置有限資源的前提下，商業(yè)銀行趨向于對頻率高、危害大的風險點進行防線設(shè)置，而且多用來控制操作風險。

（三）典型案例

南充市商業(yè)銀行和渤海銀行的風險管理是我國風險控制方面成功的典范，具體分析如下。

1.南充市商業(yè)銀行的風險管理

南充市商業(yè)銀行是全國首個實行“首席風險官制度”的中小銀行。通過借助與外資銀行的戰(zhàn)略合作，南充市商業(yè)銀行較早開始推行了獨立、垂直的風險管理系統(tǒng)，而且系統(tǒng)搭建的比較徹底，其獨立性和垂直性非常明顯。在南充市商業(yè)銀行中，首席風險官與行長分別負責前臺業(yè)務(wù)經(jīng)營和后臺風險控制，首席風險執(zhí)行官不受行長管轄，直接對董事會負責。行長對所轄范圍內(nèi)各項貸款進行監(jiān)控，對貸款擁有否決權(quán)，而且負責監(jiān)督貸后管理工作。

自首席風險官往下，南充市商業(yè)銀行還形成了一條獨立的風險管理線，在每個分行支行都設(shè)有風險執(zhí)行官（相當于前文提到的“分行風險總監(jiān)”）。在職務(wù)層級上，以成都分行的風險執(zhí)行官為例，風險執(zhí)行官職位相當于分行副行長。在突出風險管理職能的前提下，也就出現(xiàn)了“風險執(zhí)行官兼副行長”的職務(wù)名稱（相當于前文提到的“風險總監(jiān)兼副行長”）。

為使控制風險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)前移、完成更有效的貸前調(diào)查，南充市商業(yè)銀行加強了客戶經(jīng)理的對授信客戶的調(diào)查力度，投入更多的人力，進行雙人現(xiàn)場評審，并且面談面簽。為壯大客戶經(jīng)理的隊伍，南充市商業(yè)銀行以全員營銷的理念調(diào)動起門柜人員和管理人員兼職客戶經(jīng)理，并且鼓勵客戶經(jīng)理發(fā)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)員，網(wǎng)羅商會會長、社區(qū)負責人及居委會、街道辦事處、小區(qū)的物管、工商所、稅務(wù)所的工作人員尋找貸款人，甚至進行貸后跟蹤。

由于南充市的地域局限，要在欠發(fā)達地區(qū)做強一家商業(yè)銀行比較困難，因此南充市商業(yè)銀行比較看重戰(zhàn)略發(fā)展，他們選擇的是收益覆蓋風險而非杜絕風險。比如，如果資產(chǎn)增加了10億元，利息收入增加了1億元，但由于風險控制的松動損失了幾十萬元，在南充市商業(yè)銀行來看是可以接受的。他們將對行業(yè)的風險研究和對單個企業(yè)的風險調(diào)查放在同樣重要的層面，由風險執(zhí)行官和客戶經(jīng)理分明側(cè)重。風險執(zhí)行官重點研究行業(yè)風險，客戶經(jīng)理重點考慮企業(yè)經(jīng)營的不確定因素和還款來源，選擇風險執(zhí)行官和客戶經(jīng)理雙簽的審批機制，是南充市商業(yè)銀行根據(jù)自身發(fā)展環(huán)境做出的特色性選擇。

包括首席風險官在內(nèi)，南充市商業(yè)銀行重點建設(shè)的風險官團隊對銀行的內(nèi)外部風險起到了非常重要的制衡作用，加之客戶經(jīng)理等其他崗位涉及的風險管理職能，整個機構(gòu)涵蓋較全面的風險管理職責，而且能獨立、高效地監(jiān)控風險。

2.渤海銀行的風險管理

渤海銀行從起步就參照國際先進水平構(gòu)建自己的風險管理體系，避免了后天改造所需的較高成本和諸多弊病，其風險管理模式的主要特點如下：一是建立獨立垂直的風險管理體系，并通過設(shè)立風險管理部全面管理信用風險、市場風險、操作風險；二是實行兩層審批權(quán)限授權(quán)，三類有權(quán)審批人組合審批的授信審批體制；三是由風險分析經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同構(gòu)成的前端風險控制和營銷體制；四是構(gòu)筑“三道防線”完善操作風險管理體制（見圖2）。

通過對產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)布局和風險控制的相關(guān)研討，以及各典型銀行案例的簡要分析，我們可以看到這些銀行的實踐對國內(nèi)中小銀行建設(shè)精品銀行發(fā)展之路的借鑒之處。圍繞創(chuàng)新、高效和穩(wěn)健的核心特征，通過產(chǎn)品創(chuàng)新探索、業(yè)務(wù)合理布局和風險有效控制，將為中小銀行的精品銀行建設(shè)樹立核心競爭優(yōu)勢。

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（編輯：許麗麗）