【摘 要】 文章從美國會計學(xué)會1951年對成本的定義“成本是為了一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測定的價值犧牲”入手，引出了大成本的概念和大成本戰(zhàn)略實施原則，并簡要論述了西山煤電集團在當(dāng)前煤炭市場下行的趨勢下，如何實施大成本戰(zhàn)略，變危機為契機。

【關(guān)鍵詞】 大成本戰(zhàn)略； 西山煤電集團； 舉措

中國煤炭工業(yè)協(xié)會2012年上半年煤炭經(jīng)濟運行情況顯示：5月份以來，煤炭需求回落，價格下降，產(chǎn)量繼續(xù)增加，全社會存煤快速增加；6月末，庫存達2.78億噸，市場供大于求趨勢明顯，企業(yè)貨款回收困難，回款中承兌匯票比重大幅增加，經(jīng)濟下行壓力加大。西山煤電集團也概莫能外，從十年前的黃金期步入了低谷，多個選煤廠和礦井開始間歇性停產(chǎn)待售。這次煤炭經(jīng)濟下行持續(xù)時間、影響程度和范圍目前還難以預(yù)測，但前景不容樂觀。那么西山煤電面對這次經(jīng)濟危機，應(yīng)該如何應(yīng)對呢？筆者認為只要發(fā)揮成本優(yōu)勢，實施大成本戰(zhàn)略，就一定能變危機為契機，重振西山雄風(fēng)。

一、大成本的內(nèi)涵

關(guān)于成本的定義，會計學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)各有說辭，各不相同，美國會計學(xué)會1951年對成本的定義是“成本是為了一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測定的價值犧牲”，本文采納這一定義，認為除了政府補助和接受捐贈外，企業(yè)的每一項行為幾乎都是有價值犧牲的，都要為之付出代價。行為目的不同，成本的表現(xiàn)形式也不相同，就有了各種不同的成本概念。企業(yè)為生產(chǎn)一定種類、一定數(shù)量產(chǎn)品，所發(fā)生的直接材料費、直接人工費和制造費用的總和為產(chǎn)品成本，即傳統(tǒng)意義上的成本。在成本預(yù)測時，用到變動成本、固定成本；在決策分析時，有付現(xiàn)成本與沉沒成本、歷史成本與重置成本、機會成本與估算成本等；在成本控制時，用到標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本、責(zé)任成本、定額成本、可控成本等；在進行企業(yè)并購時，用到并購成本；就企業(yè)本身而言，因管理的跨度和幅度不同，組織的效率也不同，組織的運行成本也不相同。隨著社會的進步，人們社會責(zé)任意識和法律意識的提高，又有了法律成本、安全成本、環(huán)境成本、誠信成本等?？梢院敛豢鋸埖卣f，成本無處不在，無時不在，相信隨著時代的發(fā)展，成本的概念也會越來越廣，故筆者用大成本來概括。

二、大成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵

既然大成本的內(nèi)容如此廣泛和復(fù)雜，那么在實際工作中如何統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮成本優(yōu)勢呢？這正是本文的主題——實施大成本戰(zhàn)略，其關(guān)鍵就是以最小的犧牲獲取最大的收益。戰(zhàn)略管理大師邁可爾·波特認為：戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。筆者認為企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的生命周期和行業(yè)周期，及自身所處的發(fā)展階段來適時實施大成本戰(zhàn)略。不管哪種情況，總體都應(yīng)該遵循以下原則（實施之前應(yīng)進行戰(zhàn)略分析，因不是本文論述的主題，故不做論述）：

（一）全面性與重要性相結(jié)合

雖然大成本涉及廣泛，但因為行業(yè)特點及發(fā)展階段不同，必然有輕重緩急主次先后之分，在不同階段應(yīng)抓住重點環(huán)節(jié)，牽住牛鼻子。

（二）遵循成本效益的原則

成本效益的原則就是以各項成本之和為最小來獲取最大收益，例如增加產(chǎn)量、提高產(chǎn)品質(zhì)量、進行安全生產(chǎn)。這三者之0Gm9yMe8HfW4x3MQPRwIxA==間既有統(tǒng)一的一面，又有矛盾的一面，實施大成本戰(zhàn)略，就是要通過科學(xué)的籌劃和精密測算，以求得各種成本之間的最佳平衡點。

（三）處理好投資、生產(chǎn)與生活的關(guān)系

企業(yè)效益好時，資金充裕，既有資金投資進行規(guī)模經(jīng)營或多元化經(jīng)營，還能保生產(chǎn)、改善職工生活，但是一旦企業(yè)陷入困境，就要處理好投資、生產(chǎn)與生活的關(guān)系。這不僅關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展、生死存亡，還關(guān)系到人心的穩(wěn)定。

（四）處理好企業(yè)利益與社會效益的關(guān)系

目前企業(yè)擔(dān)負的社會責(zé)任越來越多，如果只注重企業(yè)利益，而忽視社會效益，就會給企業(yè)帶來嚴重的危害，甚至影響企業(yè)的聲譽。

（五）處理好短期利益與長期利益的關(guān)系

企業(yè)的資金是有限的，是今天有錢今天花，還是今天花明天的錢，或用今天的錢為明天賺取更多的錢，需要企業(yè)好的權(quán)衡。

綜上所述，實施大成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是權(quán)衡利弊，善于謀劃，不斷創(chuàng)新，在各種矛盾中找到最佳平衡點，發(fā)揮成本管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

三、多策并舉，應(yīng)對危機

筆者以西山煤電集團為例，論述煤炭行業(yè)處于低位運行的趨勢下，如何及時調(diào)整，發(fā)揮成本優(yōu)勢。

（一）應(yīng)對危機，文化引領(lǐng)

煤炭行業(yè)十年的黃金期，職工收入每年以不低于10%的水平增長，職工逐漸產(chǎn)生了麻痹心理，由儉入奢易，由奢入儉難，一提要降低工資水平，職工就開始有怨言，能把原因簡單歸為職工思想素質(zhì)不高嗎？當(dāng)然不能。筆者以為，這是危機文化的缺失。比爾·蓋茨常常說，微軟距離破產(chǎn)永遠只有18個月，潮起潮落是自然界的規(guī)律，產(chǎn)品有生命周期，每個行業(yè)也有它的成長衰敗規(guī)律，雖然我們未能做到未雨綢繆，但亡羊補牢，猶未為晚。好在我們及時認識到：危機面前，統(tǒng)一思想認識是基礎(chǔ)，樹立敢打必勝的信心是根本。集團充分利用報刊、雜志、電視等媒體進行形勢任務(wù)宣傳，特別是集團公司8月份組織的形勢任務(wù)宣講團把此項活動推向了高潮，職工們對當(dāng)前形勢有了正確的認識，又重新找回了西山人艱苦奮斗、甘于奉獻的優(yōu)良傳統(tǒng)；廣大職工識大體顧大局，舍小家為大家，再次展現(xiàn)了西山人團結(jié)奉獻、求實進取的精神風(fēng)貌。筆者認為，企業(yè)文化的魅力在于永恒持久，應(yīng)該把此項活動再深入持久些，形成危機文化，讓文化引領(lǐng)企業(yè)方向，讓文化滲透企業(yè)管理，讓文化體現(xiàn)人文關(guān)懷，讓文化體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力，這是應(yīng)對危機的第一步。

（二）挖潛降耗，點滴做起

思想是行動的先導(dǎo)，通過形勢任務(wù)教育，職工們了解到2012年上半年，雖然西山煤電集團的原煤成本同比降低1.67元/噸，比預(yù)算降低12.5元/噸，但比山西東部、中部地區(qū)兄弟單位的原煤成本分別高出100—200元左右，大家心里有了壓力，更激發(fā)了動力，以積極的心態(tài)，飽滿的熱情，信心滿懷地投入到精細化管理、再降成本的熱潮中。從我做起，從現(xiàn)在做起，從小事做起，把小事做細，把細事做透，從節(jié)約一度電、一滴水、一張紙開始，杜絕跑冒滴漏。要突破技術(shù)瓶頸，技術(shù)創(chuàng)新不只是科技人員的專利，要群策群力，鼓勵一線職工搞小發(fā)明、小創(chuàng)造，通過采煤方法、采煤工藝、采煤技術(shù)革新以及高科技現(xiàn)代化裝備水平的提升，優(yōu)化生產(chǎn)布局，縮短工藝流程，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提高單產(chǎn)單進水平；要吃干榨凈，力爭使原煤成本比年初預(yù)算降低30元/噸。

（三）結(jié)構(gòu)調(diào)整，重在并購

實施大成本戰(zhàn)略，抵御市場危機，必須“兩條腿”走路。除了挖潛降耗，還要增產(chǎn)增收，多方開辟渠道，加強資本運作。2012年5月31日，西山煤電集團公司與中國華電能源有限公司簽訂協(xié)議，對武鄉(xiāng)電廠正式托管。由此，西山集團的電力裝機容量由200萬千瓦一躍上升到了320萬千瓦。目前煤炭形勢日益嚴峻，資金如此緊張，企業(yè)并購這種行為是否有必要呢？看一組數(shù)據(jù)：2011年西山煤電集團的銷售收入是426億元，同10年前的28.2億元相比，翻了15倍多，這樣的發(fā)展速度確實可喜，但與10年前曾落后于我們的兄弟集團相比，令人汗顏。2011年，陽煤銷售收入達到1 187億元，晉煤達到1 123.45億元，西山煤電集團銷售收入僅是陽煤、晉煤的35.89%、37.92%。差距如此之大的根本原因在于：在做強做大的經(jīng)營理念上，西山煤電集團選擇的是依靠自身積累和發(fā)展的漸進式道路，兄弟單位選擇的是通過企業(yè)并購、多元化經(jīng)營，大舉進軍其他行業(yè)。2011年，晉煤化肥產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入478.2億元，占企業(yè)總收入的42.57%，僅化肥一項收入就比西山集團多52.2億元。痛定思痛，集團公司把2012年定為“并購重組年”。經(jīng)濟危機對鋼鐵、焦化、電力等行業(yè)是重創(chuàng)，當(dāng)然對煤炭行業(yè)打擊也很大，但逢低介入，入市抄底，此時正是西山集團以最低成本進行投資的難得機遇，是西山集團改變“一煤獨大”格局、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強應(yīng)對市場風(fēng)險、實現(xiàn)跨越發(fā)展的最佳時機，關(guān)鍵是要選好項目，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

（四）機構(gòu)改革，運銷先行

組織運行的低下、無效是企業(yè)資源的最大浪費，運銷公司是集團舉足輕重的部門，它一頭連著客戶，一頭連著生產(chǎn)企業(yè)，它的運行效率直接關(guān)系到企業(yè)的命脈。十年的煤炭黃金期造成運銷公司的現(xiàn)狀是：舒舒服服過日子，高高興興拿工資。體面輕松的工作、優(yōu)厚誘人的待遇，很多人通過各種渠道擠進運行隊伍，部分人員還通過各種渠道增加了領(lǐng)導(dǎo)崗位編制，致使運銷成本快速上升，工作效率逐步下降，銷售能力逐步弱化。目前正在蔓延的煤炭需求危機，給煤炭運銷帶來了很多困難，也給推進煤炭運銷體制改革、運銷格局調(diào)整、運銷隊伍重整帶來了重要機遇，相信運銷公司經(jīng)過這次危機考驗，一定能借機“鳳凰涅槃，浴火重生”。

（五）安全、質(zhì)量、生產(chǎn)一盤棋

面對當(dāng)前資金緊張的局面，安全、質(zhì)量、生產(chǎn)孰輕孰重，山西焦煤任董事長2012年6月28日在參加西山官地礦民主生活會上做了回答：搞好生產(chǎn)經(jīng)營是政績，搞好安全生產(chǎn)也是政績，效益好的單位要表揚，安全好、效益差一點的單位也要表揚，要重視干部的安全生產(chǎn)能力。這就是我們一貫堅持的方針：安全第一，生產(chǎn)第二。在對待煤質(zhì)問題上我們也曾犯了錯誤，并為之付出了代價。在十年煤炭市場的繁榮期，因為是賣方市場，皇帝的女兒不愁嫁，我們把精力放在提高煤炭產(chǎn)量，擴大市場占有率上，靠質(zhì)量求生存的理念逐漸淡薄，對煤質(zhì)問題重視不夠，對裝車虧噸超水問題，用戶也只能無奈，而現(xiàn)在是買方市場，煤質(zhì)問題成了用戶拒絕接貨的殺手锏，成為制約我們發(fā)展的“短板”，重新贏得客戶信任要付出更多的艱辛，這就是無視質(zhì)量管理付出的代價。要通過全面質(zhì)量管理，重樹“靠質(zhì)量贏市場，憑信譽求生存”的企業(yè)形象，正確認識質(zhì)量與市場的關(guān)系，正確處理質(zhì)量與效益的關(guān)系，靠誠信樹形象?？傊谔幚戆踩?、質(zhì)量、生存三者之間的關(guān)系時，要牢固樹立一盤棋的思想，以三者投入之和最小來獲取最大的收益。

四、危機的啟示

豐田董事長奧田碩認為：只有那些能夠自如地應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境的變化，不斷進行自我變革的企業(yè)才可能超越時代地保持住自身的優(yōu)勢。戰(zhàn)略變革有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革和危機性變革，這三種變革的時機選擇很重要，時機選擇越后企業(yè)付出的代價就越大，西山煤電此次的應(yīng)對舉措即屬于反應(yīng)性變革。應(yīng)該感謝這次危機，危機使我們自?。何覀兛吹搅俗陨淼牟蛔悖业搅耸`我們發(fā)展的短板和瓶頸；危機讓我們成長：給了我們學(xué)習(xí)、改善、調(diào)整、變革的機遇；危機讓我們清醒：沒有永遠長青的企業(yè)，要想持續(xù)發(fā)展，必須未雨綢繆，引入風(fēng)險管理；危機使我們懂得：緊日子要成本管理，好日子更不忘發(fā)揮成本優(yōu)勢，這才是成本管理的真諦。

最后筆者以德魯克在《卓有成效的管理者》一書的話與企業(yè)共勉：管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了，愿我們的企業(yè)都能早一天達到這樣的境界。

【參考文獻】

[1] 汪中求.細節(jié)決定成敗[M].北京：新華出版社，2004.

[2] 西山煤電集團形勢教育內(nèi)部宣傳資料.