深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司 龐江楓

管理學(xué)家湯姆·彼得斯說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的源泉是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！逼髽I(yè)管理的杰出實踐者杰克·韋爾奇也說：“我全部的工作是人，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)象教練一樣，培育自己的員工，給他們提供機會去實現(xiàn)他們的夢想?！?/p>

從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的管理，是管理領(lǐng)域中的一個劃時代的進步。在過去相當(dāng)長的歷史時期內(nèi)，企業(yè)專注于資本配置與經(jīng)營，把人只看作一種在有效生產(chǎn)過程中可替換的零部件，而不是一種有價值的資源。今天，舊的管理方法和管理理念受到強有力的沖擊，人們已逐步認(rèn)識到，盤活企業(yè)，首先要盤活人力資本。應(yīng)當(dāng)把人力資本當(dāng)作一種使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活力的特殊資源來發(fā)掘和經(jīng)營，把人力資本的價值置于具體生產(chǎn)價值之上，并在此基礎(chǔ)上，重新確定企業(yè)和人力資本的關(guān)系。

一、以人為本是人力資本經(jīng)營的前提

海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認(rèn)識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。”確切地說，技術(shù)、戰(zhàn)略、聯(lián)盟以及革新等都是在未來影響競爭優(yōu)勢的重要因素，可是這些因素都以人的才能作為動力。只有那些能夠成功地經(jīng)營人力資本的公司才能取得未來的經(jīng)濟和戰(zhàn)略優(yōu)勢，因此，企業(yè)必須營造一種新的組織環(huán)境來吸引、開發(fā)、利用人力資本這種高價值的競爭性資產(chǎn)。由此誕生了“人本企業(yè)”，在這類企業(yè)中，人力資本是知識的開發(fā)者、利用者和傳播者，因而也是競爭優(yōu)勢的來源。

在人力資本經(jīng)營管理方面，“人本企業(yè)”有著鮮明的不同于傳統(tǒng)的“資本企業(yè)”的特點，主要表現(xiàn)在三個方面。

一是尊重人才的個人愿望，理解人才的個人需求，為人才提供滿意的工作條件，而不是簡單地讓人才屈就企業(yè)。在這方面，國家骨干通信設(shè)備制造企業(yè)深圳市中興通訊股份有限公司的做法頗有代表性，該公司創(chuàng)立之初，曾計劃從上海、南京兩市吸引一批高科技骨干人才到深圳辦研究所，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)上海、南京人有著濃郁的留戀故土的感情，大多不愿離開家鄉(xiāng)。公司就及時改變決策，把研究所分別設(shè)在上海和南京，為高科技骨干人才創(chuàng)造在家門口從事科研開發(fā)的良好條件。不僅如此，公司還規(guī)定，在南京、上海研究所工作的科技人員，享受與公司設(shè)在深圳開發(fā)中心的科技人員同樣的待遇。公司頗具人情味的做法使南京、上海研究所在很短的時間里，就集聚了一批國內(nèi)頂尖人才。依靠這批國內(nèi)一流人才，中興通訊在不長的時間里就開發(fā)出一批具有國際先進水平的通信產(chǎn)品，保持了公司在國內(nèi)同行中的技術(shù)領(lǐng)先地位。

二是不拘一格用人才?！叭吮酒髽I(yè)”認(rèn)為，在人、財、物、時間、空間諸要素中，人是企業(yè)的主體，是企業(yè)活力之源。海爾公司提出“人人是人才”的用人觀念，堅持用競爭上崗的方法選拔人才，在“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。使一批好學(xué)上進、有實踐經(jīng)驗的一線工人轉(zhuǎn)入管理，一批年輕的大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)過基層鍛煉走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，干部新陳代謝的良性循環(huán)機制得以運行。海爾獨特的用人觀創(chuàng)造了一個有利于人力資本成長發(fā)展的機制。

三是把公司目標(biāo)與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)系在一起?！叭吮酒髽I(yè)”不僅是一個經(jīng)濟實體，而且也是一個社會機構(gòu)。它鼓勵人力資本為實現(xiàn)共同的目標(biāo)和價值而共同努力，為整個社會和人們的生活創(chuàng)造價值，而不是局限在狹隘的自身利益中，從而提升了人力資本的境界?！叭吮酒髽I(yè)”之所以充滿活力，就在于它把人放在企業(yè)經(jīng)營的首位，“以人為本”的企業(yè)文化氛圍中，人力資本的潛能被發(fā)揮到了極致，并由此盤活了企業(yè)，企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中求得生存并發(fā)展壯大。

二、經(jīng)營機制創(chuàng)新是企業(yè)人力資本經(jīng)營的關(guān)鍵

在傳統(tǒng)的單一經(jīng)濟體制的國有企業(yè)中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是以企業(yè)成立時法定貨幣資產(chǎn)的出資為標(biāo)志和起點的，作為出資方，國家擁有企業(yè)的絕對產(chǎn)權(quán)，而企業(yè)經(jīng)營者、核心技術(shù)人員等只是出資方的雇傭勞動者，僅能按工作量獲得相應(yīng)報酬，而沒有對企業(yè)的收益權(quán)和處分權(quán)。在這種經(jīng)營機制中，貨幣資本是主動方，而企業(yè)家、核心技術(shù)人員處于一種被動的、受支配的地位，因而缺乏為企業(yè)工作的動力，企業(yè)凝聚力下降。我國一些國有企業(yè)經(jīng)營績效不佳，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人積極性不高，或者出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”，企業(yè)人力資本流失等，都與國有企業(yè)缺乏活力的經(jīng)營機制不無關(guān)系。因此，不解決經(jīng)營機制問題，企業(yè)人力資本經(jīng)營也就無從談起。

中興通訊之所以能在短短的16年間，從一個原始投資只有300萬元的小企業(yè)發(fā)展成為總資產(chǎn)超過80億元、年銷售額過百億的國內(nèi)通信設(shè)備制造業(yè)上市公司，其根本原因，就在于該公司以產(chǎn)權(quán)主體多元化為突破口，采取“國有控股，授權(quán)（民營）經(jīng)營”的混合經(jīng)濟機制，盤活了人力資本。

1993年初，國有企業(yè)航天西安691廠、深圳廣宇工業(yè)（集團）公司與民營高科技企業(yè)深圳市中興維先通訊設(shè)備有限公司“中興維先”共同投資，創(chuàng)建了深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司，兩家國有企業(yè)控股51%，民營企業(yè)“中興維先”占股份49%，由“中興維先”承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，在國內(nèi)首創(chuàng)了“國有控股，授權(quán)（民營）經(jīng)營”的“混合經(jīng)濟”模式。國有股東通過董事會與既是股東、也是經(jīng)營者的“中興維先”簽定授權(quán)經(jīng)營責(zé)任書，明確公司人、財、物的經(jīng)營權(quán)全部歸經(jīng)營者；經(jīng)營者須保證國有資產(chǎn)按一定比例增值。若經(jīng)營不善，經(jīng)營者須以所持股本和分配權(quán)益抵押補償；若超額完成指標(biāo)，則獲得獎勵。補償和獎勵幅度均為不足和超額部分的20%。

這種對經(jīng)營者有嚴(yán)格約束和激勵的機制，既不同于傳統(tǒng)的國有企業(yè)，它產(chǎn)權(quán)明晰，營權(quán)與所有權(quán)分離；也不同于一般的國有民營企業(yè)，它的經(jīng)營者也是股東之一，是具有賠償能力的法人。這種機制確保國有資產(chǎn)增值，虧者賠的壓力和盈者獎的動力作用于經(jīng)營者一身，既發(fā)揮了國有企業(yè)資金雄厚、用戶信譽好的優(yōu)勢，又吸取了民營企業(yè)市場、風(fēng)險意識強和靈活經(jīng)營的長處，有效地激發(fā)了公司的活力。中興公司成立當(dāng)年，即將自主研制的2500門數(shù)字程控交換機推向市場，實現(xiàn)銷售收入1.7億元，并占據(jù)了當(dāng)年我國農(nóng)話交換市場新增份額的18%，名列國內(nèi)同行之首。從1997年銷售額的13.5億元，1998年的42億元，1999年的52億元到2000年的103億元，中興通訊的高速發(fā)展，歸功于實施混合經(jīng)濟機制所引發(fā)的企業(yè)變革，最大限度地激發(fā)了人力資本的創(chuàng)造精神。

三、完善公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資本經(jīng)營的保障

公司治理結(jié)構(gòu)有兩個互為表里的關(guān)鍵性安排，一個是激勵制度，一個是公司控制構(gòu)架。前者通過構(gòu)建具有競爭力的企業(yè)薪酬與激勵體系，保證所有者與人力資本的利益，吸引和留住人才；后者保證各個股東之間和各種利害相關(guān)者之間權(quán)力利益的平衡和所有者對經(jīng)營者的有效監(jiān)督。通過對人力資本的激勵和約束，以謀求股東利益為主導(dǎo)的公司價值的最大化。

（1）激勵機制與人力資本經(jīng)營

馬斯洛“需求層次理論”將人才的需求由低到高分為五個層次，如果企業(yè)發(fā)展了，而人力資本的高層次的需求—— 尊重和自我實現(xiàn)的需求并未得到滿足，那么該企業(yè)的發(fā)展難以有持久的動力。激勵機制可以保證人力資本應(yīng)有的地位和利益，滿足其自我實現(xiàn)的需求，因此也是人力資本經(jīng)營不可或缺的要素。人力資本的激勵機制主要體現(xiàn)在三個方面：

第一、經(jīng)濟利益方面的激勵。除了正常的薪酬之外，人力資本激勵的一個重要創(chuàng)新是期權(quán)激勵。按照這一創(chuàng)新原則，人力資本既然也是一種資本，那么資本的經(jīng)濟收益就不應(yīng)只是工資，因為工資是勞動的報酬，資本的報酬應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)的收益。因此，既然承認(rèn)人力資本是一種資本，那么就要承認(rèn)它應(yīng)該擁有產(chǎn)權(quán)。這就打破了計劃經(jīng)濟體制下，誰出資誰擁有產(chǎn)權(quán)的規(guī)則。

構(gòu)建具有競爭力的企業(yè)薪酬與激勵體系，是國內(nèi)外成功企業(yè)協(xié)調(diào)人力資本利益，吸引和留住人才的通常作法。中興通訊建立了管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條跑道的發(fā)展體系，分別對應(yīng)于管理、研發(fā)和市場人員。這三條序列既平行發(fā)展，又可交叉選擇。如果一名員工不善于管理，但由于技術(shù)特別過硬而成為技術(shù)序列的佼佼者，那么他就可以享受到與管理序列的最高者（總裁）一樣的待遇。除此之外，該公司還在上市時實現(xiàn)全員持股，使全體員工依據(jù)職務(wù)、才能、責(zé)任、貢獻、工作態(tài)度和風(fēng)險承諾，參與企業(yè)利潤的再分配。公司在創(chuàng)造高效益的同時，也造就了一批與貢獻成比例的白領(lǐng)階層。

第二、對人力資本的權(quán)利與地位的激勵。現(xiàn)代企業(yè)中，CEO（首席執(zhí)行官）的產(chǎn)生，標(biāo)志著人力資本在企業(yè)中的權(quán)利和地位已今非昔比。首席執(zhí)行官除了擁有總經(jīng)理的全部權(quán)利以外，還享有董事長40～50%的權(quán)利。在CEO存在的條件下，企業(yè)重大經(jīng)營決策的拍板不再是董事長，而是CEO。首席執(zhí)行官雖然不是企業(yè)的出資人，但卻可以對重大經(jīng)營決策拍板。另外，企業(yè)還有類似于戰(zhàn)略決策委員會的機構(gòu)和獨立董事。

首席執(zhí)行官、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事均屬于人力資本的范疇，它們的產(chǎn)生足以證明人力資本的地位和作用已大大加強了，實際上已經(jīng)控制了整個企業(yè)。出資人的權(quán)利僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)的利益回報上，而不是其他方面。人力資本在保證貨幣資本增值保值的條件下，可以獨立地經(jīng)營企業(yè)。這就是所謂的對人力資本的權(quán)利和地位的激勵。

第三、對人力資本的企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化激勵也是人力資本激勵的重要內(nèi)容，這表現(xiàn)在三個方面：一是在觀念上承認(rèn)人力資本的地位和作用，也就是說人們必須在思想上認(rèn)同人力資本。二是強調(diào)等級差別理念。在強調(diào)等級制中，首先強調(diào)人的能力是有很大差異的，人在企業(yè)中有不同的分工，是由人的能力決定的。這就摒棄了認(rèn)為“人沒有能力大小，只有分工不同”的傳統(tǒng)觀念，有利于營造尊重人力資本的氛圍。三是強調(diào)能力差異導(dǎo)致收入水平差異。由于人的能力不同，所以在企業(yè)中的收益方式也不同。人力資本的收益主要是資本的收益，普通員工僅能享有勞動的收益。兩者之間不存在可比性，收益差距大是正常的。強調(diào)能力差異、分工差異、收入方式及收入水平差異，實際是對人力資本在企業(yè)文化方面的激勵，這種激勵導(dǎo)致了企業(yè)文化內(nèi)容的重大調(diào)整，破除了收益分配“大鍋飯”的陳腐觀念，對人力資本持股、享受期權(quán)收益提供了理念上的支持。

（2）約束機制與人力資本經(jīng)營

在企業(yè)人力資本經(jīng)營中，僅有激勵機制還不夠，“權(quán)利不受約束，必然產(chǎn)生腐敗”，建立相應(yīng)的約束機制也是人力資本經(jīng)營不可或缺的重要內(nèi)容。如果說在公司治理結(jié)構(gòu)中，人力資本的激勵機制可以保證人力資本的地位和利益，那么人力資本的約束機制則可以有效地防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資本的地位和利益。

第一、分權(quán)分責(zé)的制衡關(guān)系是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的核心，也是人力資本經(jīng)營的必要。傳統(tǒng)企業(yè)制度走向現(xiàn)代企業(yè)制度的一個特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，但前提是必須建立相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)為誰負(fù)責(zé)，由誰控制，風(fēng)險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題。公司治理結(jié)構(gòu)要建立經(jīng)理層和內(nèi)部人的利益機制及其與投資者和社會利益的協(xié)調(diào)機制，解決如何保證外部投資人的合法權(quán)益，解決如何保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理能力和企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系的架構(gòu)問題，以及保證企業(yè)重大決策正確與及時問題。沒有這一系列的保證，企業(yè)難以健康地經(jīng)營和發(fā)展，人力資本經(jīng)營也失去了正確方向。

第二、董事會在履行受托責(zé)任及人力資本經(jīng)營中具有關(guān)鍵作用。董事會在公司管理結(jié)構(gòu)中居于特殊的地位，其存在及活動使股東和公司間架起了一座制衡和利益相關(guān)的橋梁。一方面，董事會受股東之托管理公司資產(chǎn)，決定公司法人事項，聘用和監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人；另一方面，董事會是企業(yè)經(jīng)營的最高決策機構(gòu)，但又不管理公司日常經(jīng)營活動。這樣的制度安排，既保證了股東的最終控制權(quán)，使公司經(jīng)營目標(biāo)集中于創(chuàng)造價值和股權(quán)權(quán)益，也杜絕了股東對公司經(jīng)營的直接干預(yù)和無序影響，使職業(yè)經(jīng)理人得以放手經(jīng)營管理。董事會完成所有者受托責(zé)任及經(jīng)營人力資本的前提，是要建立合格有效的董事會體制，為此，一些公司采取了各種制度設(shè)計。IBM公司規(guī)定董事會中必須保持一定數(shù)量的外部董事，還規(guī)定董事會一些職能必須由獨立董事負(fù)責(zé)，就是一種有效的制度和程序。

第三、利用多種機制充分發(fā)揮經(jīng)理層的作用。優(yōu)秀的管理人員即使在美國也是稀缺資源，因此，在公司治理結(jié)構(gòu)的制度設(shè)計中，如何保證在一定制約條件下，充分發(fā)揮人力資本的敬業(yè)精神和創(chuàng)造力就成為一項重要考慮。股東、董事會與經(jīng)理層既有制約問題，還必須考慮激勵問題，對企業(yè)經(jīng)理層的基本約束包括直接的監(jiān)督和制度的約束，還包括基于市場機制的間接監(jiān)督。從IBM的經(jīng)驗看，這種市場的監(jiān)督比直接監(jiān)督更為有效，直接監(jiān)督的負(fù)面效應(yīng)是抬高了經(jīng)理層瀆職的門檻，而市場制約則增大了經(jīng)理層瀆職的成本和風(fēng)險，是防范職業(yè)經(jīng)理人瀆職的有效手段。

第四、企業(yè)人力資本經(jīng)營需要良好的社會經(jīng)濟環(huán)境。IBM公司的人力資本經(jīng)營根植于美國的社會經(jīng)濟環(huán)境，與美國的發(fā)展階段及歷史背景密不可分。我國企業(yè)人力資本經(jīng)營之所以存在種種不足之處，是因為除了我國尚未建立起完備的現(xiàn)代企業(yè)制度外，更重要的是企業(yè)人力資本經(jīng)營的社會經(jīng)濟大背景存在不完善之處，包括完備的市場體系、法制環(huán)境、信用制度、企業(yè)制度等的完善還需要一個過程。黨的“十五屆四中全會”對產(chǎn)權(quán)多元化、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、完善法人治理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制等問題的論述，是創(chuàng)立我國社會主義市場經(jīng)濟條件下現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的理論依據(jù)，同時也為企業(yè)人力資本經(jīng)營創(chuàng)造了良好的社會經(jīng)濟氛圍。