一直有人問我，為什么要從外面找人來擔任匯源果汁的CEO？

其實，我們一開始也想內(nèi)部培養(yǎng)，后來發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部培養(yǎng)的人雖然很忠誠，但也會很依賴你，這對于帶領企業(yè)長遠發(fā)展并不是一個良好的品質(zhì)。匯源至今已經(jīng)發(fā)展了20多年，我需要的是一個能夠與我產(chǎn)生碰撞的人，要更有個性一點。但匯源內(nèi)部的人，這么長時間在我的影響下，已經(jīng)慢慢沒什么個性了。現(xiàn)在公司開會，反對的聲音越來越少了，老板定的東西不敢反對，這是一件很糟糕的事情。從外部找人，內(nèi)部可能會有質(zhì)疑，但目前確實需要這樣一個能跟我產(chǎn)生碰撞的人。

其實說起來，我選接班人的標準很簡單。首先，對這個事感興趣，愿意承受其中的辛苦；其次，有能力做。這個擔子太大了，戰(zhàn)略、政府、媒體、慈善，方方面面都需要協(xié)調(diào)；最后，還要看能不能得到認可，員工是不是愿意跟著他干。這三條缺一不可。

我非常愛自己的子女，但從來沒想過讓他們接班。匯源還是個小作坊的時候，我基本愿意交給家里人；但是做大以后就不一樣了。這事太苦，我不想讓我的子女再掉到這個坑里來。我女兒現(xiàn)在幫我做點力所能及的事，她要照顧自己的孩子、家庭，有時候還要照顧我，已經(jīng)夠忙碌了，再讓她做一把手，不太現(xiàn)實；兒子性格比較內(nèi)向，做事也小心謹慎。但他當過兵，服從精神很強，要是把他放在我這個位置上，去果斷地處理事情，也是不行的。因為性格這個東西很難改變和培養(yǎng)。

對于新聘請的CEO蘇盈福，很多人覺得我太大膽。平心而論，之前我對他的了解確實不多，只知道他曾做過李錦記的CEO，但我愿意冒這個風險。做任何事都會有風險，如果因為過多考慮風險而放不開，必然請不到合適的人。聘請新的CEO，對匯源而言，既是風險也是機會。但是我有自信，哪怕匯源做了21年，被我新找來的人折騰死了，也只能說明，我沒有很好地跟他溝通，控制和協(xié)調(diào)好他。但目前，我自認為還是有能力和信心指導、引導他們的。

說起來，我倆的分工也還沒有十分明確。因為時間太短，我不能把太多責任壓給他。但我會全方位盡力幫助他，同時不影響和干涉他，給他重組的空間，我的影子越來越少才好。

除此之外，另外一個大家普遍關心的問題是：如何處理好空降兵和老員工之間的矛盾。我所做的是，先打預防針。不僅給老員工打，也給新來的人打。前不久，我們開了三天會，我在會上講了，說的非常直接。匯源從小到大，從無到有，老員工都是有功之臣，但任何人不準居功自傲，要謙虛求教；新來的員工，不管你過去干什么，到匯源來，都是一個新的開始，不要把自己當救世主。匯源在中國做果汁，沒有可模仿的對象，這些年就是摸石頭過河，你要貶低了他以前的一切，匯源這么多老員工的臉往哪里放？但老員工如果居功自傲，新來的人又怎么開展工作？

話雖如此，匯源終究是一個講人情的企業(yè)，很多事情也并不一定非要尖銳到不可調(diào)和的程度時才解決。匯源有很多空間，這個崗位不合適，立馬就可以調(diào)到其它崗位去試一試，既化解矛盾又保留情面。我一直說，不要搞對立，今天把這個開掉，明天把那個裁掉，這樣太殘酷了，我不愿意那樣做。員工不是敵人，趕盡殺絕不是理智的做法。