郝智偉

硅谷創(chuàng)業(yè)教父保羅·格拉厄姆曾有句名言：“活在未來，再把缺失的做出來。（Live in the future， then build what's missing.）”它成為諸多企業(yè)競相追逐的目標(biāo)。但必須明白的是，要“活在未來”，首先得“看見未來”。

“要看見未來，大數(shù)據(jù)恰是最好的望遠(yuǎn)鏡?！卑⒗锇桶图瘓F(tuán)商業(yè)智能部副總裁、數(shù)據(jù)委員會會長車品覺說道，正是因為有了大數(shù)據(jù)，才有了對過去和曾經(jīng)的理解，有了對當(dāng)下的判斷和實(shí)時處理，最后才導(dǎo)出對以后和將來的認(rèn)知。

近兩年，阿里因為大數(shù)據(jù)而風(fēng)光無限——淘寶、天貓等無限客戶端快速優(yōu)化，緊隨移動互聯(lián)大潮的脈動，而成立不足2年的阿里小貸更是異常耀眼，用0.78%不良貸款率和超快的貸款循環(huán)震撼著傳統(tǒng)銀行圈……

這些年，阿里拿著數(shù)據(jù)望遠(yuǎn)鏡，不斷窺見未來，將“缺失”的部分做出來，逐漸“吹盡狂沙見真金”，按照雅虎最新財報顯示，阿里單季收入超17.37億美元，較去年同比增長61%，凈利潤增至7.17億美元，較去年同期上升145%。

顯然，手握上百PB數(shù)據(jù)的阿里，經(jīng)過大數(shù)據(jù)洗禮，正逐漸蛻變?yōu)橐活^“數(shù)據(jù)派猛獸”，也影響著整個電商生態(tài)的大數(shù)據(jù)體系。但在車品覺的眼中，阿里在大數(shù)據(jù)上八年鑄劍，這不過才是開始。

從童蒙到精深

如歌德《浮士德》里土地之神吟唱道：“生潮中，業(yè)浪里……我架起時辰的機(jī)杼，替神織造生動的衣裳。”阿里編制大數(shù)據(jù)“生動的衣裳”始于2005年。當(dāng)時，其下淘寶剛剛完成對易趣的逆襲，業(yè)務(wù)和品類快速擴(kuò)張，數(shù)據(jù)量也隨之躍升，淘寶開始意識到不能再拍腦袋做經(jīng)營決策。于是，設(shè)立商業(yè)智能部，開始引入“數(shù)據(jù)分析師”職位。

“這個職位的設(shè)立，意味著一家企業(yè)開始正視數(shù)據(jù)了。”車品覺解釋道，而阿里也終于擁有了自己第一款真正的數(shù)據(jù)產(chǎn)品“淘數(shù)據(jù)”，它是一份經(jīng)營數(shù)據(jù)的報表，為各業(yè)務(wù)部門提供經(jīng)營報表的檢索、生成工具，從此，阿里有了各種界定公司運(yùn)營的指標(biāo)。

在車品覺眼中，這正是數(shù)據(jù)的本質(zhì)，雖然“報表”的模式看起來十分基礎(chǔ)。從基礎(chǔ)的財務(wù)、運(yùn)營數(shù)據(jù)開始，用什么樣的數(shù)據(jù)體現(xiàn)什么樣的價值，讓什么樣的人更明白什么樣的決策，始終是大數(shù)據(jù)必須堅守的準(zhǔn)則。

時至2009年，“淘數(shù)據(jù)”從一個內(nèi)部報表系統(tǒng)躍升為內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)稱。此時，商業(yè)智能部團(tuán)隊又開發(fā)出可以預(yù)警的“KPI系統(tǒng)”和提供給業(yè)務(wù)部門使用的“數(shù)據(jù)門戶”。同時，阿里的對外數(shù)據(jù)產(chǎn)品也開始浮出水面。脫胎于“雅虎統(tǒng)計”的工具“量子恒道”為外部的商戶提供了統(tǒng)計、分析自有店鋪中的流量、點(diǎn)擊、購買等數(shù)據(jù)變化的工具。

而到了2010年，淘寶推出了一款劃時代的產(chǎn)品“數(shù)據(jù)魔方”。之前，阿里數(shù)據(jù)團(tuán)隊接到了寶潔公司的建議，對方希望對行業(yè)數(shù)據(jù)有所了解，其中一位員工提出，與其逐一為這樣的大佬解決問題，不如直接產(chǎn)品化，以幫助商家經(jīng)營決策。

就這樣，阿里數(shù)據(jù)的價值開始從內(nèi)而外，向整個生態(tài)體系延伸，阿里第一次向市場開放了全局市場數(shù)據(jù)?！皵?shù)據(jù)魔方”后來成了眾多大中型商戶追捧的數(shù)據(jù)利器，甚至引來了諸多第三方機(jī)構(gòu)參與阿里系數(shù)據(jù)的解讀與分享，構(gòu)建出電商最早的數(shù)據(jù)分析體系。

“分水嶺出現(xiàn)在2011年?！避嚻酚X解釋道，那一年，馬云提出了從“數(shù)據(jù)化運(yùn)營”到“運(yùn)營數(shù)據(jù)”。在此之前，阿里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)都是“量”上的變化，但缺乏“質(zhì)”上的提升，從未有人主動地想過，如果要指導(dǎo)阿里的運(yùn)作，需要刻意收集哪些數(shù)據(jù)，收集到這些數(shù)據(jù)后，可能對企業(yè)產(chǎn)生怎樣的影響，能否誕生出新的商業(yè)模式……也是在這一年，車品覺來到了阿里旗下的支付寶，著力于提升阿里在大數(shù)據(jù)分析上的“質(zhì)”。

當(dāng)時，支付寶高層手持報表，可以看到太多數(shù)據(jù)，可惜關(guān)聯(lián)性不足，難以快速全局診斷；而另一邊，則是一線運(yùn)營總喊數(shù)據(jù)不夠，獲取數(shù)據(jù)的間隔嚴(yán)重，同樣無法獲得關(guān)聯(lián)性。

于是，車品覺對癥下藥，做了兩款產(chǎn)品，一款名為“觀星臺”，它表現(xiàn)為一個高度可視化的儀表盤，選擇最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，讓高管在幾秒內(nèi)能明了全局運(yùn)營狀況；另一款叫“地動儀”，可以讓一線運(yùn)營者看到當(dāng)下用戶投訴最多的功能是什么，甚至可以調(diào)動最原始的客服電話錄音，及時發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)救問題。

沒過多久，車品覺轉(zhuǎn)身進(jìn)入淘寶，也開發(fā)了兩款產(chǎn)品。一款“黃金策”，能夠綜合700多項變量進(jìn)行疊加，數(shù)秒內(nèi)可以就特定人群和特定應(yīng)用場景行為的推導(dǎo)查詢；而另一款產(chǎn)品“無量神針”則提供對淘寶數(shù)百萬賣家的實(shí)時洞察，可以可視化圖表直接提示可能存在的風(fēng)險，每當(dāng)數(shù)據(jù)“異動”發(fā)生，比如遭遇“惡拍”（網(wǎng)絡(luò)“打手”買下產(chǎn)品，等產(chǎn)品上門后，以各種理由拒收，以此要挾“保護(hù)費(fèi)”或打擊競爭對手），就會及時向?qū)?yīng)的運(yùn)營者發(fā)出預(yù)警。

有基于此，阿里從大數(shù)據(jù)的童蒙摸索，到有方向的縱深挖掘，逐漸“玩”出了感覺。

玩轉(zhuǎn)大數(shù)據(jù)“寶刀”

毫無疑問，遠(yuǎn)不止是阿里，當(dāng)下，任何企業(yè)遇到難題時，都希望能通過大數(shù)據(jù)找到解決之法。這種“欲與關(guān)公借寶刀”的想法是很自然的，但要明白的是，要玩好大數(shù)據(jù)這把“寶刀”，還須有關(guān)公的臂力和技藝，而這些則需要在實(shí)踐中不斷磨練，阿里也不例外。

“你必須面對大數(shù)據(jù)的各種困境，尋求解決之道?！避嚻酚X告訴記者。

首先，便是應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部各方的需求。

一來，管理層對大數(shù)據(jù)有極高的期望，他們認(rèn)為它應(yīng)該對公司產(chǎn)生很大的價值；二來，中層管理者對大數(shù)據(jù)沒有太多感覺，讓他們突然去想數(shù)據(jù)這個事情，并不了解其中原委，他們只會說：“我根本不知道有什么數(shù)據(jù)可用”；如此，做數(shù)據(jù)的人會感覺到無力，因為他們所做的數(shù)據(jù)距離具體的商業(yè)場景“萬水千山”。最終，三者都達(dá)不到自己期望的境界。

為此，阿里就必須琢磨著如何跨越后兩者的“鴻溝”，從而達(dá)到管理層的期望。

按照車品覺的說法，這就需要專門的中間層人才，要么讓業(yè)務(wù)中層去學(xué)習(xí)大數(shù)據(jù)的技法，要么懂得數(shù)據(jù)分析的工程師去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，以此造就出中間層人才，讓他們可以看到業(yè)務(wù)，馬上在腦海中形成數(shù)據(jù)分析的構(gòu)架，也能在看到數(shù)據(jù)后，感知到它對業(yè)務(wù)層面的意義，如此，他們在業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)工作層之間充當(dāng)“翻譯”，進(jìn)而彌合雙方的信息不對稱?，F(xiàn)在看來，數(shù)據(jù)分析師學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，是更易行的方法，畢竟數(shù)據(jù)分析技術(shù)要求太高，學(xué)起來很吃力。

其次，要保持?jǐn)?shù)據(jù)的“干凈”，數(shù)據(jù)必須要經(jīng)過“清洗”。

幾年前，曾有一個用數(shù)據(jù)的分析師，找到數(shù)據(jù)收集部門，責(zé)怪他們更改了一個數(shù)據(jù)，卻沒有通知他，結(jié)果因為這個數(shù)據(jù)出錯，造成一系列分析上的差池，而事實(shí)上，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集的人并沒有想到自己對一個數(shù)據(jù)的處理會產(chǎn)生這樣的“蝴蝶效應(yīng)”。

不難想象，數(shù)據(jù)一旦被擺放出來，就可能為人所用，它可以來自于八個系統(tǒng)，二十多個開發(fā)組，其中任何一個數(shù)據(jù)“人為”或“非人為”的污染（采集錯誤或口徑不同），都可能改變整組數(shù)據(jù)的“性質(zhì)”，故而，所有數(shù)據(jù)必須被“清洗干凈”。

為此，阿里集團(tuán)內(nèi)的數(shù)據(jù)大多都經(jīng)過這般旅程——譬如消費(fèi)者在淘寶上的一個收藏動作，產(chǎn)生一條數(shù)據(jù)，先在淘寶網(wǎng)的前端服務(wù)器上產(chǎn)生一條日志，這條日志隨后被傳送存儲到專用的服務(wù)器上，其間經(jīng)過淘寶團(tuán)隊的清洗。然后，在數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部的服務(wù)器上，這條數(shù)據(jù)將再被檢查其日志格式是否正確，是否有過變動，為何變動……如此清洗后，它被編入數(shù)據(jù)庫，接著與其他若干數(shù)據(jù)一同被分入分主題的數(shù)據(jù)集市。當(dāng)分析師們進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘時，它再度接受挑選，看其是否受用。

再次，則必須保持?jǐn)?shù)據(jù)的快速更新，實(shí)時可用。

懂得數(shù)據(jù)倉庫的人都明白，數(shù)據(jù)倉庫里面的最大的瓶頸，一般都是IBM、Oracle、EMC（IOE）的商用系統(tǒng)構(gòu)架。隨著數(shù)據(jù)量的快速增加，阿里已發(fā)現(xiàn)這種傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫越發(fā)力不從心，越來越多業(yè)務(wù)部門的分析師發(fā)現(xiàn)他們早晨9點(diǎn)上班看數(shù)據(jù)時難以獲得結(jié)果，而實(shí)際上，數(shù)據(jù)庫的工程師們每晚忙到11、12點(diǎn)才能下班——越來越多的數(shù)據(jù)讓傳統(tǒng)商用機(jī)器難以按時計算完成。

由此，與大數(shù)據(jù)的裂變同步，原微軟亞洲研究院常務(wù)副院長王堅出任阿里首席構(gòu)架師，開始主導(dǎo)阿里從原來的IOE商用系統(tǒng)向Hadoop的分布式平臺遷移，后者較前者不僅成本低廉，而且可擴(kuò)展性極強(qiáng)，Google等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是采用此大規(guī)模計算體系。也是在此體系下，阿里才能實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)實(shí)時數(shù)據(jù)的打通、整合管理和共享。

基于此，阿里小貸才能玩得如此出彩，因為它能夠?qū)栀J者做實(shí)時的信用評分，五分鐘之前的數(shù)據(jù)判斷可能和五分鐘之后大相徑庭，由此，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，將違約降到最低。與之類似，曾有客戶的余額寶賬號被盜，其中10萬元被盜轉(zhuǎn)，好在，基于實(shí)時數(shù)據(jù)分析的支付寶風(fēng)控系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)其中異常，硬是在數(shù)秒內(nèi)攔下了其中的6萬元。

總而言之，問題越多，磨練越多，橫逆窮困恰是鍛煉企業(yè)大數(shù)據(jù)能力的爐錘，能受其鍛煉，則得益匪淺，不受其鍛煉，則損失匪輕。這在大數(shù)據(jù)早入化境的金融業(yè)已被證明了太多次。

商業(yè)化的成本、收益

其實(shí)，無論用大數(shù)據(jù)提升效率，還是用它降低成本，總歸是為了實(shí)現(xiàn)商業(yè)的增值，既如此，它也不得不按照商業(yè)的法則運(yùn)營。

曾有人說，數(shù)據(jù)越多越全，分析就能越準(zhǔn)確，但現(xiàn)實(shí)絕非如此。之前，車品覺與一些大數(shù)據(jù)玩家討論，發(fā)現(xiàn)對方很少有人做過數(shù)據(jù)備份，因為本來只需要50臺存儲的，現(xiàn)在卻要100臺，成本倍增，根本不符合商業(yè)法則。雖然車品覺并不認(rèn)同無備份的做法，但如何在數(shù)據(jù)存儲和商業(yè)成本上平衡，卻是不得不考慮的問題

更進(jìn)一步說，半年前的消費(fèi)者購買行為數(shù)據(jù)還有價值么？要知道這半年間，網(wǎng)頁設(shè)計優(yōu)化了N次，產(chǎn)品更替了N次，可點(diǎn)擊的鏈接也變化了N次，原本的數(shù)據(jù)已經(jīng)與當(dāng)下的行為不存在聯(lián)系，這樣的數(shù)據(jù)已經(jīng)失去挖掘的意義，經(jīng)過檢驗后，就應(yīng)當(dāng)被放棄。而此時大數(shù)據(jù)的負(fù)責(zé)人也必須向老板解釋清楚，它們不再是企業(yè)的資產(chǎn)，而是增加成本的負(fù)累。

而真正不能舍棄的，是那些“今日不收集，明日會后悔”的數(shù)據(jù)，或者是“下一小時，機(jī)房爆炸，一小時內(nèi)必須備份”的數(shù)據(jù)，因此各種入庫的數(shù)據(jù)必須被標(biāo)明優(yōu)先級，“高價資產(chǎn)”則必須被牢牢守住，為之投入存儲成本，必定是物有所值。

另一方面，在此基礎(chǔ)上，馬云明確表態(tài)，“平臺、數(shù)據(jù)、金融”是阿里的未來所在，2011年收購數(shù)據(jù)屬性公司CNZZ，近期又接連收購友盟，入股新浪微博和高德，數(shù)據(jù)源頭開始不斷展開。甚至在物流體系中，阿里先是由天貓主導(dǎo)建設(shè)了與各大物流公司對接的“天網(wǎng)體系”，如今又出面牽頭成立了全國智能骨干物流網(wǎng)絡(luò)“菜鳥科技”，并提供物流信息數(shù)據(jù)平臺。

顯然，阿里在構(gòu)建自己的“全息”數(shù)據(jù)商業(yè)平臺，謀劃大數(shù)據(jù)收益。

要知道，不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)產(chǎn)生不同的價值，但是總歸是為了更好地了解用戶。每個人在不同的平臺反映出不同的側(cè)面，而只有掌握了一個人在各方面的數(shù)據(jù)“碎片”，才能顯示出一個人完整特征，激化出數(shù)據(jù)最大的商業(yè)價值，因此，阿里渴望以體系外的數(shù)據(jù)彌補(bǔ)自身的局限。

比如，在即將到來的“1111天貓購物節(jié)”，阿里就在投入3億元紅包，并通過社交網(wǎng)絡(luò)分享。分享者仍將保留原紅包，甚至有可能在共享之后，自己紅包價值獲得翻倍。由此，引入社交元素，對阿里而言，相當(dāng)于投資3億元的“石塊”入“消費(fèi)者”大湖中，觀察其“漣漪”，明晰消費(fèi)者“朋友圈”的關(guān)系，并能看出社交因素對網(wǎng)購的刺激效應(yīng)。

就這樣，阿里手中掌握的數(shù)據(jù)碎片越來越多，涉及互聯(lián)網(wǎng)用戶的方方面面，包括實(shí)體類商品消費(fèi)數(shù)據(jù)、社交關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)、金融相關(guān)數(shù)據(jù)等，其數(shù)據(jù)平臺的商業(yè)化價值不斷提升，或許在不遠(yuǎn)的將來，阿里會以自己的數(shù)據(jù)平臺為中心建立數(shù)據(jù)交易中心。也就是說，誰想獲得數(shù)據(jù)，上這個平臺來，要么用貨幣來換，要么用數(shù)據(jù)來換。

眼下，如何成為一家徹底的數(shù)據(jù)公司，如何在內(nèi)外提供數(shù)據(jù)價值，正成為阿里新的攻堅戰(zhàn)。

從最初的用數(shù)據(jù)，到后來的“玩轉(zhuǎn)”數(shù)據(jù)，再到現(xiàn)在的甄選、整合、激發(fā)數(shù)據(jù)，阿里不斷在大數(shù)據(jù)中蛻變。值得強(qiáng)調(diào)的是，大數(shù)據(jù)對于任何企業(yè)而言，都不是“畢其功于一役”的魔法，而是不斷學(xué)習(xí)、優(yōu)化的過程，其前途不可限量，即便是阿里，現(xiàn)在也只是走到了“大數(shù)據(jù)的海邊”，窺見的，也只是未來的一角。