圓桌論壇：留住核心人才

縱觀各大直銷系統(tǒng)，核心人才流失現(xiàn)象時有發(fā)生。核心人才是系統(tǒng)發(fā)展的重要支柱，他們掌握著大量系統(tǒng)核心資源，對系統(tǒng)發(fā)展已經(jīng)或正在做出卓越貢獻，而系統(tǒng)在發(fā)掘培養(yǎng)核心人才的過程中也付出了很多。這意味著，核心人才一旦流失，必將對系統(tǒng)產(chǎn)生或多或少的損害。如此一來，如何在核心人才的發(fā)掘、培養(yǎng)、有效管理過程中步步跟進，從而留住核心人才就成為一個難點，并顯得尤為重要。本期，我們圍繞“如何留住核心人才”，整理出幾個相關(guān)問題，并邀請到3位直銷行業(yè)資深系統(tǒng)領(lǐng)導人進行針對性討論和解答。

教學相長：淺談中國直銷的形勢與展望

在當前的中國，由于政府加大了對直銷的監(jiān)管力度，嚴厲打擊非法傳銷活動，使得整個中國直銷市場面臨著嚴峻的考驗。在此狀況下，不少從事直銷工作的人員或者企業(yè)出現(xiàn)了迷茫和猶豫彷徨的現(xiàn)象，嚴重者甚至出現(xiàn)了悲觀失望的消極傾向。而筆者卻以為，這是中國直銷發(fā)展的必經(jīng)之路，也是中國直銷進一步提升的需求。

縱觀各大直銷系統(tǒng)，核心人才流失現(xiàn)象時有發(fā)生。而對什么是核心人才，可謂是仁者見仁智者見智，但不可否認，核心人才是系統(tǒng)發(fā)展的重要支柱。他們掌握著大量系統(tǒng)核心資源，對系統(tǒng)發(fā)展已經(jīng)或正在做出卓越貢獻，而系統(tǒng)在發(fā)掘培養(yǎng)核心人才的過程中也付出了很多。這意味著，核心人才一旦流失，必將對系統(tǒng)產(chǎn)生或多或少的損害。如此一來，如何在核心人才的發(fā)掘、培養(yǎng)、有效管理過程中步步跟進，從而留住核心人才就成為一個難點，并顯得尤為重要。

本期，我們圍繞“如何留住核心人才”，整理出幾個相關(guān)問題，并邀請到3位直銷行業(yè)資深系統(tǒng)領(lǐng)導人進行針對性討論和解答，希望為正在摸索和前進道路上的直銷人提供借鑒。

曹海源：1997年大學畢業(yè)，1998年到2001年從事直銷，帶領(lǐng)數(shù)十萬人團隊，2002年擔任營銷公司CEO，成為中國最年輕的直銷公司高管，符號營銷的發(fā)起者，北京聚京緣快捷酒店聯(lián)合創(chuàng)辦人，是中國直銷行業(yè)的策劃、管理、教育、系統(tǒng)建設(shè)全方位專業(yè)人才。精彩系統(tǒng)創(chuàng)始人。

何濤：畢業(yè)于天津大學計算機系，曾白手起家在中關(guān)村組建自己的電腦集團并成功經(jīng)營13年，有深厚的經(jīng)營管理經(jīng)驗。2006年，為了獲得人生價值的全面體現(xiàn)而邁入直銷行業(yè)。經(jīng)過幾年的努力打拼，現(xiàn)已是太陽神全國AAC常委，優(yōu)秀市場講師，及大中華系統(tǒng)締造者，深諳系統(tǒng)管理之道。

鄧盛：湖南省祁陽縣人大代表，祁陽廣東商會副會長，三眼文化傳媒集團總裁，世界直銷（中國）專家委員，綠之韻營銷副總裁、全球策略委、六一系統(tǒng)創(chuàng)始人。

主持人：在討論其他問題之前，首先要弄懂什么樣的人才稱得上是核心人才。而對于核心人才，不同的系統(tǒng)也有不同的標準，各位老師的標準是什么？

曹海源：我覺得核心人才要符合七點要求：第一，有業(yè)績；第二，做事全力以赴；第三，人品端正；第四，專業(yè)化；第五，甘于付出；第六，有奉獻精神；第七，善于配合。一個人只有具備這七點品質(zhì)并表現(xiàn)突出，才是很不錯的核心人才。

何濤：曹老師說得很全面，從我個人來說，價值觀一致是我衡量核心人才最重要的標準。如果細化地說，我認為有這么幾點：第一，核心人才必須具備高尚的道德水準；第二，要有平和穩(wěn)健的合作心態(tài)，在工作中懂得感恩、包容、珍惜等；第三，綜合能力強，在接人待物、為人處事等方面有突出表現(xiàn)。

鄧盛：基于二位老師的觀點，我做一些補充。首先，核心人才必須與系統(tǒng)存有共同的核心價值觀；其次，懷有共同的價值遠景。因為，只有在擁有共同價值觀的前提下才能建立共同的遠景，從而在合作中求大同存小異。另外，核心人才應(yīng)該秉持團隊利益高于個人利益、團隊價值高于個人價值的思想觀念。一言以蔽之，即思想統(tǒng)一，行為統(tǒng)一。

主持人：縱觀直銷行業(yè)各大系統(tǒng)，無論是在蹣跚起步，還是實力雄厚階段，核心人才流失現(xiàn)象都時有發(fā)生，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？一旦流失，將對系統(tǒng)產(chǎn)生哪些影響？

曹海源：從客觀方面來說，我認為有以下幾方面的原因。第一，系統(tǒng)發(fā)展遠景不樂觀。第二，缺乏良好的工作環(huán)境。比如說，系統(tǒng)待人不好，有失公允等，都會讓核心人才選擇離開。系統(tǒng)營造的環(huán)境很重要，如果這個環(huán)境不能讓他感受到溫暖及安全感，就很容易成為核心人才出走的導火索。第三，福利薪酬體系不合理，收入不理想。另外，從行業(yè)大環(huán)境來說，直銷資源的交叉性，外界誘惑越來越多，更優(yōu)秀系統(tǒng)平臺的吸引等，也逐漸導致核心人才流失現(xiàn)象的發(fā)生。

主觀方面，自我價值無法實現(xiàn)，缺乏個人成就感，與領(lǐng)導關(guān)系緊張等也是非常重要的原因。比如說，作為一個核心人才，如果在系統(tǒng)中，他感受不到被尊重和被欣賞的感覺，反而總是遭到排擠和壓制，他一定會選擇離開。

核心人才的流失會給系統(tǒng)帶來許多負面，所謂“非友即敵”，如果他帶著怨念從系統(tǒng)離開，就會伴隨著一定的詆毀；系統(tǒng)內(nèi)部比較推崇他的人可能也會跟著離開，這樣就引起其他人對系統(tǒng)產(chǎn)生一定的誤解，從這個層面說，對系統(tǒng)的打擊有時會是致命的。說的透徹點，直銷事業(yè)是人運作起來的，做一個形象的比喻就是：一個領(lǐng)袖帶著幾個領(lǐng)導，幾個領(lǐng)導帶著一幫人去做強做大系統(tǒng)。在這種情況下，核心人才的流失，一定會帶走部分系統(tǒng)資源。

何濤：核心人才的流失，從表現(xiàn)上來看，主要有兩個原因，外因主要是外部的誘惑太多，內(nèi)因則來自于團隊內(nèi)部的矛盾與不和諧，如彼此包容度或是認同度不夠等。

我和曹老師的觀點一樣，核心人才的流失肯定會對系統(tǒng)產(chǎn)生破壞作用。第一點，會讓其他成員對系統(tǒng)發(fā)展方向及領(lǐng)導人的領(lǐng)導能力等方面產(chǎn)生懷疑或信任度動搖的趨勢；第二點，會引起和擴大核心領(lǐng)導人之間的分歧，甚至分裂；第三，帶來進一步的人員流失，對團隊造成破壞。

鄧盛：核心人才的流失，一方面是因為和系統(tǒng)沒有共同的價值遠景，不理解在一起合作的目標是什么；另一方面，團隊在建設(shè)過程中，肯定會遇到一些瓶頸、困難的地方，這個過程中，彼此之間如果不能通過磨合建立良好的信任關(guān)系就容易導致流失。

就核心人才流失對系統(tǒng)產(chǎn)生的影響這個問題，我的觀點不太一樣，我認為有正負兩方面。負面上看，無論流失的核心人才自身有沒有問題，都會造成他人對系統(tǒng)的誤解。從正面來說，這或許也是一件好事，可以理解為是互相適應(yīng)磨合的結(jié)果，是團隊的優(yōu)勝劣汰。

主持人：系統(tǒng)往往通過什么渠道挖掘核心人才？挖掘到人才后，怎樣進行更深層次的培養(yǎng)，讓其真正為系統(tǒng)所用？

曹海源：一般情況下可以分為兩種渠道：首先是自然產(chǎn)生，一部分系統(tǒng)內(nèi)部人才隨著團隊的發(fā)展脫穎而出，如果符合核心人才的標準，系統(tǒng)再加以培養(yǎng)并標榜他作為核心人才。其次是來自于外源，在直銷行業(yè)各種資源交叉的情況下，因為公司和系統(tǒng)的吸引力，肯定會有一部分高級人才加盟，而這些人往往在進入系統(tǒng)時就具備了核心人才的素質(zhì)。

核心人才的培養(yǎng)是一個逐漸遞進的過程，前期應(yīng)該有初級訓、中級訓、高級訓、精英訓等，這一系列培訓后，再經(jīng)過多次核心骨干會議的提升，核心人才的能力就會逐步遞增并承擔更多事物。比如經(jīng)歷從會務(wù)組人員到主持人，再到主講老師，最后到核心領(lǐng)導人，這是一個成長的過程。隨著核心人才在系統(tǒng)的成長，其向心力、凝聚力也在不斷深化。

何濤：我認為，系統(tǒng)必須要建立完善的人才識別和培養(yǎng)系統(tǒng)。人才識別系統(tǒng)方面，既要具備發(fā)現(xiàn)人才的意識，到舞臺上、市場中去發(fā)掘，同時又要提供有效的通路和渠道。比如說，經(jīng)常舉辦各類招聘人才的比賽：主持人大賽、心路歷程分享大賽、講師大賽、產(chǎn)品示范PK大賽等，通過這些比賽，讓人才有機會真正地脫穎而出，從而打造百花齊放的局面。另外就是培養(yǎng)系統(tǒng)，要建立各類專業(yè)的人才培訓機制，有效挖掘和提升人才的潛力及綜合素質(zhì)，讓每一個“千里馬”認識到他在系統(tǒng)中能擁有無限的成長空間和發(fā)展前景。

鄧盛：一般而言，挖掘人才就是通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)兩個渠道。至于怎樣培養(yǎng)，我的觀點是：第一步做給他看，第二步告訴他為什么這樣做，第三步讓他做給你看，這里面就涉及到示范、實踐、修正等幾個方面。而要想讓核心人才真正為系統(tǒng)所用，很重要的一點就是讓其與系統(tǒng)持有共同的價值遠景。

主持人：對于核心人才，系統(tǒng)從發(fā)掘到培養(yǎng)投入很多，但是往往會出現(xiàn)疏于管理和再造而導致斷層的現(xiàn)象。那么，為了有效管理和留住核心人才，系統(tǒng)需要從哪些方面努力？

曹海源：我認為，第一方面需要帶動和教授，同時復(fù)制給他正確的觀念。比如教他如何支持市場，如何配合、服務(wù)、溝通等，也就是說從一開始就進行復(fù)制和把控，讓他走上系統(tǒng)引導的正確路線；第二方面要經(jīng)常開核心會議，加強其系統(tǒng)意識。從這個層面來說，人才是復(fù)制出來的，復(fù)制勝于管理；第三方面，要有要求和考核標準。對核心人才不能放任自流，必須有一定的要求，比如其為人、講課能力、付出、對市場的帶動力等必須達到一定的標準，并隨著系統(tǒng)的發(fā)展不斷再造和提升；第四方面，是精神層面，即為其提供實現(xiàn)價值的平臺。對于物質(zhì)財富達到較高程度的核心人才來說，個人價值及成就感往往成為他們更看重的。所以，系統(tǒng)不僅要讓他們財富上得到提升，更要讓其人生價值得以提升，同時為其提供施展才華的舞臺，創(chuàng)造富有歸屬感的環(huán)境等，這些我覺得都必不可少；第五方面，當然物質(zhì)方面也是比較常規(guī)和基本的。收入與其付出成正比，免費旅游、資金扶持等福利機制也要跟上。

何濤：曹老師的觀點我很贊成，我再從其中一些方面做重點闡述。我認為，系統(tǒng)需要做的大致可以概括為一句話：即“以信任為基礎(chǔ)，以感情為紐帶”。從信任來講，最重要的是培養(yǎng)核心骨干之間信賴感，如果系統(tǒng)核心骨干之間可以真正親如兄弟姐妹，彼此能夠互相扶持、互相信任，這樣才有機會共同克服困難和挑戰(zhàn)，從而把系統(tǒng)帶到更大、更成功的舞臺上。如果缺乏信任，彼此猜忌，產(chǎn)生嫌隙后就容易造成核心人才的出走。以感情為紐帶，即建立彼此之間真正的默契，如家庭式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，上下級部門之間像長輩和晚輩，旁部門之間像兄弟姐妹，如果在團隊里真正建立起這種親密無間的“紐帶”，核心骨干的流失將會大大減少。具體來說，一個大家庭必須經(jīng)常見面，才會親上加親。所以系統(tǒng)要建立定期聚會機制，通過旅游、研討等形式共同學習，首先成為朋友，然后才能成為親密合作伙伴。通過這種互助合作機制，培養(yǎng)彼此的信任和需要，體現(xiàn)彼此的價值，從而凝聚核心人才對系統(tǒng)的向心力。以上所述，還可以總結(jié)為共同的價值觀。

當然，除了共同的價值觀，以下幾點也很重要。如系統(tǒng)領(lǐng)導人要懂得充分授權(quán)和委以重任。在系統(tǒng)會議上，通過團隊內(nèi)部的競爭，給脫穎而出的核心人才鍛煉和施展才華的舞臺，讓他們“英雄有用武之地”。另外，要形成比拼趕超的競爭機制。有競爭才有動力，合理的競爭可以激發(fā)核心人才的潛能和斗志。

鄧盛：兩位老師的闡述都很有特點，我的觀點是：第一步造夢，第二步圓夢，第三步分享夢想。造夢階段，形成核心人才與系統(tǒng)共同的遠景、價值觀和使命；圓夢階段，即將這種精神層面的東西落到實處，得以真正實施；分享夢想，就是讓其成為利益最大受惠者。另外，我建議系統(tǒng)進行產(chǎn)業(yè)化運作，可以不局限于直銷行業(yè)，拓展一些實業(yè)，這樣可以讓核心人才及系統(tǒng)伙伴合作更緊密，凝聚力更強。

主持人：經(jīng)過了解發(fā)現(xiàn)，如果系統(tǒng)對現(xiàn)有核心人才過度依賴，一旦流失后果就很嚴重，為了變被動為主動，很多系統(tǒng)會推出人才梯隊計劃，老師們認為其具體措施有哪些？

曹海源：在人才建設(shè)上要懂得未雨綢繆，做好核心人才儲備，當這批人才變動后能及時補上去，從而避免人才的斷層，也降低核心人才流失造成的損失。具體來說，首先就是選拔和培養(yǎng)候補隊員；其次是引入競爭考核機制，一定的競技有利于系統(tǒng)的發(fā)展，在優(yōu)勝劣汰中選拔出最優(yōu)秀的人才。這里有個問題要注意，那就是講究平衡，因為在系統(tǒng)中過度競技可能導致?lián)尷€，缺乏競技又會致使某些核心人才狂妄自大，所以系統(tǒng)領(lǐng)導人要懂得權(quán)衡。另外，培養(yǎng)一個好的人才梯隊，讓系統(tǒng)健康可持續(xù)發(fā)展，其基礎(chǔ)還是同一個聲音。如果聲音太多太雜，這個系統(tǒng)就沒有未來。必須通過培養(yǎng)、復(fù)制，沉淀出價值觀一致的人才，才能建設(shè)真正的人才梯隊。

何濤：第一點，現(xiàn)有的高級別核心人才要不斷提升格局，秉持放下小我、成就大我的主導意識，自高自大是團隊建設(shè)的大忌，不僅會影響自己也會給團隊后續(xù)建設(shè)帶來隱患；第二點，建設(shè)培養(yǎng)人才第一梯隊、第二梯隊、第三梯隊等，杜絕斷層，實現(xiàn)各梯隊“無縫對接”；引入競爭機制，降低自我封閉。各梯隊人才要能滿足團隊建設(shè)新階段的要求，懷有憂患意識，不斷提升綜合素質(zhì)及使命感。

鄧盛：人才梯隊建設(shè)，說的通俗點就是儲備人才，培養(yǎng)“接班人”。其措施可以概括為一句話：榜樣示范、理論分析、實踐考核、修正建議。榜樣示范，及現(xiàn)有核心人才要為系統(tǒng)待培養(yǎng)人才起到榜樣的力量，能“做給他看”；理論分析，即在人才培養(yǎng)過程中，要讓其知道為什么這樣做；實踐考核，如果把人才培養(yǎng)比喻為學車，那么這個階段就是讓他自己上路，開車給教練看，從而發(fā)現(xiàn)其中不足；修正建議，就是根據(jù)實踐中的問題，提出合理解決方案，進行修正。這樣一個過程下來，后備人才就能得到很好的培養(yǎng)和鍛煉。

主持人：總之，對于系統(tǒng)領(lǐng)導人來說，不僅要認識到核心人才的重要性，還要從發(fā)掘、培養(yǎng)、人才梯隊建設(shè)等各個方面做出努力，其中最重要的是不能固步自封，要具有超前意識，變被動為主動，不僅長期留住核心人才且要讓其真正為系統(tǒng)所用，從而為系統(tǒng)的發(fā)展提供堅實的后盾。