◎中國航天科技集團公司 王衛(wèi)東

中國航天標準化與產(chǎn)品保證研究院 夏曉春 杜剛

航天科技工業(yè)肩負著提高我國國防實力、科技實力、綜合國力和國際競爭力的重要使命，進入21世紀后，我國的航天事業(yè)邁進了任務(wù)高峰期、發(fā)展機遇期和能力增長期，多任務(wù)并舉和高密度發(fā)射的新形勢對中國航天科技集團公司科研生產(chǎn)管理能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)及更高的要求。與此同時，規(guī)模大、周期長、風(fēng)險高的航天任務(wù)特殊性對建設(shè)與完善大型航天集團科研生產(chǎn)管理體系也提出了突出要求。

科研生產(chǎn)管理能力是大型航天企業(yè)的核心競爭力，通過建設(shè)評估機制牽引和帶動科研生產(chǎn)管理體系建設(shè)，促進所屬單位科研生產(chǎn)管理能力提升，是強化航天科技集團核心競爭力、推進國際一流大型航天企業(yè)集團建設(shè)的重要手段。自2008年起，航天科技集團著眼于產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；陌l(fā)展需求，全面開展了科研生產(chǎn)管理評估工作，為建設(shè)航天科技工業(yè)新體系奠定了重要基礎(chǔ)。

一、國內(nèi)外典型管理評估模型與理論

當前，國際上普遍運用持續(xù)改進的理念和管理成熟度的概念構(gòu)建管理評估模型，比較有代表性的有：戴明獎框架體系（Deming Prize）、美國波多里奇國家質(zhì)量獎評估模型、歐洲質(zhì)量獎評價模型（EFQM）、組織項目管理成熟度模型（OPM3）、國際項目管理大獎卓越模型、組織級項目管理能力評價模型（IPMA“delta”模型）等。國內(nèi)有代表性的管理評估模型主要有神舟項目管理成熟度概念模型（SZ - PMMM/C）、全國質(zhì)量獎評價模型、中國卓越項目管理評估模型等。

縱觀國內(nèi)外各種管理評估模型，最常用的是分類、分層評估模型，即以指標體系的類別體系、層次結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)進行分別評估的方法。由于這種模型能較好地表達評估內(nèi)容要素的邏輯性、系統(tǒng)性和隸屬關(guān)系，便于實際操作，因而得到廣泛應(yīng)用。但這些模型基本上都屬于第三方組織開展的專家型單項評估，對于大型企業(yè)集團以促進管理提升為目的的內(nèi)容評估缺乏足夠的針對性和有效性。

雖然以上管理評估模型不能被航天科技集團直接利用，但這些模型在理論基礎(chǔ)、建模思路及評估目的等方面具有明顯的共同之處，為建立航天型號科研生產(chǎn)管理評估模型啟發(fā)了思路。

二、科研生產(chǎn)管理評估的總體思路

航天型號科研生產(chǎn)管理評估是大型企業(yè)管理提升的系統(tǒng)方法，是優(yōu)化管理手段和管理體系的重要載體。它依據(jù)科學(xué)的評估模型，通過專業(yè)的評估隊伍，實施對航天科技集團所屬研究院、型號和重點產(chǎn)品科研生產(chǎn)管理的量化評估。

航天型號科研生產(chǎn)管理評估機制以自上而下、全面協(xié)調(diào)的組織體系，科學(xué)創(chuàng)新、針對性強的評估模型與標準，以及規(guī)范有序、年度閉環(huán)的實施流程的建設(shè)與運行為主要內(nèi)容，不斷優(yōu)化并形成持續(xù)改進的工作模式。評估的總體思路可以概括為：需求牽引、預(yù)先策劃，創(chuàng)新導(dǎo)向、面向?qū)嵺`，以評促建、追求實效。

需求牽引、預(yù)先策劃。評估機制要求緊密結(jié)合航天科技集團型號任務(wù)的內(nèi)外部形勢，通過精心的前期策劃和頂層設(shè)計確保形成合理有序的建設(shè)步驟。

創(chuàng)新導(dǎo)向、面向?qū)嵺`。評估機制要求在學(xué)習(xí)吸收現(xiàn)有理論方法和具體模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國航天型號管理特色和航天企業(yè)科研生產(chǎn)管理實際，創(chuàng)新出適合大型企業(yè)管理提升的評估模型及配套體系，同時要求直接面向航天型號科研生產(chǎn)管理實踐，從實踐中提煉優(yōu)秀的經(jīng)驗并推廣到其它單位。

以評促建、追求實效。評估機制的目的是通過科研生產(chǎn)管理評估工作促進航天型號科研生產(chǎn)管理體系和航天科技工業(yè)新體系建設(shè)，同時評估機制必須注重建設(shè)實效，要求通過該機制使航天科技集團總部達到科學(xué)管理、強化管控、引導(dǎo)轉(zhuǎn)型的理想效果，所屬研究院也能夠在集團公司的指示精神下學(xué)習(xí)、運用國內(nèi)外最先進的系統(tǒng)工程及項目管理方法，強化管理能力，不斷提高航天型號科研生產(chǎn)管理的成熟度。

三、評估模型與成熟度標準

1.評估模型

圖1 航天科技集團對研究院評估模型的體系結(jié)構(gòu)

航天科技集團科研生產(chǎn)管理評估模型總體結(jié)構(gòu)上分為“過程+結(jié)果”兩個部分，過程和結(jié)果都是以科研生產(chǎn)全過程（市場開拓、任務(wù)管理、售后服務(wù)）周期為主線，再加上能力建設(shè)的內(nèi)容，遵循“3＋1”的思路，設(shè)立了4個模塊。具體結(jié)構(gòu)如圖1所示。

該模型結(jié)構(gòu)覆蓋了航天型號科研生產(chǎn)管理的全過程、全周期活動，體現(xiàn)了組織級項目管理評估的內(nèi)涵，包含完成任務(wù)和能力建設(shè)兩方面內(nèi)容，同時確保了各研究院之間的橫向可比性，具有很強的科學(xué)性和實用性，對航天科技集團所屬研究院管理提升的引導(dǎo)作用也非常突出。

2.評估要素與子要素

評估模塊下設(shè)評估要素與子要素，是具體的評估對象與內(nèi)容。為了設(shè)置合理的評估要素，集團公司組織相關(guān)職能部門、研究院和航天型號負責(zé)人開展研討活動，深入交換意見后確定了要素設(shè)置的基本原則：一是以航天科技集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向；二是評估要素強調(diào)系統(tǒng)性和全面性；三是緊密結(jié)合航天型號科研生產(chǎn)特色；四是突出航天型號科研生產(chǎn)管理的重點和關(guān)鍵；五是注重可操作性、適用性及指導(dǎo)性；六是強調(diào)閉環(huán)管理，引導(dǎo)追求卓越。

評估要素與子要素在4個模塊的基本框架下，分別細化到具體工作項，如圖2所示。

航天科技集團對所屬研究院的評估屬于“組織級項目管理”評估，主要關(guān)注各研究院科研生產(chǎn)管理的綜合情況。相比之下，各研究院對院屬單位和項目、產(chǎn)品的評估則更加關(guān)注它們的細化指標，包括型號成本和費效比等可量化經(jīng)濟指標。

3.成熟度標準

航天科技集團依據(jù)管理成熟度理論持續(xù)優(yōu)化、追求卓越的精髓，將評估要素的標準劃分為4個等級（見圖3）。集團公司力圖通過成熟度等級的設(shè)置，引導(dǎo)各研究院不斷追求科研生產(chǎn)管理能力的提升。

圖2 “過程”部分評估要素

航天科技集團將每一個等級內(nèi)涵進行了界定，梳理出了每一個等級的評估要點（見表1）。集團公司對研究院進行評估時，首先從二級成熟度開始對標，在達到二級標準的基礎(chǔ)上再評估是否滿足三級成熟度的要求，并以此類推，充分體現(xiàn)了成熟度的理念，注重引導(dǎo)各研究院科研生產(chǎn)管理工作按照科學(xué)的步驟從建章立制開始到精細量化，直至優(yōu)化創(chuàng)新與持續(xù)改進，逐步走向成熟。

圖3 航天科技集團的四級成熟度標準

表1 成熟度等級的主要特征與評估要點

四、評估的組織與管理

為確保評估機制有效運行，航天科技集團型號科研生產(chǎn)管理評估建立了自上而下、全面協(xié)調(diào)的組織體系。集團公司在綜合考慮各研究院橫向可比性和縱向針對性的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了自上而下的兩級一體化評估整體框架，如圖4所示。其中，集團公司只負責(zé)對各研究院的評估，同時委托各研究院對院屬研究所（廠）和型號項目（重點產(chǎn)品）進行評估。集團公司監(jiān)督各研究院對研究所（廠）、型號項目（重點產(chǎn)品）的評估過程，必要時親自參與。

在整體框架下，集團公司對各研究院的評估突出可比性，采用統(tǒng)一的評估模型結(jié)構(gòu)，同時根據(jù)各研究院的特點對相關(guān)要素的設(shè)置與分值進行區(qū)分和調(diào)整。各研究院對院屬研究所（廠）和型號項目（重點產(chǎn)品）的評估在集團公司統(tǒng)一指導(dǎo)的基礎(chǔ)上更加強調(diào)針對性，對于不同研究所（廠）和具體型號項目（重點產(chǎn)品）可以采用不同的評估模型，設(shè)置更具指導(dǎo)性的評估要素與子要素。

科研生產(chǎn)管理評估機制形成了協(xié)調(diào)高效的組織體系如圖5所示。

評估工作領(lǐng)導(dǎo)小組解決了評估工作統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)和制定決策的問題，其成員包括集團公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)總工和各部門部長；宇航部、武器部、質(zhì)量技術(shù)部等職能部門組織成立了聯(lián)合評估工作組并設(shè)立了評估辦公室和評估顧問組等主管機構(gòu)，具體負責(zé)科研生產(chǎn)管理評估的各項組織協(xié)調(diào)工作?，F(xiàn)場評估中，集團公司還吸納了項目管理、人力資源、成本財務(wù)、信息化等領(lǐng)域的多位知名專家，同時不斷補充科研生產(chǎn)一線的資深管理人員，形成了評估工作的專家隊伍，其中大多數(shù)專家也是從事評估的專職人員。現(xiàn)場評估時，評估人員根據(jù)專業(yè)的不同分為若干個現(xiàn)場評估工作組，并統(tǒng)一由評估辦公室歸口管理。

各研究院對院屬研究所（廠）、型號項目（重點產(chǎn)品）的評估也依據(jù)集團公司的指示精神，仿照集團公司對各研究院評估的組織管理情況，建立了適合各自特點的院級評估組織體系。同時各研究院積極配合集團公司對各研究院的現(xiàn)場評估，從組織上確保了評估機制的正常運行。

圖4 兩級一體化的評估框架示意

圖5 航天型號科研生產(chǎn)管理評估組織體系

五、評估改進機制的運行

經(jīng)過3年多的評估實踐，航天科技集團逐漸探索、固化形成年度閉環(huán)的科研生產(chǎn)管理評估工作流程，主要包括：年初依據(jù)重點工作，開展年度策劃；年中根據(jù)策劃修訂《評估手冊》，組織宣貫培訓(xùn)；完成日常監(jiān)督，實施現(xiàn)場評估；納入績效考核，確保評估成效；年底總結(jié)年度經(jīng)驗，謀劃下一年度工作。

航天型號科研生產(chǎn)管理評估在實踐中注重持續(xù)改進的長效機制建設(shè)，分別建立了最佳實踐總結(jié)交流推廣子機制與薄弱環(huán)節(jié)整頓改進閉環(huán)子機制。

1.最佳實踐總結(jié)交流推廣子機制建設(shè)

航天科技集團為了在集團內(nèi)形成學(xué)習(xí)交流、交叉帶動、整體提升的態(tài)勢，實現(xiàn)了通過評估機制“以評促建”提升管理成熟度的初衷，積極實施科研生產(chǎn)管理最佳實踐的識別提煉和推廣學(xué)習(xí)工作。

最佳實踐來源于現(xiàn)場評估中各研究院達到四級成熟度標準的評估要素（子要素）。集團公司將這些要素（子要素）進一步總結(jié)、提煉，以學(xué)術(shù)論文的形式固化下來，形成具有示范性和推廣價值的科研生產(chǎn)管理最佳實踐。

最佳實踐的提煉工作是分類、分層實施的，具有很強的針對性和有效性。分類是指根據(jù)科研生產(chǎn)管理涵蓋的專業(yè)對最佳實踐進行細分，分層是指最佳實踐的提煉在集團公司和各研究院層面分別實施，其中研究院層面的最佳實踐是航天科技集團最佳實踐的基石，集團公司經(jīng)過認真審查從研究院層面的最佳實踐中篩選出集團層面的最佳實踐。

在科研生產(chǎn)管理評估機制3年多的運行中，航天科技集團挑選出了多項集團層面典型的“科研生產(chǎn)綜合管理最佳實踐”和“產(chǎn)品管理最佳實踐”，涉及科研生產(chǎn)綜合管理，質(zhì)量綜合管理，產(chǎn)品型譜制定、應(yīng)用及管理，成熟產(chǎn)品定型、貨架式供應(yīng)及推廣應(yīng)用管理，引進產(chǎn)品的國產(chǎn)化替代管理等多個方面，是各研究科研生產(chǎn)管理工作的精華，也是供其它單位學(xué)習(xí)和借鑒的標桿。

航天科技集團為了最大程度地利用這些最佳實踐，推動各研究院大力學(xué)習(xí)最佳實踐，每年組織各研究院、研究所（廠）相關(guān)人員共同參加最佳實踐現(xiàn)場交流和會議交流活動，并在此基礎(chǔ)上將最佳實踐整理、凝練為最佳實踐學(xué)術(shù)論文于公開發(fā)行的刊物上出版專輯，為各研究院之間、各項目團隊之間搭建了一個相互學(xué)習(xí)的平臺，有效促進了各單位科研生產(chǎn)實際中優(yōu)秀方式方法的固化、傳承和推廣應(yīng)用。

2.薄弱環(huán)節(jié)整頓改進閉環(huán)子機制建設(shè)

航天科技集團以薄弱環(huán)節(jié)診斷和共性問題治理作為開展評估活動的重點，按照PDCA循環(huán)的方式進行治理，形成了薄弱環(huán)節(jié)和共性問題治理機制。集團公司為了解決評估中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)和共性問題，大力督促各研究院制定薄弱環(huán)節(jié)的改進和共性問題的治理方案。各研究院高度重視整改科研生產(chǎn)管理中各項短線問題，紛紛通過橫向?qū)Ρ群涂v向分析查找自身在年度評估中的退步項和劣勢項，并針對這些問題制定治理方案，積極組織落實。

集團公司監(jiān)督和幫助各研究院開展薄弱環(huán)節(jié)的改進和共性問題的治理，并將各研究院改進和治理的情況納入第二、第三季度例會的討論范圍，必要時還會組織專家隊伍深入科研生產(chǎn)一線進行仔細的檢查和具體的指導(dǎo)。另外，集團公司每年召開薄弱環(huán)節(jié)改進和共性問題治理總結(jié)會，聽取各研究院詳細匯報整改情況。

航天科技集團科研生產(chǎn)管理薄弱環(huán)節(jié)和共性問題閉環(huán)治理的各項工作如圖6所示。

中國航天科技集團公司建設(shè)的科研生產(chǎn)管理評估機制自2009正式建立運行以來，在歷年實踐反饋的基礎(chǔ)上不斷改進，實現(xiàn)了從探索到固化再到不斷優(yōu)化的過程，科學(xué)性、有效性和示范性顯著提高，形成了以評估促進能力提升，以能力提升保障企業(yè)發(fā)展，以發(fā)展驗證評估實效的長效機制，成為我國航天型號科研生產(chǎn)管理領(lǐng)域探索形成的一項極具價值的綜合性創(chuàng)新成果。

為持續(xù)推動航天科技集團科研生產(chǎn)管理體系的建設(shè)與完善，加快實現(xiàn)國際一流航天企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，航天型號科研生產(chǎn)管理評估工作還將根據(jù)外部形勢變化與內(nèi)在問題不足，動態(tài)優(yōu)化評估模型與標準，不斷提高評估工作的科學(xué)性與精細量化水平，持續(xù)推進評估工作。

圖6 薄弱環(huán)節(jié)的閉環(huán)處理示意