余欣　梁育民

在八卦中，震卦排第四位，代表雷聲。六十四卦中的震卦由八卦中的兩個震卦重疊而成，雷聲隆隆、接連不斷象征大的震動。地震來時驚動范圍有百里之廣，遠(yuǎn)方震動可使近處警醒戒備。但虔誠祭祀的人不會丟掉手中的酒匙，說明是多么地從容鎮(zhèn)靜。這樣的人可以選出來留守宗廟社稷，作為祭祀典禮的主持人，或者擔(dān)當(dāng)保家衛(wèi)國之重任。吳炳新曾在1985年遭受癌癥的嚴(yán)重威脅，可他不僅戰(zhàn)勝了病魔，反而因禍得福，從此進入保健品行業(yè)，并且取得巨大成功。能夠戰(zhàn)勝“絕癥”的人，正如地震時不會丟掉手中酒匙的人那樣堪當(dāng)重任，所以吳炳新后來能夠開創(chuàng)一番較大的事業(yè)，創(chuàng)立和發(fā)展三株集團。在當(dāng)代中國的企業(yè)風(fēng)云錄中，吳炳新和他的三株口服液肯定是不應(yīng)該落榜的。

一、典型案例分析

今天我們都知道諾基亞這個品牌，它是從荷蘭一家賣手紙的小企業(yè)，發(fā)展成為聞名全球的、賣手機的跨國公司。而吳炳新賣口服液的“三株帝國”，則是從他賣豆芽的小攤發(fā)展而來的。

（一）從賣豆芽到賣口服液

吳炳新于1938年出生在山東榮城，幼年在家務(wù)農(nóng)。11歲時才上小學(xué)，小學(xué)畢業(yè)后因家庭貧困而輟學(xué)。1958年，他來到內(nèi)蒙古包頭礦務(wù)局當(dāng)工人，后來被提拔為銷售科長。

1986年，48歲的吳炳新辭職創(chuàng)業(yè)，先是在包頭市鋼鐵廠的對門擺攤賣豆芽。1987年初，他承包一家企業(yè)所屬的小糕點廠，接著又先后承包兩個小商場。1990年，吳炳新離開包頭，來到安徽淮南市，和已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的兒子吳思偉會師，在這里的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦大陸拓銷公司，成為上?！鞍豪惶枴钡目偞砩?，同時代銷周林頻譜儀和其它醫(yī)療儀器。

1994年8月，吳炳新、吳思偉父子來到山東濟南，將濟南的大陸拓銷分公司和南京的克立公司進行南北整合，投資30萬元成立三株實業(yè)公司，同時宣告“三株口服液”研制成功。吳炳新的努力得到巨大的回報，從他戰(zhàn)勝“絕癥”到使出企業(yè)經(jīng)營“絕招”，只用了不算太長的十年。到1996年底，農(nóng)村市場的銷售額已經(jīng)占到三株總銷售額的60%，這是一個了不起的營銷業(yè)績。三株公司創(chuàng)辦的第一年，銷售額就有1億元，第二年已達到20億元，在農(nóng)村市場獲得巨大成功的1996年，三株銷售額一躍而達到巔峰的80億元。

以區(qū)區(qū)30萬元起步，在短短三年間，便打下資產(chǎn)達40多億元的三株“帝國”基業(yè)。這說明，吳氏父子擁有超出一般企業(yè)家的理想及抱負(fù)。實際上，他們也是國內(nèi)最早提出“要把企業(yè)辦成百年老店”的企業(yè)家之一。

（二）“千里之堤，潰于蟻穴”

可是這些造就三株神話的“神功奇技”，不可避免地包含著一些副作用，而且正在逐漸發(fā)散出來。秦池古酒發(fā)生問題后，三株集團就應(yīng)當(dāng)警覺，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。震卦的上六爻辭說，地震來時畏縮不前，視線惶恐不安，此時出征有兇災(zāi)。不要等到地震波及自身，而是應(yīng)在波及鄰近地區(qū)時就采取戒備措施，方可避免地震或其他兇險的傷害。

1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號的通知》。這無疑是地震即將發(fā)生的先兆，即將來臨的企業(yè)危機已經(jīng)露出面目。震卦的六二爻辭說，地震來臨時很危險。寧可喪失大量作為貨幣的貝殼（或?qū)氊悾?，也要登上崇山峻嶺以避難。但遺憾的是，此時的三株集團卻沒有、也還不可能樹立良好的企業(yè)危機意識。

1996年，三株集團公司宣布完成銷售額80億元，比上年增長20倍！與此同時，三株公司也患上一種十分典型的“綜合紊亂癥”。數(shù)千個大大小小的指揮部帶領(lǐng)十幾萬人在市場第一線作戰(zhàn)，種種夸大功效、無中生有或詆毀對手的事件頻頻發(fā)生，使得企業(yè)總部疲于奔命卻又無可奈何。僅在1997上半年，三株就因虛假廣告等原因而遭遇10多起訴訟事件。

盡管吳氏父子為扭轉(zhuǎn)不利局面而作出各種努力，可是到1997年底，中國企業(yè)屆都在好奇地猜測著：誰將是三株“帝國”的終結(jié)者？沒有一個人會想到，這位終結(jié)者竟是湖南鄉(xiāng)下一個叫陳伯順的老漢。

1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順看到“有病治病，無病保健”的廣告承諾，就花428元買了10瓶三株口服液?；加欣夏晷阅蝾l癥的陳老漢服用兩瓶之后，夜尿減少、飯量增多，可一停用又舊病復(fù)發(fā)，于是繼續(xù)服用。當(dāng)服用三到四瓶時，老漢出現(xiàn)遍體紅腫、全身搔癢的癥狀，服完第八瓶之后，陳老漢全身潰爛且流出膿水。6月23日，老漢被送往縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”。其后陳老漢病情不斷反復(fù)，最終在9月3日死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女把三株公司告到了常德中級人民法院。

這一小小的事件如同一場預(yù)震，預(yù)示著大地震即將到來。1998年3月31日，常德中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。此時常德一案已引起國內(nèi)媒體的普遍關(guān)注，一審判決后即有20多家媒體進行密集報導(dǎo)，標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。

這條爆炸性新聞，對已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中的三株公司無異于毀滅性打擊。從當(dāng)年4月下旬開始，三株在全國的銷售量急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元急跌到不足1000萬元。從4月到7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個工廠全面停產(chǎn)，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，相當(dāng)市場價值7億元。5月有傳言說，三株已向有關(guān)方面申請破產(chǎn)，由于欠下巨額貸款，其申請最終未被批準(zhǔn)……

一家年銷售額曾高達80億元（迄今中國尚無一家飲食或保健品企業(yè)超過該記錄）、累計上繳利稅18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就此轟然倒塌，三株口服液從此銷聲匿跡。

（三）走上新的征程

但三株集團公司并沒有銷聲匿跡，吳炳新經(jīng)過企業(yè)“地震”的慘痛教訓(xùn)之后，痛定思痛，力求再造企業(yè)輝煌，以高科技產(chǎn)品為三株集團插上騰飛的翅膀。正如震卦的六三爻辭說，地震發(fā)生后，人們都惶惶不安，這是因為陰爻居陽位，處位不正當(dāng)?shù)木壒?。若能改過自新、謹(jǐn)慎行動，就不會有禍患。三株集團積極開展經(jīng)營管理、科研開發(fā)等方面的改革工作，打造以醫(yī)藥為重點，保健和醫(yī)療同時發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新格局。在極短時間內(nèi)，三株集團就復(fù)興了，顯示出雄厚實力與強勁活力。

就以三株集團下屬的三株醫(yī)藥公司為例，經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化與整合，該公司“始終站在高科技前沿，緊追市場需要，不斷研制高新技術(shù)產(chǎn)品”，同時擁有健全的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，可迅速將產(chǎn)品推向全國，并打造先進的企業(yè)文化和一整套適應(yīng)市場發(fā)展的營銷模式。公司以創(chuàng)建百年企業(yè)為目標(biāo)，在管理上堅持傳統(tǒng)和現(xiàn)代相結(jié)合，既堅持“三老四嚴(yán)，四個一樣”的人本管理，又推行“有情管理與無情管理相結(jié)合”，形成中外結(jié)合、獨具風(fēng)格的管理特色。“來源于社會，奉獻于社會”是企業(yè)的最高宗旨，因此該公司積極參加博愛工程和希望工程。到2007年，累計已向社會公益事業(yè)捐款、捐物總價值約1.3億元。

1997年，三株公司獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會授予的頂級榮譽“五星鉆石獎”，吳炳新被美國環(huán)球優(yōu)秀文化與優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會授予個人終身成就“環(huán)球鉆石獎”。1999年，《福布斯》雜志公布的中國財富50強，吳炳新位居第33名。2003年，《新財富》雜志評選中國內(nèi)地400富豪，吳炳新排在第18名。2003年9月，中華中醫(yī)藥學(xué)會授予吳炳新“中華中醫(yī)藥學(xué)會貢獻獎”。2004年12月，三株集團有限公司被評選為“影響中國營銷進程的十大企業(yè)”之一。

二、經(jīng)營理念分析

吳炳新父子及三株口服液能夠在極短時間內(nèi)，迅速取得巨大的成功，主要來自低投入、高產(chǎn)出的廣告策略與營銷策略。分析其成功經(jīng)驗，三株集團公司至少在以下三個方面做出了開拓性、創(chuàng)造性的工作，從而造就了三株口服液的奇跡。

（一）獨特的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

在三株集團公司的組織框架中，較好體現(xiàn)了權(quán)力下放、評價考核與財務(wù)監(jiān)督之間的平衡制約關(guān)系。三株的決策層明確意識到：一旦權(quán)力下放，監(jiān)督措施就要立即跟上。

在三株公司，終端部（企劃部）負(fù)責(zé)公司市場營銷及廣告宣傳的整體企劃，并審批具體的廣告宣傳方案。廣告部則作為具體的廣告運作部門，負(fù)責(zé)專題片拍攝等工作。市場部依照終端部的企劃，提出營銷計劃，制定具體的保證措施，細(xì)分到各辦事處。每個月底，各級各部門每個人都要根據(jù)公司營銷方案，制定個人下個月的工作計劃，內(nèi)容包括下個月的目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的措施、時間和地點、具體內(nèi)容、活動預(yù)算、突發(fā)事件如何處理等。

市場部是三株公司營銷活動的具體運作單位，負(fù)責(zé)10件以上產(chǎn)品的批發(fā)工作。在市場部底下，又根據(jù)所轄縣、區(qū)再設(shè)若干個辦事處。每個縣、區(qū)的辦事處再設(shè)若干個工作站，負(fù)責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)或街道辦事處的宣傳活動。辦事處只能負(fù)責(zé)10件以下產(chǎn)品的零售、宣傳單的投遞工作，并收集典型病例。作為基層經(jīng)銷單位，辦事處要詳細(xì)登記購買者的情況，反饋給工作站，以便及時調(diào)整宣傳側(cè)重點。

工作站作為三株營銷網(wǎng)絡(luò)中最基層的一級機構(gòu)，并不負(fù)責(zé)三株口服液的銷售，而是負(fù)責(zé)發(fā)送報紙、組織義診等宣傳工作。工作站配有專職企劃員與宣傳員，專門調(diào)查轄區(qū)內(nèi)有多少居委會、自然村，有多少住家戶，一年中要確保報紙覆蓋若干次。企劃員還要隨時搜集典型病例，上報集團公司的終端部。

在三株公司，市場部、各辦事處的財務(wù)人員與各工作站的實物管理員都要接受集團公司財務(wù)部管理科的分配與領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)人員由集團總部培訓(xùn)和下派，除主管全部財務(wù)工作外，還負(fù)有監(jiān)督主要領(lǐng)導(dǎo)者之重任，一旦本部門負(fù)責(zé)人違反財經(jīng)紀(jì)律，財務(wù)人員必須上報。三株公司的資金流轉(zhuǎn)周期平均為30天，集團內(nèi)部各級營銷分公司、子公司和辦事處之間全部以現(xiàn)金結(jié)算。對于集團外部的長期經(jīng)銷商，只允許賒帳銷售一次。

檢查大隊是三株集團公司獨有的特設(shè)機構(gòu)，在公司內(nèi)有兩大任務(wù)：一是充當(dāng)憲兵角色，有權(quán)檢查公司內(nèi)所有人的工作，尤其是違紀(jì)、違規(guī)行為。二是檢查營銷計劃的實施情況，包括對宣傳單投遞情況的檢查。

（二）高效的廣告組合拳

對于三株口服液這樣的保健品來說，廣告對銷售狀況起著至關(guān)重要的決定性作用。因此，三株集團公司曾經(jīng)“祭出”既高效率又高效益、既平常又巧妙的廣告組合拳。他們在賦予營銷團隊宣傳功能的同時，選擇了三種特別有效的、雖然費事可資金投入低，有機地組合起來應(yīng)用，并且創(chuàng)造性地把它們發(fā)揮得淋漓盡致、登峰造極。

一是散發(fā)報紙或傳單。這是三株起家的基本手段，也是其發(fā)揮得最淋漓盡致、工作做得最細(xì)的地方。所有報紙對人口的覆蓋率一般能達到98%，而三株口服液的宣傳單覆蓋率高達96%以上，基本進入全國每一個家庭，即使在內(nèi)蒙古游牧民的蒙古包里也能看到三株的宣傳單。三株的銷售人員并不是單純地搬運、押送和移交產(chǎn)品，然后再催款，而是同時擁有明確的宣傳功能。三株公司最基層的組織——工作站，實際上就是一個宣傳站，其主要任務(wù)就是派送宣傳單，并負(fù)責(zé)達到有效的覆蓋率。

二是拍攝電視專題片。這屬于軟性廣告，此種廣告使用患者現(xiàn)身說法，讓觀眾覺得可信度高。與硬性廣告相比，還具有時間長、價格低的優(yōu)勢。三株在中央電視臺和一些中心城市電視臺購買大量的、非黃金時間的廣告段位，用來播放拍攝不算精美、卻充滿語言誘惑的三株形象系列片。其中最突出的一個主題，就是要振興民族工業(yè)，要爭當(dāng)中國第一納稅人。

三是開展義診活動。在三株公司，義診被認(rèn)為是口碑宣傳的重要組成部分。因此他們一有機會就開辦義診及相關(guān)推廣活動（如現(xiàn)場咨詢、病人回訪、病人聯(lián)誼會、常見病流行病講座等），無論在藥店或銷售公司，還是在農(nóng)村集市等場合。在中心城市的每個周末，三株都會聘請一些醫(yī)生，走上街頭開展義診咨詢活動，而主旨則是推銷三株口服液。到后期，三株更把這股義診風(fēng)刮到鄉(xiāng)鎮(zhèn)與農(nóng)村。在那幾年中，三株每年起碼要舉辦上萬場義診活動。實際上，專家義診是三株首創(chuàng)的行銷模式。三株極為大膽且富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。

以上幾種廣告形式雖不是三株首創(chuàng)，卻被三株發(fā)揮到登峰造極的地步，到今天仍為眾多保健品廠商所模仿，尤其是派發(fā)自印宣傳單已泛濫成災(zāi)，但三株廣告覆蓋率之高、工作之細(xì)恐怕是大部分廠家難以企及的。以至在中國大地每一個有人煙的角落，幾乎都能看到三株的廣告。加上三株把廣告宣傳和市場營銷緊密配合，因而能夠以較小的廣告投入，取得較大的廣告效果。

（三）“蒙式營銷”的顛峰之作

在鼎盛時期，三株集團的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國內(nèi)地各省份（除西藏），擁有600個銷售分公司或子公司，2000多個辦事處，超過15萬個營銷人員。組織結(jié)構(gòu)按層次分為總公司、產(chǎn)品營銷中心、戰(zhàn)區(qū)指揮部、子公司、分公司、工作站等六級組織，這恐怕是一個前無古人、后無來者的歷史紀(jì)錄。戰(zhàn)區(qū)指揮部設(shè)于省級城市，營銷子公司設(shè)在地級城市，分公司或辦事處則設(shè)在市區(qū)或縣城，工作站設(shè)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)或街道辦。其中，地級城市的營銷子公司是整個營銷網(wǎng)絡(luò)中的骨干部分，市場部又是營銷子公司的運作中心。

三株把中國市場分割成四個戰(zhàn)區(qū)：東北區(qū)、華北區(qū)、西北區(qū)、華東區(qū)，各區(qū)設(shè)有戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理。四大戰(zhàn)區(qū)的市場范圍、財務(wù)監(jiān)管和經(jīng)費劃撥由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。這種被稱為“中央集權(quán)”的企業(yè)組織體系，具有“六統(tǒng)一”特征即思想統(tǒng)一、組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動統(tǒng)一和管理統(tǒng)一。為使集權(quán)制度具體化，公司以“販賣、人事、總部、制造”作為四個輪子，成立制造中心、營銷中心、財務(wù)中心及組織人事中心。對于當(dāng)時國內(nèi)的保健品企業(yè)來說，這種管理體制還是比較先進的，具有一定的借鑒意義。

三株公司對營銷團隊的管理工作，包括隊伍建設(shè)、培訓(xùn)激勵、業(yè)績考核、升遷和處罰等諸多內(nèi)容。十分注重培養(yǎng)大膽創(chuàng)新的精神和敢于實現(xiàn)自我價值的勇氣，把發(fā)揮人的潛能放在首位。進入三株公司的絕大多數(shù)人是缺乏經(jīng)驗的年輕人，因而必須讓他們迅速適應(yīng)市場需要，最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力，努力創(chuàng)造價值。很多新人進入公司后，在短短幾個月里就成長為可獨擋一面的執(zhí)行經(jīng)理。三株在實踐過程中，大力促進經(jīng)理們充分發(fā)揮潛力，迅速提高營銷能力。三株在短短幾年取得的輝煌業(yè)績，很大程度上來自于眾多一線經(jīng)理的超常創(chuàng)造力。

三株集團公司雖不能制止員工流動，但員工流動并不會對三株造成傷害，即使較高層次的人員離去，也不會傷及三株的元氣。這一方面是因為三株儲備著一批經(jīng)理人員，隨時可派往各基層單位，而且當(dāng)時三株正處在飛速膨脹期，公司內(nèi)部的晉升之路比較通暢與明確，業(yè)績突出者很快就能進入領(lǐng)導(dǎo)層。另一方面是因為三株公司建立了較為完善的制約和監(jiān)督機制，不僅有明確的評價及考核制度、財務(wù)監(jiān)督機制，還獨創(chuàng)性地設(shè)立有檢查大隊這種特殊機構(gòu)，使各級負(fù)責(zé)人在使用權(quán)力的同時受到嚴(yán)密監(jiān)控，從而杜絕了民營企業(yè)經(jīng)常會發(fā)生的內(nèi)部混亂局面。

三株公司培養(yǎng)人才的做法是高效可行的，其成熟經(jīng)驗和實用的營銷手段被其它企業(yè)（包括國營、民營企業(yè)）爭相效仿。從這種意義上說，三株營銷模式已成為一種社會財富。吳炳新的經(jīng)歷告訴我們，面對突發(fā)事件談笑自若、及時應(yīng)對，認(rèn)真分析問題、冷靜思考對策，采取合適的企業(yè)危機處理方式，且為將來總結(jié)或制訂可依循的規(guī)則。即使在日常的平安時期，也要有危機意識，經(jīng)常保持警惕性。平常也要遵循基本法則，誠惶誠恐地修養(yǎng)道德，經(jīng)常反省自身，培養(yǎng)剛強性格。