趙璐

一、CFO發(fā)展歷史簡述

CFO首次出現(xiàn)在二次世界大戰(zhàn)后不久?！豆鸫髮W學報》在1947年登載由俄裔美國人普琳娜撰寫的論文《公司財務管理構架新論》，在該文章中CFO這一詞語第一次被理論界使用。20世紀50年代初，包括福特汽車在內的一批美國公司開始在公司高級管理層中設置CFO。到80年代隨著美國資本市場的迅速發(fā)展，企業(yè)持續(xù)擴張，同時金融領域不斷創(chuàng)新發(fā)展，CFO被作為一種新型的財務官而推向前言。

但CFO的崛起要到上世紀90年代。當時新經濟使美國經濟再創(chuàng)增長奇跡，機構投資者的強大促使很多公司于投資者開始交流，將股東價值最大化作為財務管理的首要目標。作為公司最高財務官的CFO，成為公司于股東溝通及以價值流塑造股東價值的中樞，并向super CFO挺進。同時，經濟全球化、IT技術進步以及在富有活力的新興市場進行廣泛的跨國經營，都對CFO提出了前所未有的挑戰(zhàn)，促使CFO轉型成為必須。

進入21世紀，起于美國的次貸危機導致的經濟蕭條如病毒般在全球蔓延，美國大公司的一些列會計丑聞打擊了投資者的信心，CFO誠信受到質疑。理論界開始廣泛探討CFO的道德自律和對CFO的監(jiān)管。2002年頒布《薩班斯·奧克斯利法案》對美國那只世界各國會計、公司治理以及證券市場都產生深遠影響。在該法案的要求下，CFO不僅要對內提出決策支持，還要兼顧對外信息披露的精確程度，從而進入充分發(fā)揮作用的時期。美國《商業(yè)周刊》針對1500家國際公司的一項調查顯示：28%的CFO認為自己是戰(zhàn)略家，同時又45%的CEO認為CFO的角色應該是戰(zhàn)略家。這充分說明公司CFO正向公司戰(zhàn)略及決策支持方向轉化。

在我國建國以來從原蘇聯(lián)引入總會計師制度，1990年國務院頒布了《總會計師條例》，這可以視為我國CFO的萌芽階段。后修訂的《會計法》以及國資委出臺的《中央企業(yè)總會計師工作職責管理暫行辦法》等對財務負責人或總會計師的職責定位等顯示，其與CFO的本質要求一樣。

二、公司CFO職業(yè)風險

（一）環(huán)境風險

中國政府監(jiān)管依賴于準則和制度下的會計體系，以上市公司配股為例，在這一環(huán)節(jié)里，所有的關鍵指標都以會計為基準。比如，配股定價、配股資格等，指標達不到就不能再度募集資金，所以，經常會發(fā)生監(jiān)管誘導下的盈余管理。我國大多數(shù)的企業(yè)經營機制比較靈活，充滿競爭活力，但現(xiàn)代企業(yè)制度的缺失、管理的不規(guī)范成為制約其進一步發(fā)展的瓶頸。公司的管理哲學、組織紀律觀念和企業(yè)文化等方面的建設，是一個長期性、艱苦性的工作，一言堂管理、權責分配和激勵約束公平機制等方面，是否真正進入規(guī)范的軌道，現(xiàn)實當中還是一個疑問。

（二）內控制度風險

公司內部控制制度一般是其CFO牽頭設計并推行的，當該制度未能發(fā)揮其應有的作用，使企業(yè)遭受損失時，CFO自然難咎其責。這種風險具體表現(xiàn)在：一是制度建立不當。主要原因在于，對外部環(huán)境和企業(yè)本身的生產經營方式、組織體系、資產、技術的狀況、信息溝通和管理過程了解不夠充分，不能結合企業(yè)的實際情況建立內控制度；制度條文流于形式，可操作性不強。二是制度執(zhí)行不力。在落實內部控制制度的過程中，執(zhí)行力較弱。究其原因，主要是內部監(jiān)督和評價不到位，不能充分調動員工的積極性；缺乏及時有效的溝通，不利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行中的偏差，使得相互制衡的內控制度有名無實；企業(yè)對待內控制度的態(tài)度不夠嚴謹，往往是變通有余，而剛性不足。

（三）信任風險

中國目前是一個低信任度的社會，互相對對方都持有懷疑態(tài)度，一旦對方做出一點不符合利益的事情，往往會引起猜疑。因此，信任在某些時候比職業(yè)能力更為重要。一方面，作為公司CFO，受到內部環(huán)境影響，很多決策并不是由他來做，但他卻是各方利益的爭奪者，總是處在各種矛盾和利益沖突的浪尖。各種利益相關方要實現(xiàn)自己的目標，都勢必來“影響”CFO，通過CFO來實現(xiàn)。而另一方面，很多公司習慣一切老板說了算，這使得職業(yè)CFO總是處在一個微妙的位置。如果公司老板與職業(yè)經理人之間的信任建立不起來，很多工作便無法開展。相對于國有企業(yè)，民營企業(yè)的用人機制更為靈活，但同時因為“靈活”，職業(yè)風險也就更大。

三、CFO未來發(fā)展途徑

（一） 標準成本制度的建立和推進

現(xiàn)代財務管理方法之一標準成本制度，主要包括核算體系及管理體系。盡管該制度的推進有一定難度并且初始化的時間也不短，但建立后的效果極佳。首先，標準成本方便于成本的核算。在此框架下，只要確定成本標準、規(guī)劃好成本的中心、指定其項目，按照一定的科學程序定可核算出標準的成本、實際地成本及其差異。其次，我們要求標準成本便于分清個中心責任。基于標準成本把成本的中心劃成了三級，二三級成本已經被規(guī)劃到了車間、作業(yè)區(qū)，三級成本中心也能夠明示出標準成本的差異存在，責任得到清楚落實，打破了“大鍋飯”現(xiàn)象。之后，控制責任就下放到了作業(yè)區(qū)這個三級成本中心，便于我們的作業(yè)區(qū)將成本的指標和標準成本分解給個人，獎金會與績效牽連。最后，對一些些管理決策的指派也起了一定的作用。一是標準成本法便于管理層根據不同，分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術的決策，以控制成本；二是便于管理層針對標準成本狀況作出銷售經營決策。

（二）強化價值管理

為提升企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，CFO須為它建立一整套行之有效的價值管理體系。筆者認為，其基本原則是業(yè)務活動價值的量化。通過統(tǒng)一保險平臺、保險費率談判、保險服務交由保險經紀人等這些做法，降低保險費率；通過對各個公司從采購到生產再到銷售開票等10個環(huán)節(jié)制定縮短目標等方法，成功使營運周期縮短10%。實踐證明通過加時管理的推進帶動了員工的工作熱情，增強增效意識，為公司更多地創(chuàng)造價值。

（三） CFO自身職業(yè)技能提高

CFO是公司財務部門的第一負責人，其職業(yè)技能直接關系到公司價值創(chuàng)造的結果。第一做到自我超越，CFO要有創(chuàng)新精神。第二改善心智模式，CFO不能拘泥會計思維，對進取意識與危機意識兩方面做到不偏頗。第三建立共同目標，CFO要考慮公司的未來和實名考慮財務，還要通過財務能力和思考調整公司發(fā)展方向，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。第四團隊學習，CFO要做好溝通、合作、互助，這才能得到他人的呼應。

（四）明晰在公司中CFO與CEO的關系

作為現(xiàn)代公司中最重要、最具價值的頂尖管理職位之一。 CFO要明確，CFO與CEO既是合作的關系并且是監(jiān)督關系，要多從戰(zhàn)略層面和全局觀考慮，在合作中博弈，合作中監(jiān)督，而不是對弈，因為兩者同處一家公司，自然的合作關系。

在實際工作中CFO，站在公司角度考慮問題。公司價值作為CFO與CEO交匯點，兩者利益同出。一定程度上，CFO的職責就是拉緊CEO的“韁繩”，盡管這需要勇氣和信心。CFO另外的優(yōu)秀品質就是堅持科學判斷。其實CEO心中的理想人選，是那些敢于沖撞他們的CFO。畢竟財務領域更具有專業(yè)性正好彌補了CEO的短板。

參考文獻：

[1]CFO的崛起 《中國會計報》2012.11.9 第一版

[2] 寶鋼金屬CFO的三件法寶 《中國會計報表》 2012.10.26 第16版

[3]申維武從富安娜罷免CFO看民營上市公司財務高管的職業(yè)風險《環(huán)球市場信息導報》2011 年第12 期