◎ 本刊記者 萬曉曦

全過程進度管理系統(tǒng)，是針對建筑工程項目全過程進度管理的一個多方協(xié)同的工作平臺。全過程進度管理系統(tǒng)基于精益建造理論，在協(xié)助用戶完成工程整體計劃的編制、優(yōu)化、審核、任務交底及檢查等管理業(yè)務的同時，還能幫助用戶高效的完成項目的工期管理及項目進程有效的監(jiān)控，在提高生產(chǎn)效率、節(jié)約成本和縮短工期方面發(fā)揮重要作用。本文通過諾思蘭德眼藥水車間項目的進度管理系統(tǒng)應用案例的說明，詳細闡述進度管理系統(tǒng)具體應用過程及效果。

項目概況

該項目位于北京通州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)東區(qū)，是北京諾思蘭德醫(yī)藥科技有限公司眼藥水車間，建筑面積9981平方米，結(jié)構(gòu)類型為框架結(jié)構(gòu)。該項目進度要求，工程驗收必須在2013年12月31日前完成，否則將嚴重影響甲方運營成本。

本項目為建設方牽頭引入全過程管理系統(tǒng)。無論是建設方還是施工方以前沒有使用過工程的信息化管理方式，所以本項目前期，廣聯(lián)達雄晟公司作為咨詢方主導了為期三個月的項目管理，同時對項目管理人員進行系統(tǒng)使用培訓及應用輔導。隨著管理系統(tǒng)應用逐漸成熟，咨詢公司逐步退出，由項目管理人員獨立應用。

該項目以精益建造理論為基礎，圍繞項目，工程各參與方使用四個一原則，以網(wǎng)絡協(xié)同工作的方式進行項目全過程進度的動態(tài)管理。

其中精益建造的中心思想是：關(guān)注價值，消除浪費。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

零庫存，工程材料按倒排計劃進場后，能馬上投入生產(chǎn)使用，既不會產(chǎn)生庫存積壓，也不會因為物料供應不及時而停工。這樣的零庫存可以最大限度利用施工場地有限的空間，同時也減少了不必要資金占用。進度管理系統(tǒng)可以通過詳細計劃關(guān)聯(lián)的工程量統(tǒng)計，從而可以提前做出物料計劃及資金計劃。

零搭接，現(xiàn)場勞動力保持均衡，既不會因為缺人而工程停工，也不會因為人多了出現(xiàn)窩工的現(xiàn)象。進度管理系統(tǒng)為勞動力管理提供基礎數(shù)據(jù)，通過勞動力指標的積累可提前預估進場工人的工種及數(shù)量，既保證了工程順利進行，也避免了人工浪費。

零距離，即溝通零距離，溝通低成本。具體體現(xiàn)為，工程進展情況可以在整體進度網(wǎng)絡計劃中方便的看到，沒有必要只能通過電話、會議等溝通方式才能獲得；另外和工程相關(guān)的資料，如簽證、變更、交底資料、工程完成情況、監(jiān)理的檢查情況都可上傳至進度管理系統(tǒng)中，方便工程參與各方方便的看到，從而降低了溝通成本。

零索賠，工程裝修階段，多專業(yè)交叉并行工作，如果沒有一個方便易用的協(xié)同工作平臺可以讓大家直觀的看到并協(xié)同好工作的順序和配合關(guān)系，則現(xiàn)場施工會很容易出亂出錯。明明應該先做管道打壓試驗，再做管道保護，但因為沒有提前協(xié)調(diào)好順序，導致做了打壓試驗的部分管道已經(jīng)做好了管道保護，不僅耽誤了整個工期，而且產(chǎn)生了不必要的二次安裝費用。其實這樣的失誤完全可以在進度例會中通過系統(tǒng)預警信息提前溝通好解決方案而避免。

圖1 眼藥水車間效果圖

零缺陷，進度管理系統(tǒng)可保存施工交底資料，工程完成情況及監(jiān)理檢查結(jié)果文件。通過管理系統(tǒng)，可以做到過程留痕、流程固化、提前預警，從流程制度上為工程質(zhì)量提供有力保障。

該項目的進度計劃特點主要圍繞項目，以項目進度為主線，所有各參與方的任務形成一份大計劃，且任務之間是有關(guān)聯(lián)的。進度計劃是動態(tài)的，計劃不會一成不變，系統(tǒng)可以保存任何時點的整體計劃，方便追溯歷史版本和后續(xù)計劃的對比調(diào)整。同時，進度計劃也是有層次的，可根據(jù)工程實際管理需要分為五層。即，總控計劃、階段計劃、月度計劃、周計劃、日計劃。由粗到細，由遠及近的制定工程進度計劃，離當前時間越近的計劃越細，時間越遠的計劃越粗。

項目進度計劃圍繞以下四個主要策略進行編制，即：

1、想到下一年：如果工程持續(xù)時間超過一年，需要看下一年是否有今年需要提前啟動的工作。

2、預計下一季：提前考慮下一個季度發(fā)生的招標、采購等大項是否需要在本月啟動。

3、計劃下一月：為保證下月任務正常開始，需提前查看下一月任務涉及到的物料是否能夠按時到位。

4、搞定下一周：我們的計劃是按照周來管理的，下一周的任務必須提前細化并確認任務其啟動的前置條件必須得到滿足。

基本步驟

首先，在項目啟動初期，說明項目管理的理念及方法，明確項目管理過程中的各個參與方的任務及定位，建議由甲方負責人主持會議，項目各個參與方都要參加，包括監(jiān)理、總包、各專業(yè)分包等。其次，在全過程管理系統(tǒng)中，建立項目，包括項目的參與單位及參與人。第三，將進度計劃初始化，把甲方審核（通過論證）的總控計劃導入到進度管理系統(tǒng)中。最后，按照周例會制度，在每周固定的時間進行進度周例會會議。

第一次周例會為項目啟動會，參與方主要包括甲方總經(jīng)理、甲方項目經(jīng)理、監(jiān)理、總包及其他相關(guān)人員，會議流程主要有團隊組建，各個崗位負責人及相應的崗位職責（甲方總經(jīng)理）。介紹整個團隊的工作模式，并介紹進度管理方法論及管理系統(tǒng)初步介紹。第一次周例會確定了工程開始前三個月由咨詢師主導每周召開進度例會，后續(xù)由甲方自己指定的進度管理師主持進度會議。在項目初始的三個月內(nèi)，每周例會要進行計劃的本周總結(jié)和下周計劃，其他時間計劃不做任何調(diào)整。第一次周例會的召開使項目管理團隊對于進度管理理念有了初步認識。

第二次周例會是首次進度例會，參與方包括甲方項目經(jīng)理、監(jiān)理、總包、當前涉及到的專業(yè)分包、進度管理師、咨詢師。首次進度例會導入/錄入初始進度計劃，將經(jīng)過甲方確認、論證通過的總控進度計劃錄入到進度管理系統(tǒng)中。同時，細化當月任務，將每項任務的工期分解到7天以內(nèi)，便于進行周跟蹤。查看下一個滾動月任務，確認下一月的工程任務物料要按計劃供應到位；查看下一個滾動季任務，確認下一季發(fā)生的招標采購項已經(jīng)做了任務細化且正常進行。進行計劃優(yōu)化，采用關(guān)鍵任務分析的方法，通過查看雙代號網(wǎng)絡圖的合理性來進一步合理優(yōu)化工期。最后，確認并下達下一周任務，排除阻礙任務正常開始的各種因素從而保證計劃正常執(zhí)行。首次進度例會完成了總控及階段計劃的錄入，完成了下周任務計劃。

第三次周例會為常規(guī)進度例會，參與方為甲方項目經(jīng)理、監(jiān)理、總包、當前涉及到的專業(yè)分包、進度管理師、咨詢師。在第三場周例會上，總結(jié)了上周任務完成情況，將成功的經(jīng)驗在整個項目中推廣，失敗的教訓要引以為戒，并制定可執(zhí)行的解決方案。同時，查看下一個滾動月任務，確認下一月的工程任務物料要按計劃供應到位；查看下一個滾動季任務，確認下一季發(fā)生的招標采購項已經(jīng)做了任務細化且正常進行。進行計劃優(yōu)化，采用關(guān)鍵任務分析的方法，通過查看雙代號網(wǎng)絡圖的合理性來進一步合理優(yōu)化工期；確認并下達下一周任務。此次會議完成了當周計劃完成情況總結(jié)，完成下周任務計劃。詳見眼藥水車間項目2013年第十周及后續(xù)的計劃。

具體實施方法

上周工作總結(jié)由進度管理師負責，將上周任務完成情況添加到系統(tǒng)中。需要注意的是不要修改任務原有的計劃時間，否則歷史數(shù)據(jù)會亂，不利于問題的回溯。另外，實際完成時間要如實填寫，便于后續(xù)計劃編制的統(tǒng)一考評。總結(jié)已完成任務的經(jīng)驗教訓，遺留問題需和相關(guān)人員共同制定可執(zhí)行的解決方案。作為會議記錄發(fā)給相關(guān)人備案，下周例會需檢視是否完成。

下周任務確認是為了保證任務能夠按時開始，其開始條件是否得到滿足，前置任務是否可以按時完成。如果這些條件都無法滿足，需要及時協(xié)調(diào)資源，解決問題，確保后續(xù)任務能夠按時開始。保證各項任務能按計劃時間開始是保證工程整體按時交付的前提條件。

滾動月任務細化。所謂滾動月，指的是從當前時間開始的一個月。為保證周計劃能夠順利進行，需要提前細化月度任務，每項任務的工期控制在7個工作日內(nèi)，便于進行任務管理，粒度太大則不便于任務的周管理。

滾動季任務梳理。所謂滾動季，是指從當前時間開始的一個季度。在梳理季度任務的時候，不需要進行季度所有任務的細化，主要看季度內(nèi)發(fā)生的招標采購項目，需要倒排一下計劃。因為招標采購項目一般周期會比較長，如果不提前啟動很可能會影響工程主體的任務，從而影響整個工期。

不同的項目其需要對外招標的項目內(nèi)容也是不同的。常見需要進行招標采購的項目有設計、監(jiān)理、施工總包、專業(yè)分包等。

因為本項目初期階段以土建為主，任務主線清晰，交叉專業(yè)比較少，所以任務編制主要在每周例會上進行，其他的時間，計劃無人編輯，工程相關(guān)人都只看不改。

應用成果

1、工期進度情況

截止到2013年5月底，工程總工期提前19天，主體封頂時間提前7天（該里程碑任務的目標完成時間由6月30日改為6月15日，7天是按6月15日計算的）。整體進度比較樂觀，為后續(xù)裝修及設備安裝節(jié)省了時間，大大增加了項目抗風險能力。

2、信息化應用程度

項目人員信息化意識無論是建設方還是總包方，項目的具體參與人員都有了一定程度的信息化管理意識，尤其是甲方項目代表，比較認可進度管理系統(tǒng)，非常希望通過本次項目實踐在完成項目績效的同時，通過對系統(tǒng)理念及操作的學習提升個人的業(yè)務核心競爭力。

經(jīng)過3個月的學習，項目參與各方已理解并掌握進度管理整體理念及系統(tǒng)操作方法，建設方指定的項目進度管理師已基本可以獨立主持項目進度會議。

全進度管理系統(tǒng)中的項目計劃，是一份整體計劃，是指導實際施工的真實計劃。但總包方為了能按時完工，會自己另外排一份整體進度更為提前的計劃，為自己留一些風險時間。這樣他們就要完成兩套計劃。本質(zhì)上來說，就是施工總包還是不希望自己的進度底線完全暴露給甲方。

在進度計劃中，可以設置總包要向甲方匯報的總控及階段計劃，這些計劃與末位計劃無關(guān)聯(lián)關(guān)系，但和實際末位計劃關(guān)聯(lián)出的總控及階段計劃有對比、跟蹤、預警等功能，便于總包完全控制整體進度。