□ 本刊記者 陳章壽

加油站優(yōu)化用工如何才能見(jiàn)效？主要應(yīng)通過(guò)合理排班、組合式經(jīng)營(yíng)、發(fā)展自助加油、對(duì)照先進(jìn)單位找出路、政策引導(dǎo)合并崗位等路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。

中國(guó)石化現(xiàn)有3萬(wàn)多座加油站，目前正在對(duì)加油站進(jìn)行整合用工崗位，優(yōu)化用工配置，以提高人均效率，增加員工收入。要實(shí)現(xiàn)這一管理變革，關(guān)鍵在于正確尋找和合理確定加油站優(yōu)化用工的“底部”。

無(wú)形的“底部”在哪里

“底部”在合理排班之間。加油站用工要根據(jù)所在區(qū)域加油站總量和所處位置、市場(chǎng)占有份額、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等情況，分析每座加油站的優(yōu)劣條件，在“零售銷(xiāo)量不減、市場(chǎng)份額不丟、人員精干高效”的基礎(chǔ)上，制定“一站一策”的用工優(yōu)化方案。

近幾年，浙江石油嘉興分公司所屬海寧支公司“兼顧實(shí)際、適度從緊”，在控制加油站用工總量方面做了積極探索，實(shí)現(xiàn)了“增人不增資，增量少增人，減員不減薪，減量減人員”，用工總量增長(zhǎng)慢于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量擴(kuò)展，如今在營(yíng)的36個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際用工比定編下限少46人。他們的經(jīng)驗(yàn)是：一是合理排班。實(shí)施“長(zhǎng)日班，機(jī)動(dòng)班，錯(cuò)時(shí)班，時(shí)段班”等排班模式，保證加油高峰期間的人員配備，適當(dāng)減少空閑時(shí)段的當(dāng)班人員。如海寧第二十一加油站24小時(shí)營(yíng)業(yè)，日均銷(xiāo)量40噸左右，員工18人。站長(zhǎng)、記賬員、非油品管理員及長(zhǎng)日班各1人，加油員14人，具體排班情況為，兩頭班2人對(duì)調(diào)上班，另12人采取四班二運(yùn)轉(zhuǎn)，每班3人。二是調(diào)整營(yíng)業(yè)時(shí)間。在確?！安涣魇Я闶垆N(xiāo)量、不減少市場(chǎng)份額、不降低服務(wù)質(zhì)量”的前提下，按加油站地理位置、實(shí)際銷(xiāo)量、周邊經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和加油站汽柴油比例為依據(jù)，調(diào)整每座加油站的營(yíng)業(yè)時(shí)間，實(shí)行錯(cuò)時(shí)營(yíng)業(yè)，縮減營(yíng)業(yè)時(shí)間。過(guò)去該公司所屬34座加油站全部采取24小時(shí)營(yíng)業(yè)，加油站員工人均月工作時(shí)間208小時(shí)左右。該公司靈活調(diào)整加油站營(yíng)業(yè)時(shí)間，對(duì)年銷(xiāo)量在5000噸以上的加油站安排24小時(shí)營(yíng)業(yè)，其他視情而定。如今36座在營(yíng)站中，有24小時(shí)營(yíng)業(yè)站11座， 12小時(shí)營(yíng)業(yè)站18座， 油站員工人均月工作時(shí)間降至180小時(shí)左右，一星期工作時(shí)間降至40小時(shí)，每個(gè)星期有2天休息。三是崗位整合。該公司精簡(jiǎn)加油站內(nèi)不必要的操作流程，對(duì)部分工作職責(zé)進(jìn)行重新界定，站長(zhǎng)、記賬員、充值員、理貨員等崗位作為加油站綜合崗，一人多崗、一崗多能，分崗不分工，減少了員工數(shù)量。

“底部”在組合經(jīng)營(yíng)之間。對(duì)位置分散、年銷(xiāo)量在3000噸及以下的加油站，實(shí)施以家庭為單位的組合式經(jīng)營(yíng)。海寧支公司對(duì)2500噸以下的小型加油站實(shí)施家庭組合式用工，使原來(lái)至少需要配備5名員工的加油站核減到3人。招聘小站站長(zhǎng)的條件，以家庭式組合特別是夫妻組合作為優(yōu)先考慮。金華分公司對(duì)年銷(xiāo)量在1500噸至3000噸的加油站實(shí)行“夫妻家庭+若干員工”的用工薪酬組合經(jīng)營(yíng)模式，也取得了較好的效果。

“底部”在自助加油之間。自助加油是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，可以提高持卡加油比例，也能減少員工數(shù)量。海寧支公司在營(yíng)36座加油站中已有5座全自助加油站，比非自助加油時(shí)減少員工6人。實(shí)行自助加油后，原來(lái)在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的員工，其工作重點(diǎn)可放到加油卡充值與非油品業(yè)務(wù)中去，還能增加收入。

“底部”在相互比較之間。開(kāi)展“優(yōu)化加油站勞動(dòng)用工”活動(dòng)后，銷(xiāo)售企業(yè)之間出現(xiàn)了一股“定目標(biāo)、找差距、上臺(tái)階”的熱潮。一是分公司之間比較。金華分公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與嘉興分公司相近，就把嘉興分公司作為對(duì)照目標(biāo)。通過(guò)比較，嘉興分公司的人均加油量比金華分公司高出44噸，約9.9%。因此金華分公司就到嘉興分公司學(xué)習(xí)取經(jīng)，找出優(yōu)化用工的辦法。二是支公司之間比較。金華分公司本級(jí)區(qū)域公司與嘉興分公司海寧支公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模相近，就把海寧支公司作為比較目標(biāo)。通過(guò)比較，發(fā)現(xiàn)海寧支公司的人均加油量比金華本級(jí)公司高出170噸，約23.6%，于是向海寧支公司學(xué)習(xí)尋找優(yōu)化的辦法。三是加油站之間比較。金華分公司的雙龍加油站是市區(qū)內(nèi)的萬(wàn)噸級(jí)加油站，海寧支公司第二十一加油站也是萬(wàn)噸級(jí)油站，通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，海寧第二十一加油站人均加油量高于雙龍加油站53.3%，但員工反比雙龍加油站少8人。

“底部”在政策引導(dǎo)之間。浙江石油在充分調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，于去年制定下發(fā)了《加油站崗位設(shè)置、職責(zé)及人員配置的意見(jiàn)（試行）》。該《意見(jiàn)》要求對(duì)現(xiàn)有加油站的崗位進(jìn)行優(yōu)化整合，撤銷(xiāo)記賬、計(jì)量、加油卡、便利店、收款等工作崗位，把加油站的崗位統(tǒng)一規(guī)范為四級(jí)：第一級(jí)，加油站營(yíng)業(yè)員；第二級(jí)，加油站領(lǐng)班；第三級(jí)，綜合管理崗；第四級(jí)，加油站站長(zhǎng)。明確了四種崗位的具體職責(zé)、人員配置和技能要求。規(guī)定年銷(xiāo)量8000噸以下加油站原則上不再配置綜合管理員，該崗位的職責(zé)由站長(zhǎng)和領(lǐng)班分擔(dān)；年銷(xiāo)量8000噸至13000噸的加油站，可配置一名綜合管理員；年銷(xiāo)量13000噸以上的加油站可配置兩名綜合管理員。

□ 廣西桂林石油將自助加油站開(kāi)到瑤族山寨。圖為加油員引導(dǎo)紅瑤族姑娘進(jìn)行自助加油。 唐春燕 攝

優(yōu)化油站用工的幾點(diǎn)建議

“回頭看”完善整合優(yōu)化工作。加油站的管理是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的管理工作，有關(guān)措施運(yùn)行一段時(shí)間后，要從油站員工的工作時(shí)間、勞動(dòng)強(qiáng)度、滿(mǎn)意度，以及業(yè)務(wù)影響程度等多方面進(jìn)行調(diào)研總結(jié)，分析評(píng)估，以調(diào)整優(yōu)化方案，完善人員配備，真正實(shí)現(xiàn)精干高效的目標(biāo)。

加大自助加油宣傳力度。推行自助加油是今后銷(xiāo)售企業(yè)減員增效的一條捷徑，但這需要一個(gè)較長(zhǎng)的普及推廣過(guò)程。要加大自助加油的宣傳力度，可以將今后減員所創(chuàng)造的部分效益投入到目前的宣傳中，讓消費(fèi)者逐步接受自助加油?？梢酝ㄟ^(guò)廠家改裝一部分小型的可移動(dòng)的自助加油機(jī)，用自來(lái)水等代替油料，放在城市人群比較集中的地方，免費(fèi)讓人們不斷地去操作、感受，習(xí)慣自助加油。

配備機(jī)動(dòng)員工，應(yīng)對(duì)暫時(shí)性缺員。油站優(yōu)化用工后，員工數(shù)量會(huì)處于“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的緊張狀態(tài)。為此，應(yīng)以片區(qū)為單位配備適量的機(jī)動(dòng)員工，平時(shí)把他們安置在銷(xiāo)量大的加油站內(nèi)，當(dāng)片區(qū)內(nèi)某個(gè)加油站員工因年休、工傷等造成臨時(shí)性缺員時(shí)，馬上由機(jī)動(dòng)員工去補(bǔ)充，以免造成工作被動(dòng)。