李 飛，米 卜，劉 會(huì)

(清華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100084)

中國(guó)零售企業(yè)商業(yè)模式成功創(chuàng)新的路徑
——基于海底撈餐飲公司的案例研究

李 飛，米 卜，劉 會(huì)

(清華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100084)

在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上，建立了零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的理論框架。隨后以海底撈餐飲公司作為研究對(duì)象，運(yùn)用規(guī)范的案例研究方法，對(duì)其商業(yè)模式成功創(chuàng)新的路徑進(jìn)行了研究，包括實(shí)地訪談、二手資料收集、數(shù)據(jù)編碼和研究分析等階段，最后得出了零售企業(yè)商業(yè)成功創(chuàng)新的要素和路徑。創(chuàng)新的要素包括顧客、供應(yīng)商、內(nèi)部3個(gè)層面的諸多構(gòu)成要素;其中關(guān)鍵的創(chuàng)新要素是目標(biāo)顧客關(guān)注的要素本身及其重要的影響因素。創(chuàng)新的路徑包括從外向內(nèi)和從內(nèi)向外兩種，即“顧客價(jià)值—營(yíng)銷模式—關(guān)鍵流程—重要資源”，或“重要資源—關(guān)鍵流程—營(yíng)銷模式—顧客價(jià)值”。

零售企業(yè);商業(yè)模式;創(chuàng)新;海底撈;案例研究

一、問題提出

近年來(lái)，商業(yè)模式的選擇和創(chuàng)新成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)，相關(guān)文獻(xiàn)眾多(如原磊，2007［1］;王鑫鑫和王宗軍，2009［2］;盛亞和吳蓓，2010［3］;李杰，2010［4］)。在這些文獻(xiàn)中，對(duì)于商業(yè)模式的構(gòu)成要素以及這些要素變化而形成的創(chuàng)新路徑的研究，成果相當(dāng)豐富，同時(shí)也顯得十分龐雜，普遍存在著各說(shuō)各話的現(xiàn)象。特別是由于學(xué)者們所處學(xué)科的不同，形成了經(jīng)濟(jì)型、運(yùn)營(yíng)型和戰(zhàn)略型的不同觀點(diǎn)。盡管有少量綜合視角的研究(如原磊，2007［5］)，但遠(yuǎn)沒有達(dá)成一致。如果說(shuō)，商業(yè)模式創(chuàng)新問題包括“為什么創(chuàng)新(驅(qū)動(dòng)機(jī)制)、創(chuàng)新什么(創(chuàng)新的內(nèi)容和路徑)和如何創(chuàng)新(創(chuàng)新的過(guò)程和步驟)”的話，那么可以說(shuō)“創(chuàng)新什么”還是一個(gè)巨大的模糊的黑箱，而該問題應(yīng)該是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。創(chuàng)新內(nèi)容模糊化和隨意化，就難以找到商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑，因?yàn)樗鼘?shí)質(zhì)上就是解決或回答從哪些方面創(chuàng)新的問題，其不清晰會(huì)使創(chuàng)新的目的難以達(dá)成，也會(huì)使創(chuàng)新過(guò)程失去價(jià)值和意義。

零售企業(yè)是指對(duì)最終消費(fèi)者銷售產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，包括百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、餐飲店、修理店、銀行和通訊公司營(yíng)業(yè)廳、加油站等。對(duì)于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的研究，也有一些有價(jià)值的研究成果(如原磊，2009［6］;盛亞和吳蓓，2010［3］;盛亞和吳蓓，2011［7］;王素娟和胡奇英，2011［8］)，但是數(shù)量還是非常的稀少，這些稀少的成果盡管做出了相應(yīng)的理論貢獻(xiàn)，但是離清晰地描繪出零售企業(yè)商業(yè)模式成功創(chuàng)新的路徑，還有不小的距離，也沒有達(dá)成應(yīng)有的共識(shí)。至于對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)(如夫妻店、餐飲店、修理店等)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，就更加稀少了，而它們的模式創(chuàng)新很多與電子商務(wù)關(guān)系不大，卻是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要組成部分，其(限額以下的零售企業(yè)，年銷售額低于500萬(wàn)元，員工少于60人的零售企業(yè))銷售額占社會(huì)商品零售總額的50%左右。

我們發(fā)現(xiàn)，僅僅是理論上的邏輯推理而不對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐進(jìn)行深入的分析，很難描繪清楚商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容和路徑，不清晰的結(jié)論也很難達(dá)成共識(shí)。這就需要我們對(duì)零售企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，進(jìn)行實(shí)際的分析和研究，其中規(guī)范的案例研究，是發(fā)現(xiàn)“是什么”并將其具體化的一種重要方法。在一般商業(yè)模式創(chuàng)新的研究中，應(yīng)用案例研究方法已較為普遍，但是在零售企業(yè)該問題的研究中應(yīng)用的還較少，以中國(guó)市場(chǎng)情境為樣本的研究更是屈指可數(shù)，而且常常是基于互聯(lián)網(wǎng)視角的研究，忽略了傳統(tǒng)零售商業(yè)的自身創(chuàng)新。因此，我們基于中國(guó)市場(chǎng)情境和非互聯(lián)網(wǎng)視角，選擇成功的企業(yè)案例對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行研究。

二、理論基礎(chǔ)

早期關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的研究，主要關(guān)注企業(yè)如何從傳統(tǒng)模式向電子商務(wù)模式轉(zhuǎn)變，后來(lái)隨著商業(yè)模式研究的不斷深入，研究開始從創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構(gòu)成要素兩個(gè)視角展開(王鑫鑫和王宗軍，2009［2］)。其中構(gòu)成要素視角的研究得到了更多的認(rèn)可。因此，零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的探索，核心是尋找零售企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素，以及這些要素之間的邏輯關(guān)系，從而發(fā)現(xiàn)這些要素的變化帶來(lái)的模式變化的方向和程度。所以，我們將在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)零售企業(yè)商業(yè)模式的系統(tǒng)框架，然后利用案例研究對(duì)這個(gè)框架進(jìn)行完善和補(bǔ)充，進(jìn)而得出我們的研究結(jié)果。

(一)已有的研究成果

(1)商業(yè)模式的定義。該定義至今沒有達(dá)成共識(shí)(如 Morris等，2003［9］;原磊，2007［1］)，大體可以分為經(jīng)濟(jì)類、運(yùn)營(yíng)類、戰(zhàn)略類和綜合類等不同視角的定義。經(jīng)濟(jì)類定義強(qiáng)調(diào)盈利模式，運(yùn)營(yíng)類定義突出流程再造，戰(zhàn)略類定義關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，綜合類定義則是涉及前三個(gè)視角的系統(tǒng)整合，是商業(yè)模式研究深化的結(jié)果。Morris等(2003)［9］認(rèn)為:商業(yè)模式是說(shuō)明企業(yè)如何對(duì)戰(zhàn)略方向、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場(chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Osterwalder等(2005)［10］則認(rèn)為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用來(lái)說(shuō)明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，可用來(lái)說(shuō)明企業(yè)如何通過(guò)創(chuàng)造顧客價(jià)值、建立內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以及與伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來(lái)開拓市場(chǎng)、傳遞價(jià)值、創(chuàng)造關(guān)系資本、獲得利潤(rùn)并維持現(xiàn)金流。

(2)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。有學(xué)者在大量文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，歸納了具有代表性的22種不同觀點(diǎn)，涉及到24個(gè)不同的要素，提及最多的是價(jià)值提供/主張(12次)，然后依次是經(jīng)濟(jì)模式(10次)、顧客界面/關(guān)系(8次)、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色(7次)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為(6次)和目標(biāo)市場(chǎng)(5次)(原磊，2007［1］)。

(3)商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑。早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對(duì)商業(yè)模式組成要素創(chuàng)新的研究，隨著學(xué)者們對(duì)商業(yè)模式認(rèn)識(shí)的不斷深入，研究者們開始從系統(tǒng)的角度來(lái)看待商業(yè)模式創(chuàng)新(如項(xiàng)國(guó)鵬和周鵬杰，2011［11］)。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，商業(yè)模式是構(gòu)成要素組合(即形成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng))的結(jié)果，不同要素的組合會(huì)形成不同的有機(jī)系統(tǒng)，然后形成不同的商業(yè)模式。這個(gè)系統(tǒng)體現(xiàn)出構(gòu)成要素之間的邏輯或因果關(guān)系。對(duì)于這個(gè)系統(tǒng)的描述，根據(jù)前述經(jīng)濟(jì)視角、運(yùn)營(yíng)視角、戰(zhàn)略視角和綜合視角的不同，形成了不同的系統(tǒng)模式。隨著商業(yè)模式系統(tǒng)研究的深化，更加受到關(guān)注的還是綜合模式系統(tǒng)的研究。翁君奕(2004)［12］把商業(yè)模式定義為“核心界面要素形態(tài)的有意義的組合”，核心界面包括客戶界面、內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面，三個(gè)層面都包括有價(jià)值對(duì)象、價(jià)值內(nèi)容、價(jià)值提交和價(jià)值回收4項(xiàng)內(nèi)容，每項(xiàng)內(nèi)容又包括有若干維度，其變化就會(huì)形成商業(yè)模式創(chuàng)新的不同路徑。原磊(2007)［5］則提出了“3-4-8”構(gòu)成體系，并歸納了基于價(jià)值模塊(價(jià)值模塊提升，導(dǎo)致價(jià)值創(chuàng)新，引起模式變革)、界面規(guī)則(改變現(xiàn)有價(jià)值子模塊之間的界面規(guī)則，導(dǎo)致價(jià)值創(chuàng)新，引起模式的變革)、二者混合的三種商業(yè)模式變革路徑。

(4)零售企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素和創(chuàng)新路徑。原磊(2009)［6］認(rèn)為，由零售企業(yè)商業(yè)模式的3種類型，可以得出其創(chuàng)新的3種路徑，即提高企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力、為伙伴創(chuàng)造價(jià)值的能力和為自身創(chuàng)造價(jià)值的能力。盛亞和吳蓓(2011)［7］在對(duì)西爾斯公司商業(yè)模式變革過(guò)程分析的基礎(chǔ)上，提出商業(yè)模式是一個(gè)有多種要素組合的系統(tǒng)，商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該是其各構(gòu)成要素的組合創(chuàng)新;要素組合是由價(jià)值訴求、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值提供三大部分組成，其中價(jià)值訴求包括企業(yè)家精神、洞察力、企業(yè)文化和戰(zhàn)略;價(jià)值創(chuàng)造包括創(chuàng)新能力、營(yíng)銷手段、組織管理和戰(zhàn)略資產(chǎn);價(jià)值提供包括產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)系動(dòng)態(tài);零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，要系統(tǒng)把握和整體設(shè)計(jì)，依據(jù)價(jià)值訴求——價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值提供的層次展開，根據(jù)要素之間的關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)。李飛和汪旭暉(2006)［13］通過(guò)對(duì)沃爾瑪?shù)陌咐芯?，提出零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于零售業(yè)務(wù)流程，零售業(yè)務(wù)流程特征來(lái)源于企業(yè)資源，而沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式為天天低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證天天低價(jià)形成的“低成本采購(gòu)——低成本配送——低價(jià)格銷售——低成本采購(gòu)”的業(yè)務(wù)流程，以及保證這個(gè)流程實(shí)現(xiàn)的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)、與顧客的親人關(guān)系和與員工的伙伴關(guān)系等資源。

(二)新建的理論框架

已有的研究成果，為我們深入和具體地研究零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，提供了諸多思路，奠定了清晰描繪創(chuàng)新路徑及軌跡的基礎(chǔ)，但是已有成果還沒有在整體上給出零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的構(gòu)成要素和完整路徑。我們將在已有成果的基礎(chǔ)上，做一些實(shí)際的補(bǔ)充研究，建立一個(gè)新的理論框架。該框架既可以顯示出零售企業(yè)商業(yè)模式有哪些核心構(gòu)成要素，也可以作為我們進(jìn)一步探尋創(chuàng)新路徑的向?qū)А?/p>

(1)零售企業(yè)商業(yè)模式的定義。綜合已有成果，我們認(rèn)為，零售企業(yè)商業(yè)模式，是建立在一系列組合要素及其相互關(guān)系基礎(chǔ)之上的，用以說(shuō)明是否企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益者價(jià)值的內(nèi)在邏輯和運(yùn)行系統(tǒng)。

(2)零售企業(yè)商業(yè)模式的類型。由于零售企業(yè)是處于顧客和供應(yīng)商之間的雙邊平臺(tái)，因此存在著已有文獻(xiàn)所說(shuō)的3個(gè)核心界面:客戶(顧客)界面、伙伴(供應(yīng)商)界面和內(nèi)部(構(gòu)造)界面(競(jìng)爭(zhēng)者界面和宏觀環(huán)境界面不是核心界面)。這樣，就使零售商面臨著在這3個(gè)界面如何處理與3方之間的關(guān)系問題，即如何保證為3方都實(shí)現(xiàn)價(jià)值和自己回收價(jià)值。在顧客界面關(guān)系的建立過(guò)程，會(huì)形成營(yíng)銷模式;在供應(yīng)商界面關(guān)系的建立過(guò)程，會(huì)形成采購(gòu)模式;在內(nèi)部界面關(guān)系的建立過(guò)程，會(huì)形成資源整合模式。在3個(gè)界面中，又會(huì)分別形成采購(gòu)(供應(yīng)商界面)、儲(chǔ)存配送(內(nèi)部界面)、銷售服務(wù)(顧客界面)等3種流程模式。我們把營(yíng)銷模式、采購(gòu)模式、資源模式和流程模式的有機(jī)組合稱為零售企業(yè)商業(yè)模式。其中營(yíng)銷模式是最為核心的模式，因?yàn)楦鞣矫胬婧蛢r(jià)值分割的數(shù)量規(guī)模，取決于最終顧客為產(chǎn)品和服務(wù)支付的價(jià)格總額。

(3)零售企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。商業(yè)模式是由營(yíng)銷模式、采購(gòu)模式、資源模式和流程模式組成的，因此這些模式的組合要素，就是商業(yè)模式的構(gòu)成要素。營(yíng)銷模式的組成要素包括產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、店址、店鋪環(huán)境和廣告溝通等，這些要素如何組合又涉及目標(biāo)顧客、營(yíng)銷定位等要素以及銷售服務(wù)流程;采購(gòu)模式組合要素包括商品、貨幣和信息等，這些要素如何組合又涉及供應(yīng)商要素和采購(gòu)流程;資源模式的組合要素，包括有形資源(財(cái)物)、無(wú)形資源(人力、信息、組織和關(guān)系等)、采購(gòu)、儲(chǔ)存、配送以及商品銷售、服務(wù)等各個(gè)流程。

圖1 零售企業(yè)商業(yè)模式形成的理論框架

由前述的分析，我們得出:供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值的實(shí)現(xiàn)，來(lái)源于顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn);顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來(lái)源于營(yíng)銷模式和銷售服務(wù)流程，而銷售服務(wù)流程直接受采購(gòu)、儲(chǔ)存配送流程和資源模式的影響，同時(shí)資源模式也會(huì)通過(guò)影響采購(gòu)流程、儲(chǔ)存和配送流程間接影響商品服務(wù)流程。在此基礎(chǔ)上，我們構(gòu)建起一個(gè)零售企業(yè)商業(yè)模式形成(或稱創(chuàng)新路徑)的基本框架(圖1)。在框架中，我們將零售企業(yè)面臨的所有因素劃分為顧客界面、供應(yīng)商界面和內(nèi)部界面三大部分，每個(gè)界面中都包含有流程、商業(yè)模式和價(jià)值實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面，框架中粗線包含范圍內(nèi)的區(qū)域(即除供應(yīng)商和顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)層面以外的部分)是企業(yè)主要關(guān)注和控制的內(nèi)容，構(gòu)成了零售企業(yè)的雙邊平臺(tái)?？蚣苤械陌咨^用以指示各個(gè)層面內(nèi)部的循環(huán)影響關(guān)系，灰色箭頭則指示不同層面之間的支持影響關(guān)系。我們需要驗(yàn)證的是商業(yè)模式創(chuàng)新路徑:是“先有營(yíng)銷模式，再構(gòu)建關(guān)鍵流程，最后整合采購(gòu)模式和資源模式”，還是“先整合采購(gòu)模式和資源模式，再構(gòu)建關(guān)鍵流程，最后形成營(yíng)銷模式”，再或者是從關(guān)鍵流程開始，向其它三個(gè)子模式進(jìn)行擴(kuò)展，相應(yīng)的子模式變化源于哪一個(gè)構(gòu)成要素。

三、研究方法

案例研究除了可以驗(yàn)證理論、批判理論之外，也可以構(gòu)建理論，具體回答“是什么”、“為什么”和“怎么樣”的問題(如 Lee 等，1999［14］;殷，2004［14］;歐陽(yáng)桃花，2004［15］;潘綿臻和毛基業(yè)，2009［16］;王鳳 彬，2009［17］;謝 芳，2009［18］;李 飛 和 路 倩，2011［19］)。本研究試圖探討零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑，恰好是回答“是什么”和“怎么樣”的問題，因此選擇案例研究的方法。

(一)問題界定

商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑，包括兩個(gè)含義，一是創(chuàng)新的起點(diǎn)，即從哪個(gè)要素開始創(chuàng)新，這就需要探討商業(yè)模式構(gòu)成的要素;二是創(chuàng)新的脈絡(luò)，即從起點(diǎn)到終點(diǎn)經(jīng)過(guò)的路線，這就需要研究商業(yè)模式創(chuàng)新的先后順序。因此我們界定的問題是:在商業(yè)模式的4個(gè)界面中各自是否進(jìn)行了營(yíng)銷模式、采購(gòu)模式、資源模式和流程模式的創(chuàng)新?如是，創(chuàng)新的路線圖是怎樣的?前3個(gè)界面回答創(chuàng)新的始點(diǎn)，后1個(gè)界面回答創(chuàng)新的路徑(表1)。

表1 案例研究需要具體分析的問題

(二)樣本選擇

本研究的目的在于發(fā)現(xiàn)非互聯(lián)網(wǎng)視角的零售業(yè)商業(yè)模式成功創(chuàng)新的路徑，因此需要選擇一個(gè)具有豐富創(chuàng)新活動(dòng)并取得成功(即實(shí)現(xiàn)了相關(guān)利益者利益或價(jià)值)的非互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。通過(guò)甄別，我們選擇海底撈餐飲股份有限公司作為案例研究的對(duì)象。海底撈由1994年的一個(gè)路邊麻辣燙小攤發(fā)展而來(lái)，以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，經(jīng)過(guò)16年的持續(xù)成長(zhǎng)，已經(jīng)發(fā)展成為大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)，在北京、上海、南京等多個(gè)城市擁有五十一家直營(yíng)店、四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2010年?duì)I業(yè)額近15億元，擁有員工1萬(wàn)多人。曾獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)評(píng)出的“最佳服務(wù)餐廳”和“最受歡迎10佳火鍋店”稱號(hào);連續(xù)三年獲得“中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)”名譽(yù)稱號(hào)。在2008年“餐飲連鎖業(yè)成長(zhǎng)十強(qiáng)”的評(píng)選中，以208.14%的成長(zhǎng)速度，成為當(dāng)年中國(guó)餐飲連鎖業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)。

中國(guó)餐飲業(yè)的平均員工流動(dòng)率為28.6%，而海底撈低于10%，海底撈的顧客回頭率高達(dá)50%，顧客滿意度和口碑明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，單店的日翻臺(tái)次數(shù)為7次，新店從開業(yè)到回本盈利的周期為6個(gè)月，種種數(shù)據(jù)顯示其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)整體優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在中國(guó)餐飲業(yè)“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)、各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的情境下，它的成功使其成為非常稀缺的案例資源，對(duì)它持續(xù)成長(zhǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新(也是指創(chuàng)新了商業(yè)模式)進(jìn)行研究，對(duì)中國(guó)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有積極意義。已有的關(guān)于海底撈的研究文獻(xiàn)和書籍已比較豐富，但是并沒有給出商業(yè)模式的清晰描述和形成路徑，甚至視它為無(wú)法復(fù)制的樣板(黃鐵鷹，2011［21］)。前者使我們有可能獲得研究問題必備的數(shù)據(jù)，后者顯示出從學(xué)術(shù)視角研究這一案例的必要性。

(三)數(shù)據(jù)來(lái)源

我們選擇了二手資料和一手資料作為數(shù)據(jù)來(lái)源。其中一手資料的獲得方法有四種(如表2所示):①訪談其董事長(zhǎng)，包括現(xiàn)場(chǎng)訪談、聆聽報(bào)告(對(duì)演講進(jìn)行了錄音，并整理成文檔以便查閱)、座談;②與人力資源總監(jiān)進(jìn)行座談;③現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，邀請(qǐng)16位同學(xué)分成三組，分別到北京三家海底撈火鍋店(雙安店、牡丹園店、西單店)，進(jìn)行實(shí)地考察和體驗(yàn)，同時(shí)訪問一線服務(wù)員工，整理相關(guān)資料;④問卷調(diào)查，通過(guò)向體驗(yàn)過(guò)海底撈的顧客發(fā)放問卷，收集相關(guān)的信息。

表2 一手資料的收集

收集到的二手資料包括:①有關(guān)海底撈的主要發(fā)表文章以及從行業(yè)或?qū)ｎ}材料中選取的文章;②直接從海底撈獲得的材料，包括書籍、文章、演說(shuō)、內(nèi)部報(bào)刊、網(wǎng)站、年度討論會(huì)等。③年度報(bào)告、代理聲明、分析家報(bào)告和其它有關(guān)公司的材料。

(四)數(shù)據(jù)分析

本文主要采用了數(shù)據(jù)編碼和歸類的方法對(duì)資料進(jìn)行分析整理，其目的在于從大量的定性資料中提煉主題，進(jìn)而論證理論研究部分所提出的問題(如 Lee，1999［14］)。首先，按照數(shù)據(jù)來(lái)源對(duì)資料進(jìn)行了編碼。將一手資料分為訪談?lì)愘Y料和現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)兩方面:董事長(zhǎng)張勇的觀點(diǎn)均編碼為M 1;零售課程班同學(xué)的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)編碼為C 1;普通員工的訪談編碼為M0。對(duì)于二手資料，由于來(lái)源比較復(fù)雜，統(tǒng)一編碼為SH，具體又可以分為三類:①在企業(yè)整個(gè)歷史上，所有發(fā)表過(guò)的有關(guān)海底撈的主要文章以及從行業(yè)或?qū)ｎ}材料中選取的文章;②直接從海底撈獲得的材料，特別是主觀撰寫的書籍和文章、發(fā)表的演說(shuō)、內(nèi)部報(bào)刊、網(wǎng)站、年度討論會(huì)和企業(yè)其他文件。③年度報(bào)告、代理聲明、分析家報(bào)告和其它有關(guān)公司的材料。二手資料中涉及到企業(yè)主要管理層發(fā)表的觀點(diǎn)，分別對(duì)應(yīng)編碼為:M1=張勇，M2=楊曉麗，M3=袁華強(qiáng)，M4=茍軼群，M5=高巖峰，M6=馮伯英，M7=楊濱。另外，將普通員工的觀點(diǎn)編碼為MO;將普通顧客的觀點(diǎn)和評(píng)價(jià)編碼為C 2;公司內(nèi)部資料編碼為G。確定編碼序列之后，按照研究的4個(gè)界面、8個(gè)方面問題，循序漸進(jìn)地進(jìn)行文獻(xiàn)整理分析，將提及的事例仔細(xì)分類，編碼為相應(yīng)條目。最終會(huì)得到一個(gè)較大的條目庫(kù)，繼而可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)各個(gè)條目的被提及的正反頻次來(lái)驗(yàn)證此前設(shè)定的問題，其中條目的肯定回答占比需要達(dá)到2/3以上，說(shuō)明大多數(shù)人認(rèn)可此結(jié)論，滿足上述條件，則說(shuō)明問題得到了驗(yàn)證。

四、研究發(fā)現(xiàn)

我們按照顧客、供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部資源和綜合這4個(gè)界面的順序，來(lái)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)的闡述。

(一)顧客界面

在顧客界面會(huì)形成零售企業(yè)的營(yíng)銷模式。在這個(gè)界面我們關(guān)心的問題是:海底撈的營(yíng)銷模式是什么?是如何通過(guò)營(yíng)銷組合要素創(chuàng)新形成的這一營(yíng)銷模式的?前者回答海底撈是否進(jìn)行了營(yíng)銷模式創(chuàng)新，后者回答創(chuàng)新的具體路徑。

(1)海底撈有與眾不同的營(yíng)銷模式嗎?二手?jǐn)?shù)據(jù)清晰地表明，海底撈有獨(dú)特的營(yíng)銷模式，大多數(shù)關(guān)于海底撈的案例分析文章，都在講述著海底撈的服務(wù)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的故事(如李瑛，2008［20］;吳簋，2009［22］;孟祥萌和高靜，2010［23］;黃鐵鷹，2011［21］;周慧和胡湘菊，2011［24］;易鐘，2011［25］;清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院零售課程班，2010［26］)。

同樣，一手?jǐn)?shù)據(jù)的收集也證明了上述研究結(jié)論。課題組招募了16位學(xué)生分為3組，以顧客身份體驗(yàn)了海底撈的3家店鋪，后對(duì)他們進(jìn)行了小組訪談，調(diào)查他們選擇火鍋店關(guān)注的營(yíng)銷組合要素，共得出18個(gè)組合要素。課題組以此為依據(jù)設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷，向海底撈顧客隨機(jī)發(fā)放了78份，回收有效問卷60份，最終篩選出13個(gè)重要影響因素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，畫出了海底撈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在顧客心目中的定位感知圖(圖2)。從結(jié)果來(lái)看，海底撈具有自己獨(dú)特的營(yíng)銷模式:以服務(wù)為主要定位點(diǎn)、產(chǎn)品為次要定位點(diǎn)，其它營(yíng)銷組合要素不低于行業(yè)平均水平。其中，海底撈的獨(dú)特體驗(yàn)服務(wù)，包括七句敬語(yǔ)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)心態(tài)、常規(guī)服務(wù)、超值服務(wù)和重點(diǎn)服務(wù)等方面(表 3)(楊鐵峰，2011［27］)。

圖2 海底撈的定位感知圖

(2)海底撈營(yíng)銷模式形成的影響因素創(chuàng)新了嗎?前述影響顧客選擇火鍋店的13個(gè)組合要素，可以歸納為零售營(yíng)銷組合的產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、店址、店鋪環(huán)境和廣告溝通6項(xiàng)，這6個(gè)要素的不同組合形成了不同的營(yíng)銷模式，而6個(gè)要素如何組合則應(yīng)考慮目標(biāo)顧客需求和定位點(diǎn)的位置。研究結(jié)果表明:海底撈選擇了清晰的目標(biāo)顧客群，定位點(diǎn)是目標(biāo)顧客關(guān)注的點(diǎn)(相匹配)，營(yíng)銷組合突出了定位點(diǎn)，非定位點(diǎn)的營(yíng)銷組合要素為定位點(diǎn)做出了貢獻(xiàn)(表4)。

由表4可知，海底撈為了實(shí)現(xiàn)顧客滿意，研究了目標(biāo)顧客選擇和他們所關(guān)注的要素，然后依需求和競(jìng)爭(zhēng)情況，在服務(wù)和產(chǎn)品兩個(gè)組合要素方面進(jìn)行了明顯的創(chuàng)新，同時(shí)適當(dāng)匹配性地進(jìn)行了其他組合要素的創(chuàng)新，從而使其形成了“1(主要定位點(diǎn))+1(次要定位點(diǎn))+4(非定位點(diǎn))”的營(yíng)銷新模式。

表3 海底撈與眾不同的服務(wù)

表4 海底撈營(yíng)銷組合要素的創(chuàng)新

(二)供應(yīng)商界面

在這個(gè)層面我們關(guān)心的問題是:海底撈有與眾不同的采購(gòu)模式嗎?是如何通過(guò)供應(yīng)商組合要素的創(chuàng)新，形成這一采購(gòu)模式的?前者回答海底撈是否進(jìn)行了采購(gòu)模式創(chuàng)新，后者回答創(chuàng)新的具體要素。

(1)海底撈有與眾不同的采購(gòu)模式嗎?海底撈是餐飲企業(yè)，因此采購(gòu)的主要商品是火鍋的原材料，海底撈需要進(jìn)行原材料的加工，最后由顧客就餐時(shí)完成生產(chǎn)和消費(fèi)，原材料的新鮮和優(yōu)質(zhì)是非常重要的。已有文獻(xiàn)大多集中于海底撈前臺(tái)產(chǎn)品和服務(wù)的討論，對(duì)供應(yīng)商界面很少討論，從我們的調(diào)研結(jié)果顯示，海底撈沒有明顯區(qū)別于同行的采購(gòu)模式，唯一的差別是培育菜品生產(chǎn)基地，前期選擇指定農(nóng)戶或合作公司指導(dǎo)其生產(chǎn)，監(jiān)控其生產(chǎn)過(guò)程，后期自建基地生產(chǎn)，爭(zhēng)取菜品原材料的高質(zhì)量。

(2)海底撈采購(gòu)模式形成的影響因素創(chuàng)新了嗎?由于沒有明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)模式，因此在采購(gòu)環(huán)節(jié)的商流、物流和信息流方面沒有明顯的創(chuàng)新。至于流程層面的創(chuàng)新問題我們留待綜合層面一并討論。

(三)內(nèi)部界面

在內(nèi)部界面會(huì)形成店鋪的資源模式。在這個(gè)層面我們關(guān)心的問題是:海底撈的資源模式是什么?是如何通過(guò)資源組合要素的創(chuàng)新，形成這一資源模式的?前者回答海底撈是否進(jìn)行了資源模式創(chuàng)新，后者回答創(chuàng)新的具體要素。

(1)海底撈有與眾不同的資源模式嗎?我們通過(guò)一、二手?jǐn)?shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)海底撈有著自己獨(dú)特的資源整合模式，這個(gè)模式可以歸納為“英雄式領(lǐng)導(dǎo)+有尊嚴(yán)的員工+充分的授權(quán)”(表5)。

表5 海底撈的資源整合模式

在我們對(duì)海底撈進(jìn)行研究時(shí)，不管是通過(guò)直接的訪談，還是通過(guò)二手資料的收集，都能發(fā)現(xiàn)海底撈創(chuàng)始人張勇是具有典型英雄式領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的人。這種英雄式領(lǐng)導(dǎo)，一方面體現(xiàn)在他對(duì)于機(jī)會(huì)的把握能力上面，另一方面體現(xiàn)為個(gè)人魅力和影響力而形成的群眾威信。有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)，共有79條，其中認(rèn)為是英雄式領(lǐng)導(dǎo)的有73條，否定的有6條，肯定比例為92.4%，其中涉及把握機(jī)會(huì)的條目有41條，涉及群眾威信的條目有32條，其中一個(gè)關(guān)鍵因素是對(duì)員工和顧客友善，這在以往研究中較少被提及(見表5)。他常說(shuō)的一句話就是:“海底撈沒什么特別的，就是認(rèn)為顧客花錢來(lái)到海底撈，理應(yīng)讓他們高興和滿意。”這種友善意識(shí)對(duì)員工影響很大。

讓員工過(guò)上有尊嚴(yán)的生活，是張勇經(jīng)常提及的一句話。很多企業(yè)口頭上也這樣說(shuō)，但是做到的少，在我們的調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，接受訪談的員工都為自己是海底撈的員工而自豪。最為突出的表現(xiàn)是，他們認(rèn)為在海底撈是為自己干活，因?yàn)樗麄儾粌H在工作中受到尊重，而且分享海底撈發(fā)展帶來(lái)的利益，對(duì)于普通打工族來(lái)說(shuō)，后者更為重要。在我們調(diào)研的數(shù)據(jù)中，涉及利益分享的條目共有58條，肯定條目有57條，僅有1條為否定條目，肯定條目主要包括優(yōu)厚的福利待遇、獎(jiǎng)金、股權(quán)等內(nèi)容，頻度數(shù)依次為20、19和4，其余條目沒有明確說(shuō)明利潤(rùn)分享的具體形式(見表5)。

另外，海底撈員工得到的授權(quán)之大，幾乎是國(guó)內(nèi)零售業(yè)最大的。他們可以根據(jù)顧客的需要和臨時(shí)出現(xiàn)的抱怨，為顧客贈(zèng)送禮品、菜品，甚至擁有免單的權(quán)利(見表5)。這樣可以保證迅速解決現(xiàn)場(chǎng)的問題，這是零售業(yè)顧客滿意度的重要影響因素。

(2)海底撈資源模式形成的影響因素創(chuàng)新了嗎?由前可知，資源模式的構(gòu)成要素包括有形資源(財(cái)物)和無(wú)形資源(人力、信息、組織和關(guān)系等)。顯而易見，海底撈主要是在無(wú)形資源的人力資源方面進(jìn)行了創(chuàng)新，員工和管理人員擁有適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)利，適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)利使員工有了尊嚴(yán)，有尊嚴(yán)使他們感恩和開心，感恩使他們友善地幫助顧客，開心使他們熱情地服務(wù)顧客，友善和熱情又會(huì)激發(fā)他們的創(chuàng)新靈感，提升工作的效率和方法，懂得如何去工作(友善+熱情+標(biāo)準(zhǔn)化+個(gè)性化)。當(dāng)然，這種人力資源的創(chuàng)新，必然涉及財(cái)務(wù)等有形資源的調(diào)整和匹配，帶來(lái)全部資源的變化。

(四)綜合界面

在這個(gè)層面我們關(guān)心的問題是:海底撈有清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新路線圖嗎?如有，具體路徑如何?①有實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎(營(yíng)銷模式)?②有體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵流程嗎(顧客界面的銷售服務(wù)流程、供應(yīng)商界面的采購(gòu)流程和內(nèi)部界面的儲(chǔ)運(yùn)配送流程)?③資源模式考慮了關(guān)鍵流程的構(gòu)建嗎?

通過(guò)調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)海底撈有比較清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新路線圖，即根據(jù)顧客關(guān)注點(diǎn)設(shè)計(jì)具有服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷模式;通過(guò)服務(wù)這一關(guān)鍵流程的構(gòu)建，來(lái)保證營(yíng)銷模式的實(shí)現(xiàn);再通過(guò)圍繞著人力資源的創(chuàng)新整合，來(lái)保證關(guān)鍵流程的有效運(yùn)行，從而構(gòu)成一個(gè)完整的零售商業(yè)模式系統(tǒng)。

(1)有實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(或稱營(yíng)銷模式)嗎?回答是肯定的，即“1(服務(wù)為主要定位點(diǎn))+1(產(chǎn)品為次要定位點(diǎn))+4(其它要素為非定位點(diǎn))”的營(yíng)銷新模式。關(guān)于這一點(diǎn)前面已有詳細(xì)說(shuō)明，這里不再贅述。

(2)有體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵流程嗎?調(diào)查結(jié)果顯示，關(guān)于關(guān)鍵流程的條目有63個(gè)，其中55個(gè)條目認(rèn)為服務(wù)流程為海底撈的關(guān)鍵流程，另有6個(gè)和4個(gè)條目認(rèn)為配送流程、生產(chǎn)流程是海底撈的關(guān)鍵流程(由于有多選，總條目超過(guò)63)?？梢姾５讚品?wù)流程是海底撈的關(guān)鍵流程。同時(shí)，認(rèn)為海底撈的關(guān)鍵流程為服務(wù)流程的55個(gè)條目中，50個(gè)條目認(rèn)為關(guān)鍵流程突出了服務(wù)這一定位點(diǎn)，5個(gè)條目認(rèn)為服務(wù)過(guò)度反而傷害了定位點(diǎn)(表6)。

表6 海底撈體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵流程

從搜集到的一、二手資料來(lái)看，海底撈的服務(wù)流程具有不同于常規(guī)企業(yè)服務(wù)流程的特別之處，同時(shí)具備標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化兩個(gè)特點(diǎn)。一方面，海底撈對(duì)于服務(wù)流程有一定的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，如員工手冊(cè)規(guī)定，從顧客進(jìn)門迎客，到送別顧客，都需要按照一定的先后順序提供相應(yīng)的服務(wù)，如進(jìn)店迎接需行禮迎客，提供代客泊車服務(wù)，引導(dǎo)客人進(jìn)店之后安排等位或者直接就餐，席間定時(shí)更換熱毛巾，及時(shí)傾倒煙灰缸等，最后為顧客買單，送客。另一方面海底撈服務(wù)流程還有個(gè)性化特征，對(duì)一線員工充分授權(quán)，允許一線員工為滿足顧客要求而機(jī)動(dòng)性地提供個(gè)性化服務(wù)，如送菜、打折、免單以及提供其他有助于提高顧客滿意度的服務(wù)。一個(gè)著名的事例就是有位客人買單之后隨口問了一句，是否可以贈(zèng)送冰激凌，員工考慮了一下，然后特意從附近的超市買回來(lái)一個(gè)可愛多交到顧客手里，讓顧客大為感動(dòng)。

另外，配送流程、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)流程(融合在銷售和服務(wù)流程之中)，是為次級(jí)定位點(diǎn)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)做出貢獻(xiàn)的次級(jí)關(guān)鍵流程。在生產(chǎn)流程方面，海底撈不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，他們摸索出新的加工切片工藝保證健康與方便;在鍋底方面，自創(chuàng)了鴛鴦無(wú)渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補(bǔ)充;還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)屬海底撈撈面影響最為廣遠(yuǎn)，它將舞蹈與抻面結(jié)合在一起，觀賞性極強(qiáng)(SH)。

在配送流程方面，海底撈也進(jìn)行了創(chuàng)新努力。海底撈與美國(guó)夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中不多見。北京數(shù)十家海底撈分店的全部菜品都依靠位于大興西紅門的物流中心，中心有一整套先進(jìn)的清洗、檢驗(yàn)、冷藏或者冷凍設(shè)備，并組成了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購(gòu)來(lái)的蔬菜會(huì)先經(jīng)過(guò)專業(yè)品控檢驗(yàn)進(jìn)入冷庫(kù)。第二天早晨這些蔬菜會(huì)經(jīng)過(guò)第二步檢驗(yàn)進(jìn)入全自動(dòng)化的清洗機(jī)床、甩干機(jī)，并在裝箱前經(jīng)過(guò)第三道檢驗(yàn)，不合格的需要返工重洗。隨后專門的檢驗(yàn)室會(huì)對(duì)這些成品進(jìn)行細(xì)菌含量等檢驗(yàn)，通過(guò)的會(huì)根據(jù)各個(gè)分店需求裝箱進(jìn)入冷庫(kù)，在下午由專門的消毒保鮮車運(yùn)送到各個(gè)分店。嚴(yán)格完整的食物配送體系大大簡(jiǎn)化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤上桌。

除此之外，海底撈后臺(tái)配送中心與前臺(tái)各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。為了減少庫(kù)存并保證菜品的新鮮，各個(gè)門店每天需要根據(jù)營(yíng)業(yè)情況估算并向計(jì)劃部報(bào)送原料需求量。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后，計(jì)劃部會(huì)向配送中心下達(dá)采購(gòu)命令和生產(chǎn)任務(wù)。海底撈配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)。

(3)是依關(guān)鍵流程整合了重要資源嗎?調(diào)查結(jié)果顯示，回答是肯定的。在相關(guān)的247個(gè)條目中，225條是肯定的回答，22條為否定回答。在肯定的回答中，認(rèn)為是人力資源的為134條，組織建設(shè)為98條，信息系統(tǒng)為7條(因?yàn)橛卸噙x，總量超過(guò)225條)?？梢?，起著關(guān)鍵作用的是人力資源和組織建設(shè)資源為關(guān)鍵流程做出了貢獻(xiàn)(表7)。

表7 海底撈為關(guān)鍵流程匹配的重要資源

從搜集到的一、二手資料來(lái)看，海底撈的人力資源和組織建設(shè)具有不同于常規(guī)企業(yè)的特別之處，這是由海底撈的關(guān)鍵流程所決定的。在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性(靈活)化相結(jié)合的服務(wù)流程中，資源整合必然帶有相關(guān)的獨(dú)特性。海底撈讓員工成為友善、熱情、開心和具有創(chuàng)新精神的人。友善、開心和熱情，讓員工高興地為顧客服務(wù)，處處考慮顧客的利益，不傷害顧客;開心、熱情和創(chuàng)新精神，讓員工不斷地進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，掌握為顧客服務(wù)的本領(lǐng)。相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)和組織制度建設(shè)，都是圍繞著友善和有用來(lái)進(jìn)行的。在海底撈工作的員工，人人都知道“雙手改變命運(yùn)”，即依靠個(gè)人努力，精心為顧客服務(wù)，才能真正改變自身命運(yùn)。海底撈為每個(gè)員工設(shè)計(jì)了三條職業(yè)發(fā)展路徑，分別是管理路徑，技術(shù)路徑，后勤路徑，每一條路徑在通向顧客滿意目標(biāo)的同時(shí)，也向自己的事業(yè)目標(biāo)逼近。因此各個(gè)崗位員工會(huì)關(guān)注服務(wù)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，在意顧客就餐時(shí)的每一個(gè)瞬間感覺，保證服務(wù)這一關(guān)鍵流程的實(shí)現(xiàn)。例如著名的“包丹袋”，就是由一名為包丹的海底撈服務(wù)人員想出來(lái)的，為了防止顧客的手機(jī)被濺濕，最后推廣開來(lái)。再如在海底撈點(diǎn)擊率很高的特色抻面，原本起源于海底撈內(nèi)部員工的一項(xiàng)技術(shù)比賽，經(jīng)過(guò)演化而得來(lái)。這種例子比比皆是，免費(fèi)給顧客美甲，免費(fèi)給顧客提供上網(wǎng)、打牌、下棋服務(wù)，免費(fèi)給等位顧客提供小吃、檸檬水，免費(fèi)給顧客帶孩子，為戴眼鏡的顧客準(zhǔn)備眼鏡布，給散發(fā)的女士準(zhǔn)備皮筋等等，都是員工主動(dòng)創(chuàng)新的結(jié)果(SH)。

海底撈結(jié)合餐飲零售業(yè)特點(diǎn)，招聘那些進(jìn)城打工、具有善心、懂得感恩的人，然后真心地讓他們感到有尊嚴(yán)，這樣他們就會(huì)對(duì)顧客和同事露出發(fā)自內(nèi)心的微笑，笑得跟花兒一樣，而不是處處可見的標(biāo)準(zhǔn)化的露出8顆牙齒的職業(yè)微笑。更多的職業(yè)培訓(xùn)不是在課堂上，而是用老員工帶新員工(師傅帶徒弟)，這與世界上零售業(yè)服務(wù)典范諾德斯特龍的方法完全一樣。這樣才能保證員工適當(dāng)?shù)匦惺贡毁x予的權(quán)利，而不是像有些企業(yè)那樣給自己親人免單，對(duì)陌生顧客多收費(fèi)。

圖3 海底撈商業(yè)模式創(chuàng)新路線圈

(4)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑是怎樣的?通過(guò)我們對(duì)海底撈的案例研究，發(fā)現(xiàn)了其商業(yè)模式創(chuàng)新路線圖(圖3)。它不是一個(gè)層次結(jié)束再轉(zhuǎn)向另一個(gè)層次進(jìn)行創(chuàng)新的，而是在各個(gè)層次間交叉進(jìn)行。這個(gè)過(guò)程，似乎不像理論界倡導(dǎo)的那樣具有較強(qiáng)的計(jì)劃或規(guī)劃性，而具有一定的自發(fā)性。這個(gè)自發(fā)性，不是由顧客需求分析開始(盡管與顧客需求匹配)，而是由資源層面開始，顯示出一條從內(nèi)到外的路徑，具體路線是:在英雄式領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，形成了“使顧客滿意”和“服務(wù)好員工”的組織文化，具有滿足感和快樂的員工，一旦樹立了顧客滿意的目標(biāo)，又得到充分的授權(quán)，就會(huì)千方百計(jì)地進(jìn)行服務(wù)的創(chuàng)新，完善服務(wù)流程，開發(fā)服務(wù)項(xiàng)目，打造服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成新的營(yíng)銷模式，進(jìn)而為顧客帶來(lái)獨(dú)特的利益和價(jià)值體驗(yàn)。這是遵循著“資源—流程—營(yíng)銷模式—顧客價(jià)值”的路徑進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

五、結(jié)論和討論

本文在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上，建立了一個(gè)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的理論框架，并運(yùn)用這個(gè)框架分析了海底撈商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑(起點(diǎn)和路線圖)，同時(shí)也對(duì)這個(gè)理論框架進(jìn)行了驗(yàn)證，得出了有一定價(jià)值的研究結(jié)論。

(一)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵要素

零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容，應(yīng)該包括營(yíng)銷模式、采購(gòu)模式和資源模式，以及采購(gòu)流程、儲(chǔ)存配送和銷售服務(wù)流程的創(chuàng)新。而構(gòu)成這些流程和模式的要素，應(yīng)該成為商業(yè)模式創(chuàng)新的組成要素，包括:營(yíng)銷模式的產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、店址、店鋪環(huán)境和廣告溝通6要素以及顧客;采購(gòu)模式的商品、貨幣、信息、物流以及供應(yīng)商等;資源模式的有形資源(財(cái)物)和無(wú)形資源(人力、信息、組織和關(guān)系)等(見圖4)。

圖4 零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路線圈

通過(guò)我們對(duì)海底撈的案例研究，不僅驗(yàn)證了理論框架中關(guān)于零售商業(yè)模式創(chuàng)新的基本構(gòu)成要素，而且還發(fā)現(xiàn)，最為關(guān)鍵的商業(yè)模式創(chuàng)新要素是營(yíng)銷模式和資源模式，采購(gòu)模式次之，而在流程層面，銷售服務(wù)流程是最為關(guān)鍵的流程，采購(gòu)、儲(chǔ)存、配送等流程次之(見圖4標(biāo)黑字體)。這是由于我們研究的樣本是餐飲企業(yè)，銷售過(guò)程與生產(chǎn)過(guò)程融合在一起，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)成為顧客利益和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于產(chǎn)品或低價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)模式或流程就會(huì)成為最為關(guān)鍵的模式或流程。因此，零售企業(yè)關(guān)鍵的創(chuàng)新子模式或流程在哪里，取決于零售企業(yè)選定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或定位點(diǎn)在哪里。

對(duì)于具體構(gòu)成要素，在營(yíng)銷模式當(dāng)中，本研究發(fā)現(xiàn)最為關(guān)鍵的創(chuàng)新要素是服務(wù)，其次是商品，而店址、店鋪環(huán)境、價(jià)格和廣告溝通不像前兩者那么重要;由于服務(wù)的重要性，導(dǎo)致零售企業(yè)在資源模式構(gòu)成要素中，無(wú)形資源比有形資源創(chuàng)新重要，而無(wú)形資源中最為重要的是人力資源和組織文化創(chuàng)新(見圖4標(biāo)黑字體)，而學(xué)者們強(qiáng)調(diào)的伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進(jìn)行的零售商業(yè)模式創(chuàng)新并沒有顯示出“人們認(rèn)為”的那么重要。

由此，我們得出結(jié)論:商業(yè)模式的3個(gè)子模式和3個(gè)流程的所有組成要素，都可以成為零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容或路徑的源頭，但是最為關(guān)鍵的創(chuàng)新要素是服務(wù)和商品，以及銷售服務(wù)流程、人力資源和組織文化的創(chuàng)新。不過(guò)，雖然這一結(jié)論成立，但不是唯一的，我們?cè)趯?duì)沃爾瑪大型綜合超市的研究中發(fā)現(xiàn)，其最為關(guān)鍵的創(chuàng)新要素是價(jià)格和產(chǎn)品，以及低成本運(yùn)營(yíng)流程的創(chuàng)新(李飛和汪旭暉，2006［13］)。雖然兩者關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)不同，但是有著共同點(diǎn)，即關(guān)鍵的創(chuàng)新點(diǎn)一定是目標(biāo)顧客關(guān)注的利益或價(jià)值點(diǎn)，以及與其相適應(yīng)的流程和資源。

(二)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路線圖

商業(yè)模式構(gòu)成要素的創(chuàng)新，不是商業(yè)模式創(chuàng)新的全部，商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)新，這個(gè)過(guò)程可以顯示在一張清晰的路線圖中(見圖4)，大體有2條基本的創(chuàng)新路徑:

(1)已有的針對(duì)沃爾瑪?shù)陌咐芯?李飛和汪旭暉，2006［13］)所得出的路徑是由外向內(nèi)的(圖4中細(xì)箭頭指示的路徑):第一步，確定為顧客帶來(lái)獨(dú)特價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(天天低價(jià));第二步，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建營(yíng)銷模式(價(jià)格為主要定位點(diǎn)，產(chǎn)品為次要定位點(diǎn)的1+1+4模式);第三步，根據(jù)定位點(diǎn)構(gòu)建低成本的運(yùn)營(yíng)流程(尤其是采購(gòu)流程);第四步，根據(jù)低成本運(yùn)營(yíng)里程整合企業(yè)的資源。這樣形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一定是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但前提是企業(yè)必須擁有足夠的資源整合能力。由外向內(nèi)的零售商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，受到較多學(xué)者的推薦。

(2)本研究針對(duì)海底撈的案例研究有了新的發(fā)現(xiàn)，得出的路徑是由內(nèi)向外(圖4中粗箭頭指示的路徑):第一步，整合員工資源和組織文化;第二步，通過(guò)員工主動(dòng)創(chuàng)新帶來(lái)服務(wù)流程和服務(wù)項(xiàng)目的創(chuàng)新;第三步形成了以服務(wù)為主要優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品為次要優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷模式(1+1+4);第四步為顧客帶來(lái)了獨(dú)特的價(jià)值(驚喜和精細(xì)服務(wù))。案例研究證明，這種由內(nèi)到外的零售商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，也可以取得成功，對(duì)于傳統(tǒng)零售店鋪以及多變的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，員工具有了創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性，就會(huì)通過(guò)努力工作形成企業(yè)某一方面的優(yōu)勢(shì)，而自然地形成新的商業(yè)模式。但是，這種創(chuàng)新路徑，也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，有可能形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是顧客需要的，或是雖然是顧客需要的，有可能沒有做到優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，就必須使這條路徑符合商業(yè)模式形成的內(nèi)在邏輯:根據(jù)顧客價(jià)值打造營(yíng)銷模式，根據(jù)營(yíng)銷模式構(gòu)建關(guān)鍵流程，根據(jù)關(guān)鍵流程整合重要資源。創(chuàng)新一個(gè)商業(yè)模式的過(guò)程中，其前后順序可以顛倒，但是邏輯順序不能違背。例如海底撈商業(yè)模式創(chuàng)新路徑雖然是由內(nèi)到外，但是符合前述的基本邏輯:給顧客驚喜服務(wù)的營(yíng)銷模式，依賴于標(biāo)準(zhǔn)化融合個(gè)性化的服務(wù)銷售流程，為保證服務(wù)流程有效運(yùn)行而整合了企業(yè)組織和人力資源。

其實(shí)，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力也是3個(gè)層次:驚喜服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)+保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)的服務(wù)關(guān)鍵流程+保證服務(wù)流程有效運(yùn)行的匹配的企業(yè)重要資源(人力和組織)。由此可見，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一個(gè)層次，而是包括由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵流程和重要資源3個(gè)層次組成的系統(tǒng)。

(三)未來(lái)研究方向

由于本文是單案例研究且案例為一家餐飲企業(yè)，限定在非互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)范圍內(nèi)，因此研究結(jié)果具有一定的局限性。雖然發(fā)現(xiàn)了一條比較清晰的零售商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑，但僅僅是一條路徑而已，還有其它路徑等待進(jìn)一步研究，例如是否可以從中間的流程向內(nèi)(資源層面)和外(營(yíng)銷模式層面)雙向創(chuàng)新。因此，未來(lái)我們將進(jìn)行多種規(guī)模、多種業(yè)態(tài)零售企業(yè)的多案例分析，以得出具有普遍意義的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路線圖。

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Path of Successful Business Model Innovation in Chinese Retail Enterprises:A Case Study of HaiDiLao Catering Company

LI Fei，MI Bu，LIU Hui

(School of Economics and Management of Tsinghua University，Beijing 100084，China)

Based on literature review，we established a theoretical framework of the pathway of successful business model innovation in retail enterprises.Using standardized case study approach，then we explored the pathway of HaiDiLao＇s successful business model innovation，involving interviews，second-hand materials collection，data encoding and analysis.The elements and specific pathway of successful innovation are revealed:the elements include many ingredients(in customer level，supplier level and internal level)，in which the target-customer-cares-most one and the relevant ones are the key ingredients;the pathway could be classified as“from inner to outer”and“from outer to inner”，the former refers to the path from customer value to marketing model，to key process and to important resource，the latter refers to the reverse order.

retailing enterprises;business model;innovation;HaiDiLao;case study

F062.4

A

1002－9753(2013)09－0097－15

2012－09－14

2013－04－23

國(guó)家社科基金項(xiàng)目(10BJY086);清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國(guó)零售研究中心項(xiàng)目(100004003)。

李飛(1958—)，男，河北青龍人，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，研究方向?yàn)闋I(yíng)銷定位、零售戰(zhàn)略。

(本文責(zé)編:辛 城)