■夏 燕 蘇振民 教授 侯海泉 董年才（、南京工業(yè)大學(xué)土木工程學(xué)院 南京 0009 、南通建筑工程總承包有限公司 江蘇南通 6006）

建筑企業(yè)中PMO的價(jià)值及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

■夏 燕1蘇振民1教授 侯海泉2董年才2（1、南京工業(yè)大學(xué)土木工程學(xué)院 南京 210009 2、南通建筑工程總承包有限公司 江蘇南通 226006）

本文基于我國建筑企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合國外對(duì)項(xiàng)目管理辦公室的理論研究和實(shí)踐，探討了建筑企業(yè)中PMO的價(jià)值，主要體現(xiàn)在提高多項(xiàng)目的績效、調(diào)整項(xiàng)目和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升項(xiàng)目管理能力等職能中，并利用利益鏈分析法描述了價(jià)值識(shí)別過程，結(jié)合平衡計(jì)分卡和GQIM度量模型建立PMO價(jià)值指標(biāo)體系，并對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行衡量，為決策提供支持。

項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 指標(biāo)體系 利益鏈分析法 平衡計(jì)分卡GQIM模型

多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目管理辦公室

工程項(xiàng)目的典型特點(diǎn)之一是“一次性努力”，這實(shí)際上是單項(xiàng)目的項(xiàng)目管理方法，針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，PMBOK建立了一整套邏輯性非常嚴(yán)密的知識(shí)體系。然而隨著工程建設(shè)的發(fā)展，多項(xiàng)目間的沖突日益凸顯，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能保證項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的有機(jī)聯(lián)系，多項(xiàng)目管理就顯得尤為重要。美國邁克爾·托比博士和艾琳·托博士提出多項(xiàng)目管理主要表現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目，并對(duì)企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。有效的多項(xiàng)目管理有利于實(shí)現(xiàn)公司和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合；接受統(tǒng)一管理，降低管理接口帶來的風(fēng)險(xiǎn)；提高項(xiàng)目成功率和客戶滿意度。

項(xiàng)目管理辦公室的研究和應(yīng)用是以多項(xiàng)目理論為基礎(chǔ)并同時(shí)發(fā)展成熟起來的。項(xiàng)目管理辦公室是多個(gè)項(xiàng)目管理的技術(shù)中心、資源分配中心、信息中心和人員-協(xié)調(diào)中心，是組織和項(xiàng)目管理的集合中心。通過PMO能保證項(xiàng)目按流程執(zhí)行、與組織戰(zhàn)略保持一致，以及保證項(xiàng)目能夠完成并為組織創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值等方式，為組織增值。

美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）對(duì)PMO的定義是：PMO就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個(gè)管理系統(tǒng)而負(fù)責(zé)的組織元素，這個(gè)管理系統(tǒng)是為項(xiàng)目管理行為的有效實(shí)施和為最大程度地達(dá)到組織目標(biāo)而存在的。目前各界對(duì)于PMO的爭議一直沒有間斷，對(duì)于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時(shí)項(xiàng)目成功率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。從價(jià)值角度來講，創(chuàng)建PMO是為了全面、系統(tǒng)地打造組織執(zhí)行項(xiàng)目的能力，并從項(xiàng)目結(jié)果中獲得最大收益。部分學(xué)者和機(jī)構(gòu)對(duì)建筑企業(yè)現(xiàn)存的PMO進(jìn)行了調(diào)查研究， PMI發(fā)現(xiàn)建筑業(yè)中的PMO占到了所有PMO的7.169%，在19個(gè)統(tǒng)計(jì)行業(yè)中排名第7位（紀(jì)凡榮、成虎，2006）。在阿根廷進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，采礦、建筑和能源這三類產(chǎn)業(yè)中明確設(shè)置PMO的占到了30%，且其中30%的PMO存在已有10年之久（Germán Guido-Lavalle and Michelle Hirst，2011）。而在國內(nèi)對(duì)PMO的價(jià)值探討和評(píng)估是當(dāng)前急需解決的問題。

PMO在建筑企業(yè)中的價(jià)值

（一）PMO的價(jià)值體現(xiàn)

隨著PMO的發(fā)展，如今的PMO已成為企業(yè)戰(zhàn)略與具體項(xiàng)目之間銜接的橋梁，一方面PMO依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目組合管理，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估和排序，然后進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配；另一方面，PMO肩負(fù)著培養(yǎng)和提升項(xiàng)目成員項(xiàng)目管理專業(yè)能力的重任，需要通過建設(shè)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理流程、方法體系和知識(shí)庫來應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的多項(xiàng)目管理問題。此時(shí)的PMO已成為企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目管理辦公室及責(zé)任體系如圖1所示。

1.在項(xiàng)目層次，PMO帶來的直接價(jià)值：促進(jìn)有效溝通，降低項(xiàng)目整體溝通成本；關(guān)注項(xiàng)目主線和各階段關(guān)鍵性工作，確保項(xiàng)目計(jì)劃按期完成；提高項(xiàng)目可視度，并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和不穩(wěn)定性；關(guān)注所有子項(xiàng)目生命周期中的變化控制，確保已定義和量化范圍和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在沒有管理層批準(zhǔn)的情況下不發(fā)生變化；通過嚴(yán)格的階段驗(yàn)收流程，確保子項(xiàng)目生命周期的演變和質(zhì)量。

2.在組織層級(jí)PMO的價(jià)值體現(xiàn)：一是實(shí)現(xiàn)組織項(xiàng)目管理能力的提升，包括為項(xiàng)目管理人員提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)。將項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目歷史信息、項(xiàng)目管理軟件、項(xiàng)目管理工具和模板、項(xiàng)目人力資源庫、項(xiàng)目管理培訓(xùn)等信息形成知識(shí)庫，供項(xiàng)目經(jīng)理使用。

表1 PMO的價(jià)值體現(xiàn)及目標(biāo)分解

表2 問題產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)

表3 指標(biāo)測(cè)量方法

二是實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的控制和有效管理，包括資源的分配確保組織資源在項(xiàng)目中使用的最優(yōu)化、計(jì)劃的審批、項(xiàng)目的檢查、監(jiān)督和分析等。PMO為組織的項(xiàng)目分配所需要的資源，確保組織資源在項(xiàng)目中使用的最優(yōu)化；同時(shí)對(duì)每一個(gè)所支持項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的審核，保證項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和最優(yōu)化；另外還需要持續(xù)監(jiān)控項(xiàng)目，確保項(xiàng)目按照計(jì)劃執(zhí)行并成功完成。

為實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值，PMO除提供知識(shí)庫外，還需要為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)和教育，并做一部分項(xiàng)目監(jiān)督的工作。PMO通過采取一些主動(dòng)的行為來共享一些跨職能部門的項(xiàng)目管理實(shí)踐，同時(shí)加強(qiáng)他們之間的溝通，因此，項(xiàng)目的執(zhí)行效果有明顯改觀。另外PMO開始嘗試實(shí)行項(xiàng)目群管理，單通常只是簡單的輸入，沒有能力進(jìn)行決策建議。同時(shí)會(huì)采取一系列額外措施，盡力提高組織的整體項(xiàng)目管理能力。例如：培訓(xùn)不勝任的和新的項(xiàng)目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理和弱的項(xiàng)目經(jīng)理之間建立起來一種導(dǎo)師制度等。在這種模式下，PMO是一個(gè)持久的部門，有固定的員工，同時(shí)對(duì)所有項(xiàng)目有監(jiān)督責(zé)任（但不會(huì)涉及到很詳細(xì)的項(xiàng)目檢查，也不會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目審批）。這樣，在項(xiàng)目經(jīng)理和PMO之間就會(huì)形成一定的“虛線”的匯報(bào)關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下PMO的主要工作有：提供項(xiàng)目管理的服務(wù)和培訓(xùn)、輔助進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目收尾、推廣項(xiàng)目管理的方法論和流程、管理高級(jí)別的項(xiàng)目檢查和報(bào)告等工作。

三是確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括為組織開發(fā)和選用適用的項(xiàng)目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；建立組織的項(xiàng)目管理文化，形成項(xiàng)目管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并在組織內(nèi)部推行項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行項(xiàng)目群管理，確保所有要執(zhí)行的項(xiàng)目能夠圍繞組織目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)利益。為實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值，PMO需要建立持久和穩(wěn)固的組織。它作為監(jiān)控項(xiàng)目的內(nèi)部顧問，擁有一些權(quán)威人士來評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)和監(jiān)控組織的項(xiàng)目實(shí)施，此時(shí)PMO職能最全，對(duì)于項(xiàng)目管理的影響也最大。組織中所有的項(xiàng)目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時(shí)所有的項(xiàng)目經(jīng)理都是共享的。PMO會(huì)根據(jù)公司項(xiàng)目的需要，將項(xiàng)目經(jīng)理分配到項(xiàng)目中去，而不受職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。在這種模式下，PMO對(duì)組織所有的項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括：評(píng)定項(xiàng)目范圍，分配項(xiàng)目資源，核實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目執(zhí)行前對(duì)項(xiàng)目假定施加影響。PMO還進(jìn)行高層次的項(xiàng)目群管理，根據(jù)組織的目標(biāo)、資源狀況、收益預(yù)期等來有效選擇項(xiàng)目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：執(zhí)行項(xiàng)目的評(píng)審和項(xiàng)目檢查、參與到項(xiàng)目生命期的各個(gè)階段中、為項(xiàng)目提供項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員、優(yōu)化項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)和方法論、在整個(gè)組織范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目群管理。

3.建筑企業(yè)項(xiàng)目管理辦公室的基本價(jià)值體現(xiàn)。在大型工程建設(shè)項(xiàng)目中，PMO的建立具有突出價(jià)值。結(jié)合國內(nèi)外建筑業(yè)現(xiàn)狀及相關(guān)文獻(xiàn)，PMO的價(jià)值主要通過以下幾個(gè)關(guān)鍵職能實(shí)現(xiàn)：第一，監(jiān)控項(xiàng)目績效：包括定義組合項(xiàng)目的績效考核機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)；在預(yù)算范圍內(nèi)保證按時(shí)交付；進(jìn)行全面質(zhì)量管理等。第二，提升項(xiàng)目管理能力：在項(xiàng)目和部門間進(jìn)行資源共享；促進(jìn)跨項(xiàng)目之間的交流；提供標(biāo)準(zhǔn)化的方法、項(xiàng)目政策、程序以及其它共享資料和最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。第三，調(diào)整業(yè)務(wù)和項(xiàng)目目標(biāo)以提高利益規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：投資風(fēng)險(xiǎn)管理；將項(xiàng)目與戰(zhàn)略結(jié)合（以適應(yīng)外部標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)則和法定要求）；在整個(gè)組織層次和結(jié)構(gòu)中使目標(biāo)清晰可見并可追溯：提供決策信息；跨區(qū)域公司實(shí)行項(xiàng)目的統(tǒng)一方法以適應(yīng)激烈變化的外部環(huán)境。

（二）基于BSC-GQIM的PMO價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

1.適合建筑企業(yè)的BSC測(cè)量框架。為了加強(qiáng)商業(yè)領(lǐng)域的績效管理， Kaplan和Norton于1992年首次提出了平衡計(jì)分卡， BSC（The Balanced Scorecard- Measures）將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、 客戶、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度（Robert S.Kaplain，David P. Norton.，1992）。BSC最早應(yīng)用于測(cè)量企業(yè)績效，隨后引入到建筑業(yè)的應(yīng)用中，根據(jù)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)BSC績效測(cè)量框架進(jìn)行完善，完善后的四個(gè)維度分別為財(cái)務(wù)維度、客戶維度、項(xiàng)目管理維度和學(xué)習(xí)與成長維度。

第一，財(cái)務(wù)維度即BSC建立財(cái)務(wù)維度的目的是為解決 “股東如何看待我們” 的問題， 建筑業(yè)中主要涉及到項(xiàng)目盈利能力、項(xiàng)目資金運(yùn)營能力等指標(biāo)。

第二，客戶維度即建筑業(yè)BSC建立客戶維度主要強(qiáng)調(diào)顧客維度即業(yè)主滿意度。

第三，項(xiàng)目管理維度即由于建筑企業(yè)工程項(xiàng)目的獨(dú)特性決定了其無法按照固定的流程實(shí)施， 所以BSC的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度在建筑企業(yè)中主要體現(xiàn)為項(xiàng)目管理活動(dòng)包括合同管理、健康與安全、項(xiàng)目環(huán)境、內(nèi)部溝通等。

第四，學(xué)習(xí)與成長維度即BSC建立學(xué)習(xí)與成長維度強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的成長， 如是否引入了新的技術(shù)和新的管理方法，是否提高了項(xiàng)目管理人員的能力等，主要包括項(xiàng)目人員成長、項(xiàng)目創(chuàng)新、項(xiàng)目信息化等指標(biāo)。

2.GQIM度量模型。結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，D.A.Jones在仔細(xì)研究各種度量方法后提出了GQM（Goal-Question- Metric）模型，對(duì)目標(biāo)的實(shí)施效果進(jìn)行衡量（賴旭芳，2002）。GQM方法從目標(biāo)出發(fā)，針對(duì)各個(gè)度量目標(biāo)劃分度量問題。然后定義回答問題所需的指標(biāo)，并把指標(biāo)按屬性分解，最后為所有測(cè)量制定數(shù)據(jù)收集流程，進(jìn)行測(cè)算。為了建立起PMO的價(jià)值指標(biāo)體系，本文引入GQIM（Goal-Question–Indicator- Measure）模型，將指標(biāo)部分獨(dú)立出來，結(jié)合BSC方法構(gòu)建基于BSC-GQIM方法的建筑企業(yè)PMO價(jià)值指標(biāo)體系，進(jìn)而進(jìn)行指標(biāo)衡量。

第一，確定目標(biāo)。確定目標(biāo)是指在先前總結(jié)的關(guān)鍵領(lǐng)域，PMO均可能會(huì)增加價(jià)值。GQIM方法認(rèn)為每一個(gè)目標(biāo)都要從目的、觀點(diǎn)、環(huán)境三方面綜合考慮（Rosenberg.Linda， Lawrence Hyatt，1996）。這些目標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)通用框架，能夠決定PMO目標(biāo)的實(shí)施是否成功。因?yàn)槊恳粋€(gè)組織都可能因?yàn)椴煌蜻x擇實(shí)施PMO，故確定的目標(biāo)也會(huì)不盡相同，并最終形成不同的實(shí)際產(chǎn)出。

第二，分解問題。分解問題的目的是識(shí)別可量化過程的信息，確保過程朝著上述列舉的目標(biāo)方向發(fā)展。在識(shí)別過程中，應(yīng)該避免出現(xiàn)“是”或“不是”這樣簡單的回答，而是要盡可能地尋找出能實(shí)現(xiàn)表中的“產(chǎn)出”和“過程產(chǎn)出”的方案，并提供反饋，這些反饋可能顯示產(chǎn)出項(xiàng)目的改善，也可能會(huì)為PMO的實(shí)施提供更多可量化的目標(biāo)。針對(duì)PMO價(jià)值提出的目標(biāo)問題如表1所示。

第三，選擇指標(biāo)。選擇指標(biāo)的目的是追蹤項(xiàng)目實(shí)施了哪些衡量措施。首先根據(jù)問題列舉相關(guān)指標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行隸屬程度及相關(guān)性分析提煉出具有獨(dú)立性和代表性的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)（王星軼，2011）。結(jié)合贏得值法，表2涵蓋了項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)和收益等關(guān)鍵指標(biāo)。

一般而言，建筑企業(yè)PMO要同時(shí)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，為了有效評(píng)價(jià)PMO的價(jià)值水平，不僅要對(duì)其自身的管理內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，也有必要對(duì)其所管理的多項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)?；贐SC-GQIM方法，PMO價(jià)值的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架圖如圖2所示，由四級(jí)指標(biāo)體系構(gòu)成：總指標(biāo)反映建筑企業(yè)PMO價(jià)值的整體水平；總指標(biāo)由綜合指標(biāo)（PMO價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)和多項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)指標(biāo)）構(gòu)成，多項(xiàng)目的每個(gè)績效指標(biāo)是PMO所管的n個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的平均值；綜合指標(biāo)由若干個(gè)一級(jí)指標(biāo)（綜合維度）構(gòu)成；各一級(jí)指標(biāo)又由若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)構(gòu)成，共同構(gòu)成一個(gè)較為完善的PMO價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

第四，測(cè)算方法。對(duì)指標(biāo)體系所涉及的所有指標(biāo)選取合適的計(jì)算公式或統(tǒng)計(jì)方法。對(duì)于定量指標(biāo)，按照相關(guān)公式進(jìn)行計(jì)算，定性指標(biāo)建議采用李克特量表打分的方法進(jìn)行度量（見表3）。

結(jié)論

為了證明PMO的價(jià)值，管理者應(yīng)根據(jù)組織的具體需求和外部環(huán)境，首先利用利益鏈分析法建立屬于企業(yè)自身的PMO價(jià)值識(shí)別模型，進(jìn)而結(jié)合BSC-GQIM構(gòu)建指標(biāo)體系來衡量 PMO的價(jià)值。由于建筑企業(yè)組織的管理模式和管理水平不同，在項(xiàng)目管理中碰到的主要問題也不完全相同，這決定了組織采用GQIM度量程序時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況為本組織定義適合的衡量指標(biāo)。經(jīng)過不斷的經(jīng)驗(yàn)積累，建立完善的適合本企業(yè)的指標(biāo)體系，更新GQIM度量程序，并不斷尋求更加準(zhǔn)確的量化方法，評(píng)判PMO的價(jià)值。

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