◎ 本刊記者 于巧稚

“十二五”期間，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境將對中國形成較大壓力，施工企業(yè)的資金壓力越來越大，利潤卻一直不高?！?012年建筑施工企業(yè)信息化問卷調(diào)查》中針對“國家宏觀調(diào)控經(jīng)濟(jì)政策對本行業(yè)持續(xù)增長的影響程度”的調(diào)查，有20%的企業(yè)認(rèn)為，建筑施工企業(yè)將繼續(xù)保持平穩(wěn)的增長勢頭。有37%認(rèn)為，沒有影響，增長與2011年持平。有43%的企業(yè)認(rèn)為，有一些負(fù)面影響，行業(yè)增長會有些下滑。面對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和發(fā)展，建筑施工企業(yè)對信息化的需求也愈加明顯，國家也從不同方面，對企業(yè)信息化進(jìn)行推動，以幫助企業(yè)快速成長。那么企業(yè)實施信息化第一步做什么？企業(yè)實施信息化從企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化做起，這對提升企業(yè)的管理水平是有好處的。

中國建筑科學(xué)研究院研究員黃如福認(rèn)為，“實際上，信息化對建筑行業(yè)沖擊非常大，企業(yè)在實施信息化過程中，如果以應(yīng)用為主來實施信息化的話，在經(jīng)過一系列考評變革之后，這些企業(yè)的信息化進(jìn)程仍在繼續(xù)，而對于以通過特級資質(zhì)考評為目的的企業(yè)，他們的信息系統(tǒng)大多沒能用起來，需要進(jìn)行再調(diào)整?！秉S如福強(qiáng)調(diào)，建筑業(yè)信息化是一定要做的。

信息化實施過程中要有一定的方法，有些企業(yè)對信息化沒有主見，不知道企業(yè)需要什么形式的信息化，有的企業(yè)沒有流程制度，沒有表格化，這些企業(yè)不適合立刻動手進(jìn)行信息化建設(shè)。

對于施工企業(yè)來說，工程項目管理一直是其關(guān)注的焦點，以項目管理為核心，運營管控為支撐，實現(xiàn)企業(yè)集約經(jīng)營，項目精益管理。對于工程項目管理信息化，企業(yè)不一定需要一步到位。黃如福認(rèn)為企業(yè)有五個管理層次：混亂級管理（企業(yè)上下按照自己的方式行為做事）、簡單管理（比較粗放的管理模式）、規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理和精益化管理。建筑施工行業(yè)大多處于混亂級管理和簡單管理層級中，在項目管理中，黃如福建議，對于經(jīng)濟(jì)類的內(nèi)容，可以先進(jìn)行信息化管理。例如，如果不在系統(tǒng)流程中進(jìn)行，就不能實現(xiàn)合同審批，不走信息流程就看不到文件，用信息化先管理起來這類剛性的內(nèi)容，例如財務(wù)資金費用的支付流程，如果能用信息化管理控制好，企業(yè)主要風(fēng)險就能控制住，起到了實施信息化的目的。

理想的項目管理是達(dá)到精益化管理，項目精益化是指企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，把浪費降到最低程度。工程建造行業(yè)一直以來利潤率不高，難以擺脫高消耗的困境，而項目管理，就是要通過各種手段以最小資源投入，包括人、資金、設(shè)備、建材、時間和空間創(chuàng)造更多的價值。項目精益管理是企業(yè)集約經(jīng)營的基礎(chǔ)，因此構(gòu)建集約型企業(yè)必定要對項目管理進(jìn)行精益控制。項目管理信息化也是企業(yè)發(fā)展的重點，雖然目前企業(yè)工程項目管理難以全面展開信息化，但是以流程、資金為走向的信息化在很多企業(yè)已經(jīng)展開，未來工程項目管理信息化將會形成良好的局面。

大集團(tuán)信息化再發(fā)展

集團(tuán)企業(yè)走到今天，自身面對國內(nèi)外的競爭環(huán)境，企業(yè)對信息化認(rèn)知度比較高，也有良好的信息化氛圍。集團(tuán)企業(yè)多半具備戰(zhàn)略眼光，統(tǒng)籌全局，在實施信息化時充分考慮其自身發(fā)展戰(zhàn)略。下一步，集團(tuán)企業(yè)信息化應(yīng)該做的非常重要的課題是管理與信息系統(tǒng)優(yōu)化升級。國內(nèi)某家施工企業(yè)，從企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)做起，首先梳理業(yè)務(wù)流程包括市場營銷、商務(wù)流程、財務(wù)管理、人力資源管理、工程項目管理、行政辦公管理。這六個流程全部形成了標(biāo)準(zhǔn)的管理制度和工程流程，在梳理過程中，這家企業(yè)抽取了32個人，由公司董事長任工作組組長，副總?cè)胃苯M長，其他都是部門的領(lǐng)導(dǎo)，都是業(yè)務(wù)骨干，信息中心主任是副組長，并派了兩個精通業(yè)務(wù)的人以實現(xiàn)最終落地。在進(jìn)行梳理過程中，用了一個多月的時間把之前的流程制度找出來，分工研讀，然后全部封閉起來構(gòu)建企業(yè)管理框架，如原來的流程和制度哪些可以保留下來，哪些有缺陷，哪些地方還沒有流程制度的需要補(bǔ)齊，用一個多月的時間建立了企業(yè)流程框架清單。企業(yè)花費大約兩個月時間梳理企業(yè)整改流程，并花費六個月時間到分子公司征求意見，多次修改后，經(jīng)過董事長召開董事會，將最后的文件下發(fā)執(zhí)行。開始時，遇到的阻力并不大，董事長簽文去宣傳的時候問題也不是很大，但是真正執(zhí)行起來遇到各方的抵觸。為了能夠讓流程落地，董事長每個月開一次會議，各部門領(lǐng)導(dǎo)必須到場，在會上公開提對這個流程制度的意見，但是不許在會下提。提意見的部門要說明這個流程為什么不行，哪里不行，需要怎么改，要有一套方案，最后如果各部門贊同，就能改動，如果不贊同，只能按照原來的制度執(zhí)行。這家企業(yè)堅持了兩年多的時間，每個月都召開例會，逐步完善企業(yè)的流程制度，企業(yè)對這套制度的執(zhí)行力也不斷提高。經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化梳理之后，企業(yè)的信息化大部分推翻重做，頂層數(shù)據(jù)庫中的一些數(shù)據(jù)仍保留外，基本上業(yè)務(wù)系統(tǒng)都推翻重做了。

企業(yè)梳理自身的流程制度，其實是一個非常漫長的過程，企業(yè)做信息化一定要有自己的人，完全交給外部人員是不行的。日本大成有8200名員工，信息部有32人，開發(fā)團(tuán)隊有72人?？偛弥苯庸芾砣齻€部門：辦公室、企劃部和信息部。但凡成功部署信息化的企業(yè)，一定是要自己的隊伍的，管理和信息化的升級，是需要企業(yè)自身提出的。

上缺乏頂層設(shè)計，下缺乏落地

頂層設(shè)計最初是建筑用語，指頂層設(shè)計就是一個總體規(guī)劃的具體化。如果光有規(guī)劃，缺乏具體的實現(xiàn)手段，則在總體規(guī)劃之下很可能又造成各自為政、分兵把口的局面，造成資源難以共享，信息難以互聯(lián)互通的后果。

在信息化建設(shè)中，頂層設(shè)計是指運用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度，對企業(yè)信息化各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，以集中有效資源，高效快捷地實現(xiàn)目標(biāo)。

《電子商務(wù)頂層設(shè)計》一書中指出頂層設(shè)計的特性：一是頂層決定性，頂層設(shè)計是自高端向低端展開的設(shè)計方法，核心理念與目標(biāo)都源自頂層，因此頂層決定底層，高端決定低端；二是整體關(guān)聯(lián)性，頂層設(shè)計強(qiáng)調(diào)設(shè)計對象內(nèi)部要素之間圍繞核心理念和頂層目標(biāo)所形成的關(guān)聯(lián)、匹配與有機(jī)銜接；三是實際可操作性，設(shè)計的基本要求是表述簡潔明確，設(shè)計成果具備實踐可行性，因此頂層設(shè)計成果應(yīng)是可實施、可操作的。

現(xiàn)在建筑施工企業(yè)信息化系統(tǒng)最大的缺陷就是缺乏頂層設(shè)計。企業(yè)在業(yè)務(wù)層面做設(shè)計，做規(guī)劃，但是卻沒有想過高層需要什么，他們需要的內(nèi)容沒有設(shè)計在系統(tǒng)中，這是部署信息系統(tǒng)中容易出現(xiàn)的問題，現(xiàn)有系統(tǒng)更多是滿足業(yè)務(wù)部門的操作需要而往往忽視了企業(yè)高層對于信息化的需求，高層與業(yè)務(wù)部門對信息化的需求是不同的。黃如福認(rèn)為，“大多數(shù)的施工企業(yè)主要還是以職能部門的業(yè)務(wù)管理需求為主進(jìn)行信息化建設(shè)，其結(jié)果是職能部門的業(yè)務(wù)信息化解決了，甚至提高了其工作效率和職能管理水平。但是，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程，或者跨越部門、跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域和專業(yè)板塊的業(yè)務(wù)無人問津，導(dǎo)致完整的業(yè)務(wù)流程被部門、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和專業(yè)板塊所肢解，信息無法實現(xiàn)橫向流動和縱向傳遞，系統(tǒng)的集成度和協(xié)同工作能力差?！?/p>

國外在實施信息化時，也曾經(jīng)走過不少彎路，現(xiàn)在他們實施信息化通常先進(jìn)行頂層設(shè)計。如美國在實施電子政務(wù)的過程中也出現(xiàn)過諸如重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)、信息孤島、效益低下等問題。每當(dāng)涉及年700億的電子政務(wù)投資決策時，美國國會決策者們都會擔(dān)心聯(lián)邦政府運作可能產(chǎn)生的低效率和無效能。2002年總統(tǒng)管理和預(yù)算辦公室(OMB)啟動了“聯(lián)邦政府總體架構(gòu)”(FEA)項目并為此成立了項目管理辦公室(FEAPMO)。自2002年項目啟動開始，F(xiàn)EAPMO相繼開發(fā)出五大參考模型、一系列實施指南和管理工具。經(jīng)過10余年的發(fā)展，F(xiàn)EA已經(jīng)成為聯(lián)邦政府在各機(jī)構(gòu)中間發(fā)現(xiàn)差距、共享、合作和復(fù)用機(jī)會的重要工具。成為頂層統(tǒng)籌規(guī)劃電子政務(wù)建設(shè)的有效方法，在美國電子政務(wù)集中統(tǒng)一管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。

很長一段時間無論是企業(yè)還是政府部門，信息化都是從單點應(yīng)用開始做。然而隨著信息化應(yīng)用發(fā)展的不斷深入，企業(yè)對于信息化的需求會從“不足”變得“過多”。因此，對需求進(jìn)行有效控制和管理，成了信息化高級階段的重要任務(wù)。按照過去有需求就開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)的模式，應(yīng)用系統(tǒng)將是無限的增長，而且系統(tǒng)復(fù)雜性也是指數(shù)級增長。解決這一問題的唯一出路是進(jìn)行體系架構(gòu)（或企業(yè)架構(gòu)）設(shè)計。在體系架構(gòu)中，每個需求和應(yīng)用都被看成是“復(fù)合件”，且“復(fù)合件”的數(shù)量是無限的，“復(fù)合件”都應(yīng)該建立在有限的基礎(chǔ)上。這樣才能將復(fù)雜的問題簡單化，使基于體系架構(gòu)（進(jìn)行頂層設(shè)計，使所有的需求都可以在一個統(tǒng)一藍(lán)圖中進(jìn)行驗證，保證需求的務(wù)實和有效性）。

企業(yè)信息化僅僅有頂層設(shè)計是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，移動應(yīng)用等深入應(yīng)用在施工企業(yè)應(yīng)用程度還不足，我國無法在施工現(xiàn)場做到使用移動端進(jìn)行現(xiàn)場管理，應(yīng)用的深度還不足。

目前，很多特級施工企業(yè)都有自己的系統(tǒng)，但是在應(yīng)用的過程中發(fā)現(xiàn)其實系統(tǒng)很多共性的內(nèi)容沒有提煉，每家企業(yè)實施一套系統(tǒng)就要進(jìn)行開發(fā)，每家企業(yè)對信息化理解的程度也不同，尤其是工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，這類的內(nèi)容還是比較欠缺。發(fā)達(dá)國家施工企業(yè)的項目經(jīng)理是執(zhí)行經(jīng)理，項目管理中心放在總部，他們通過信息系統(tǒng)隨時可以監(jiān)控整個項目，中國施工企業(yè)大多采用承包制，很多數(shù)據(jù)承包商不愿意讓集團(tuán)知道太多，而這其實是人的事，并不是信息化本身的缺陷。隨著市場越來越開放，我國的工程項目管理模式將會調(diào)整，信息化程度也會越來越高。

信息系統(tǒng)作為企業(yè)管理模式及其管理業(yè)務(wù)流程的載體，應(yīng)用信息系統(tǒng)只有與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合，才能充分發(fā)揮作用。如果企業(yè)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在系統(tǒng)科學(xué)的管理模式尚未形成的情況下進(jìn)行信息化建設(shè)，必然導(dǎo)致所固化的管理信息系統(tǒng)是毫無章法的。這樣的信息化建設(shè)，就好比一些毫無交通知識或不遵守交通規(guī)則的司機(jī)，開著車走上了有嚴(yán)格交通規(guī)則的高速公路。更可怕的是，那些“受傷司機(jī)”，總認(rèn)為造成他“受傷”的是“路不好”或“車不好”，而不是自己“不好”。