(南寧泰宇水利工程建設(shè)監(jiān)理有限公司，廣西 南寧 530023)

1 戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容

戰(zhàn)略實(shí)施是動(dòng)員企業(yè)全體員工沿著戰(zhàn)略指引的方向和途徑貫徹實(shí)施戰(zhàn)略，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略制定的繼續(xù)，成功的戰(zhàn)略實(shí)施比成功的戰(zhàn)略制定重要得多，兩者結(jié)合，決定戰(zhàn)略的績(jī)效，見(jiàn)圖 1。戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容如下：

圖1 戰(zhàn)略制定、實(shí)施與效果

（1）根據(jù)制定的戰(zhàn)略確定可衡量的階段目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃。

（2）投入資源以啟動(dòng)戰(zhàn)略。

（3）制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，即各職能部門為執(zhí)行戰(zhàn)略而確定的對(duì)策。

（4）制定簡(jiǎn)明的規(guī)則、程序和行動(dòng)指南。

（5）戰(zhàn)略控制。

2 階段目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃

（1）階段目標(biāo)。階段目標(biāo)指出了在一個(gè)特定的時(shí)間里需完成哪些指標(biāo)。它必須與總目標(biāo)相銜接，規(guī)定各職能部門在一個(gè)特定時(shí)間里的特殊任務(wù)。它增加了戰(zhàn)略的深度。階段目標(biāo)是總目標(biāo)的分割。階段目標(biāo)各要素之間必須保證其一致性、可衡量性和優(yōu)先度。

在重點(diǎn)發(fā)展“龍頭”企業(yè)、“品牌”企業(yè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)以結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心的一系列建設(shè)性工作，基本上解決由于建筑業(yè)低素質(zhì)擴(kuò)張而形成的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，使建筑業(yè)企業(yè)專業(yè)化、社會(huì)化、市場(chǎng)化水平明顯提高，行業(yè)內(nèi)部各專業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配較為合理，對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的帶動(dòng)作用明顯增強(qiáng)，與行業(yè)先進(jìn)水平的差距縮小，使建筑業(yè)發(fā)展走上逐步完善的軌道。

（2）行動(dòng)計(jì)劃(階段計(jì)劃)。行動(dòng)計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)而進(jìn)行的具體安排，包括該階段所要進(jìn)行的工作項(xiàng)目、先后順序、持續(xù)時(shí)間和支持條件。

階段計(jì)劃是總體戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化，其時(shí)間與階段目標(biāo)的時(shí)間相一致。階段計(jì)劃應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)使用，即把行動(dòng)計(jì)劃融匯于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)中，避免重復(fù)。處理各類計(jì)劃之間的關(guān)系按下面的順序：

企業(yè)總體戰(zhàn)略計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃)——企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃(企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃)——企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃

圖2是戰(zhàn)略關(guān)系三角形，反映了任務(wù)、階段目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)系。

圖2 戰(zhàn)略關(guān)系三角形

3 資源投入、職能戰(zhàn)略和政策

（1）資源投入。企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)是通過(guò)投入資源完成的，包括人力、物力、財(cái)力、技術(shù)和信息。必須根據(jù)階段計(jì)劃做出安排，保證供應(yīng)。

（2）職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，必須明確地加以制定。它是用于關(guān)鍵職能部門的短期對(duì)策，規(guī)定部門在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中應(yīng)當(dāng)扮演的角色。

（3）政策。政策是管理者及其下屬的日常決策和行動(dòng)中必須遵循的規(guī)范、規(guī)則和程序，是行動(dòng)指南。

它能控制企業(yè)的行動(dòng)，有利于企業(yè)各部門協(xié)力，預(yù)先把答案標(biāo)準(zhǔn)化，把組織的行為制度化，減少重復(fù)性的日常決策，克服對(duì)既定戰(zhàn)略的漠視和篡改，避免管理者輕率決策。根據(jù)政策的來(lái)源和適用范圍，可以劃分政策的層次。在一般情況下，不應(yīng)產(chǎn)生政策的例外。在特定情況下確實(shí)必要時(shí)，政策的例外要經(jīng)過(guò)政策制定者批準(zhǔn)。

4 企業(yè)戰(zhàn)略制度化

戰(zhàn)略制度化可以把戰(zhàn)略滲透到組織的骨髓中。企業(yè)戰(zhàn)略制度化要解決三個(gè)問(wèn)題：一是組織結(jié)構(gòu)，二是組織領(lǐng)導(dǎo)，三是組織文化。

4.1 組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各部門之間穩(wěn)定的相互聯(lián)系，是企業(yè)的整體框架，是管理業(yè)務(wù)分工、保證戰(zhàn)略成功的工具。合理的組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，使每個(gè)成員都知道自己的任務(wù)、與其他成員的關(guān)系、交際與合作的模式。組織結(jié)構(gòu)的形式可根據(jù)具體需要選擇直線型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型等。隨著改革的深入，組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，戰(zhàn)略控制組織也要實(shí)現(xiàn)扁平化。要充分發(fā)揮工程項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)戰(zhàn)略控制的作用。

4.2 組織領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的指揮者、代表者、凝聚中心和關(guān)鍵管理者，影響員工的行為。在執(zhí)行戰(zhàn)略之前，應(yīng)任命關(guān)鍵管理者。最好是任命現(xiàn)有的管理人員，必要時(shí)可以調(diào)人新的管理者。影響管理者任命的因素是：執(zhí)行新戰(zhàn)略所要求的變化；企業(yè)過(guò)去的績(jī)效；管理者對(duì)新戰(zhàn)略的態(tài)度。

4.3 組織文化

組織文化是組織的全體成員共同擁有的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生重大影響。組織文化由歷史感、整體感、歸屬感和成員間的交流四個(gè)因素構(gòu)成。歷史感有助于加強(qiáng)組織的凝聚力；整體感確立領(lǐng)導(dǎo)和角色模式，對(duì)規(guī)范和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交流；歸屬感有助于組織的穩(wěn)定。

為了戰(zhàn)略的成功，要使組織文化適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。組織文化和調(diào)整戰(zhàn)略的關(guān)系可用圖3表示。

圖3 調(diào)整戰(zhàn)略和組織文化的關(guān)系

5 企業(yè)戰(zhàn)略控制

5.1 戰(zhàn)略控制的作用和特點(diǎn)

（1）戰(zhàn)略控制的作用。戰(zhàn)略控制是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行跟蹤監(jiān)督、及時(shí)糾正偏差、使戰(zhàn)略有效實(shí)施的行為。戰(zhàn)略控制的作用如下：

①保證企業(yè)戰(zhàn)略所確定的方向得以貫徹實(shí)施。

②在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)戰(zhàn)略控制，不斷分析戰(zhàn)略的實(shí)施效果，糾正偏差，可以及時(shí)排除障礙，并通過(guò)對(duì)后續(xù)過(guò)程的預(yù)測(cè)消除隱患。

③通過(guò)戰(zhàn)略控制，使每個(gè)員工始終明確自己的方向，自覺(jué)糾正不符合戰(zhàn)略方向的行為，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相吻合。

（2）戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)。

①戰(zhàn)略控制具有開(kāi)放性，必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境。

②戰(zhàn)略控制具有高層次性，由高層管理者對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行總控制。

③戰(zhàn)略控制具有總體性。戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本身的目標(biāo)。

④戰(zhàn)略控制計(jì)劃具有穩(wěn)定性和靈活性。

⑤戰(zhàn)略控制評(píng)價(jià)具有綜合性。要根據(jù)企業(yè)的效益評(píng)價(jià)，而不能簡(jiǎn)單地用定量形式評(píng)價(jià)。

5.2 戰(zhàn)略控制的指導(dǎo)思想

戰(zhàn)略控制的指導(dǎo)思想如下：企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人必須研究并對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)；戰(zhàn)略控制要有適用的組織結(jié)構(gòu)相匹配；戰(zhàn)略控制必須有相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃做支持；資源分配必須支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)文化要與戰(zhàn)略控制需要相適應(yīng)；必須建立戰(zhàn)略實(shí)施的控制體系；應(yīng)建立戰(zhàn)略控制的激勵(lì)機(jī)制。

5.3 戰(zhàn)略控制的層次性

戰(zhàn)略控制的層次性包括組織控制、局部控制和重點(diǎn)控制。

（1）組織控制。在大型企業(yè)里應(yīng)通過(guò)組織系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行層層控制。高層領(lǐng)導(dǎo)成員要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)，指定計(jì)劃人員組成戰(zhàn)略控制小組執(zhí)行控制任務(wù)；董事會(huì)成員應(yīng)定期審核企業(yè)正在執(zhí)行的戰(zhàn)略，測(cè)試它的可行性，及時(shí)對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行必要的修正。

（2）局部控制。在職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)層次上的戰(zhàn)略控制是局部控制?？刂茣r(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：第一，保證企業(yè)的整體效益；第二，遵循企業(yè)的方針；第三，維持企業(yè)正常的財(cái)務(wù)活動(dòng)；第四，實(shí)施企業(yè)和部門的預(yù)算控制；第五，以業(yè)務(wù)層控制保證職能層的控制。

（3）重點(diǎn)控制。重點(diǎn)控制指企業(yè)對(duì)發(fā)生或即將發(fā)生戰(zhàn)略問(wèn)題的部門、重要的項(xiàng)目和活動(dòng)所進(jìn)行的控制。它比局部控制更加直接和具體。正是由于戰(zhàn)略控制具有層次性，故控制者要定期提交控制報(bào)告并接受定期審核，評(píng)價(jià)企業(yè)目前的戰(zhàn)略。

5.4 戰(zhàn)略控制的過(guò)程

戰(zhàn)略控制過(guò)程包含四個(gè)步驟：

（1）制定效益標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)階段計(jì)劃的基礎(chǔ)上，明確實(shí)現(xiàn)目前需要完成的工作任務(wù)，找出戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素作為衡量實(shí)際效益的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）衡量實(shí)際效益。在控制的過(guò)程中收集戰(zhàn)略控制的實(shí)際數(shù)據(jù)。

（3）評(píng)價(jià)實(shí)際效益。將收集到的戰(zhàn)略控制的實(shí)際數(shù)據(jù)與制定的效益標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定差距，分析原因。

（4）采取糾正措施，糾正戰(zhàn)略控制差距。糾正偏差可采取常規(guī)模式、專題解決模式或預(yù)先計(jì)劃(預(yù)案)模式。

如果控制中發(fā)生了重大意外情況，包括內(nèi)部條件和外部環(huán)境的重大變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略有重大缺陷，戰(zhàn)略實(shí)施偏離了原定的戰(zhàn)略目標(biāo)等，企業(yè)必須采用備用的應(yīng)變計(jì)劃(權(quán)變計(jì)劃)，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

5.5 戰(zhàn)略控制類型

（1）回避控制問(wèn)題?；乇芸刂茊?wèn)題即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不?dāng)?shù)男袨榘l(fā)生，從而回避某項(xiàng)控制活動(dòng)。具體做法有以下幾種：

①運(yùn)用計(jì)算機(jī)自動(dòng)減少控制的內(nèi)容。

②把管理層次的權(quán)力集中在少數(shù)高層管理人員手中，避免分層控制造成的矛盾。

③將企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題通過(guò)合同與相關(guān)組織共同分擔(dān)。

④當(dāng)企業(yè)的管理人員感到難以控制企業(yè)的某些活動(dòng)時(shí)，可以采取發(fā)包或放棄該項(xiàng)活動(dòng)的辦法，將潛在的利益和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去，依此消除該項(xiàng)控制問(wèn)題。

（2）具體活動(dòng)的控制。具體活動(dòng)的控制是保證企業(yè)員工按照戰(zhàn)略要求進(jìn)行活動(dòng)。有三種方式：一是進(jìn)行行政管理或紀(jì)律限制；二是實(shí)施工作責(zé)任制；三是在員工工作完成前進(jìn)行審查，糾正有害的潛在行為。

（3）成果的控制。成果的控制類型以企業(yè)的成果為中心進(jìn)行控制。這種形式要實(shí)施成果責(zé)任制，即員工對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)。這要同建立激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

（4）人員控制。該控制依靠所涉及的人員為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。在控制出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，可以采取下列措施：進(jìn)行職工培訓(xùn)；改善上下級(jí)溝通；成立工作小組；促成員工間的相互控制。

6 企業(yè)戰(zhàn)略變革

6.1 企業(yè)戰(zhàn)略變革的必要性

如果企業(yè)原來(lái)制定、當(dāng)前實(shí)施的戰(zhàn)略繼續(xù)實(shí)施已經(jīng)不能導(dǎo)致成功，或戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果已經(jīng)導(dǎo)致失敗，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略變革，制定并實(shí)施新的戰(zhàn)略。以下原因使企業(yè)的戰(zhàn)略變革十分必要。

第一，經(jīng)濟(jì)全球化既產(chǎn)生了很多合作的機(jī)會(huì)，也使競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激烈化，為了企業(yè)的生存，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理改進(jìn)的要求大大提高了。

第二，技術(shù)創(chuàng)新使技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)傳播加快，專利技術(shù)的保護(hù)變得困難；信息技術(shù)爆炸式的發(fā)展，獲得信息的渠道和速度大量增加，企業(yè)獲得和利用信息的能力不斷提高，加大了對(duì)戰(zhàn)略管理的影響和需求。

第三，知識(shí)經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷改變競(jìng)爭(zhēng)的格局，大大增加了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)戰(zhàn)略管理能力必須相應(yīng)增強(qiáng)。

如果企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提已經(jīng)發(fā)生了變化，市場(chǎng)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了重大技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)的實(shí)力發(fā)生了變化，等等，那么，企業(yè)的使命和目標(biāo)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，原來(lái)的戰(zhàn)略便不再適用，進(jìn)行戰(zhàn)略變革就勢(shì)在必行。

6.2 企業(yè)戰(zhàn)略變革的程序

企業(yè)戰(zhàn)略變革程序可劃分為以下階段：

（1）在管理盡和員工中建立危機(jī)意識(shí)，不斷分析企業(yè)自身和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等環(huán)境，認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略變革的必要性；

（2）建立企業(yè)戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)組織；

（3）進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略變革策劃，明確企業(yè)戰(zhàn)略變革的目標(biāo)和計(jì)劃；

（4）建立企業(yè)與環(huán)境的信息溝通系統(tǒng)，以期獲得企業(yè)戰(zhàn)略變革所需的豐富信息；

（5）變革領(lǐng)導(dǎo)部門按戰(zhàn)略變革策劃引導(dǎo)變革，努力消除變革障礙，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新；

（6）激勵(lì)員工所取得的每個(gè)變革績(jī)效和成果，增強(qiáng)其信心，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)；

（7）一個(gè)個(gè)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革短期目標(biāo)，以期步步靠近戰(zhàn)略變革總目標(biāo)；

（8）使企業(yè)戰(zhàn)略變革的思想和中間成果融于企業(yè)文化，以新的企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

6.3 企業(yè)戰(zhàn)略變革的實(shí)施要點(diǎn)

實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略變革要注意以下要點(diǎn)：

第一，處理好現(xiàn)有戰(zhàn)略實(shí)施、變革與發(fā)展的關(guān)系。因現(xiàn)有戰(zhàn)略的不足或失敗而需要變革，變革的過(guò)程中要保證企業(yè)的基本穩(wěn)定，變革的目的是為了促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第二，企業(yè)的戰(zhàn)略變革也就是改革，必須從企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)出發(fā)，是一個(gè)漸變的過(guò)程，一刀切的速變做法不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，要有效執(zhí)行國(guó)家和行業(yè)改革的大環(huán)境和社會(huì)上的成功改革經(jīng)驗(yàn)。要以改革的成功保證企業(yè)戰(zhàn)略變革的成功。

第三，處理好企業(yè)戰(zhàn)略變革與戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)系。戰(zhàn)略調(diào)整是不改變既定戰(zhàn)略的目標(biāo)，而進(jìn)行局部的調(diào)整，是戰(zhàn)略控制的步驟之一；戰(zhàn)略變革是構(gòu)筑新的戰(zhàn)略目標(biāo)和逐步實(shí)施新的戰(zhàn)略；只有當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整不能奏效時(shí)，才需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革。

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