□文/田 旭 方守林

（河北金融學(xué)院 河北·保定）

一、引言

勞動力是任何成功倉儲最重要的因素。然而，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人工處理的程序越來越復(fù)雜，人工成本占庫存成本的很大一部分。是否能夠分配好人力資源進(jìn)行有效運(yùn)作是高效倉儲管理的重要評判標(biāo)準(zhǔn)之一。人工管理技術(shù)可以幫助那些被員工困擾的倉儲企業(yè)，輔助管理者決策所需倉儲員工的數(shù)目，并且可以采用工程勞動標(biāo)準(zhǔn)和支持系統(tǒng)評估倉儲工人的績效。另外，公司應(yīng)該提供激勵措施給由員工組成的團(tuán)隊而不是個人，發(fā)揮團(tuán)隊的最大潛力。因此，解決物流公司的人力資源管理問題對于物流公司有效的運(yùn)行、培養(yǎng)物流公司的優(yōu)秀文化和核心競爭力都具有重要作用。

二、某物流公司倉儲部人力資源現(xiàn)狀及存在的問題分析

（一）人員結(jié)構(gòu)分析。是否能夠分配好人力資源進(jìn)行有效運(yùn)作是高效倉儲管理的重要評判標(biāo)準(zhǔn)之一，目前某物流公司共有員工人37人，其中入庫組5人，出庫組5人，分揀組10人，包裝組15人，單據(jù)錄入2人。人員配備數(shù)量與業(yè)務(wù)量的配比不合理。

1、該企業(yè)歷經(jīng)數(shù)年的發(fā)展，應(yīng)該要求向更大的規(guī)模發(fā)展，而當(dāng)前的人數(shù)會限制企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不利于企業(yè)的深層次發(fā)展。

2、各組人數(shù)分配不合理。包裝組和分揀組人員過多，這樣會導(dǎo)致該組管理人員的負(fù)擔(dān)。

（二）人員素質(zhì)分析。在一個企業(yè)中，員工的素質(zhì)是極為重要的，所以對員工進(jìn)行準(zhǔn)確的素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析是必需的。關(guān)于該企業(yè)的教育文化水平情況，只有幾個組長是大專畢業(yè)，其他一線員工大都是中?；蚋咧袑W(xué)歷。

公司具備大專以上學(xué)歷人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)不足20%，而中?；蚋咧袇s占了超過80%的比例。從人員學(xué)歷分布上看，公司的人員素質(zhì)質(zhì)量嚴(yán)重偏低，這會給公司帶來很大技術(shù)等方面的影響，不利于企業(yè)的創(chuàng)新及工作的落實。

（三）人員性別比例。在企業(yè)中，尤其是服務(wù)業(yè)，男女員工比例是衡量一家服務(wù)業(yè)企業(yè)服務(wù)水平的一個考慮因素，相對來說應(yīng)該是女性員工所占比重略高，因為相對來說女性員工的服務(wù)意識以及服務(wù)能力略強(qiáng)于男性員工。該公司雖然屬于服務(wù)類企業(yè)，但是某物流公司物流倉儲部作為需要較大勞動力的一個部門，員工的基本組成基本都是男性，人員性別比例較為集中。

（四）員工年齡結(jié)構(gòu)。在企業(yè)中，如果所有員工能形成一個良好的年齡梯隊結(jié)構(gòu)，有經(jīng)驗豐富的老員工，還有正值青年的主力軍，還有充滿年輕活力的新進(jìn)員工，形成一個良好的經(jīng)驗分享與傳承的氛圍，那么對企業(yè)的長久發(fā)展，形成良好人群關(guān)系是有莫大的益處的。從某物流公司倉儲部員工年齡結(jié)構(gòu)來看，20歲以下的員工有10名，占最大的比例，基本上能夠呈現(xiàn)一個比較良好的年齡結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（五）員工司齡結(jié)構(gòu)。在一家企業(yè)中，最重要的應(yīng)該就是對企業(yè)忠誠的有著豐富工作經(jīng)驗的老員工，能夠在一家企業(yè)中長久地工作，對員工本身來說就是一種榮譽(yù)。對企業(yè)來說，一名老員工所能帶給企業(yè)的東西，不僅僅是工作那么簡單，更是一種對于新進(jìn)員工潛移默化的影響。另外，從成本上來說，留住一名老員工，比培養(yǎng)一名合格的新員工成本更低。新員工越多，相對來說，企業(yè)需要付出的培訓(xùn)成本就越高，而且工作效率越低。該物流公司倉儲部1年以下司齡人員占到了41%，而3年以下員工就占到了整個員工隊伍的65%，比重較大，而10年以上的老員工，只占到5%。相對來說，這些老員工對新員工的影響范圍或者影響程度就有可能較弱。造成公司培訓(xùn)成本過高，操作效率低下。

（六）現(xiàn)狀分析及問題。針對以上分析，我們可以看到，企業(yè)要想做大、做好，就一定要在招聘的過程中嚴(yán)格把關(guān)，招聘符合公司要求的人員，這是之后進(jìn)行工作并且接受培訓(xùn)的一個基礎(chǔ)。某物流公司倉儲部相對來說員工招聘時素質(zhì)普遍偏低，為其后公司進(jìn)行數(shù)字化倉儲，提高倉儲操作水平，制造了障礙。

另外，企業(yè)在員工入職后，要定期地對員工進(jìn)行各方面的培訓(xùn)，使企業(yè)文化與企業(yè)理念深入每個員工的心中。對在職員工進(jìn)行培訓(xùn)的效果會高于選拔招聘新的員工。在職員工有多年的工作經(jīng)驗，而且對企業(yè)有一定的熟悉度與認(rèn)同感，只要對他們進(jìn)行文化上與技術(shù)上的提升，就會利于企業(yè)的翻新。

從員工工作習(xí)慣來看，多年的國企背景，造成了員工在操作過程中，隨意現(xiàn)象比較嚴(yán)重，雖然有定位標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，但是執(zhí)行力度不夠，工作場所存在臟亂差現(xiàn)象。對新進(jìn)員工產(chǎn)生了極其負(fù)面的影響。

綜上所述，某物流公司物流倉儲部目前所存在的主要問題有：

1、人員數(shù)量較少。作為一個發(fā)展良好的公司，應(yīng)當(dāng)在員工數(shù)量與業(yè)務(wù)數(shù)量上呈現(xiàn)較好的對應(yīng)關(guān)系，但是目前某物流公司的倉儲業(yè)務(wù)，員工為37人，相對于其他公司來說，相對較少。

2、各組人數(shù)分配不合理。作為一個集體的流程項工作，各組人員應(yīng)該在每天工作量以及單位工作時間分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理的人員安排?，F(xiàn)在包裝組人員有15名，明顯高于其需求人員數(shù)，這樣一來，會造成其他人員較少的組操作速度較慢，從而影響整體效率。

3、員工知識結(jié)構(gòu)較差，對于后期所需先進(jìn)的工作方法和工作設(shè)備操作能力較差。目前，某物流公司倉儲部所做的操作基本為手工操作和最初級的機(jī)械操作，較低素質(zhì)的員工還能夠適應(yīng)該種類型的操作，但是由于目前公司計劃引進(jìn)更為先進(jìn)的工具及設(shè)備，需要一定的知識基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行操作，這就需要公司管理人員明確招聘標(biāo)準(zhǔn)和要求，并上報公司人力資源部門，由公司人力資源部根據(jù)基層操作部門需求，進(jìn)行統(tǒng)一招聘。

4、對于員工進(jìn)行的培訓(xùn)較少，企業(yè)文化和企業(yè)理念不能夠深入員工的心中，對于公司后期推行部分活動有較大阻礙。公司員工對于公司提出的各項活動或者口號，有一定的抵觸情緒，造成這些活動不能很好地推行。

5、獎懲制度并不十分明確。目前，雖然有計件制度，但是由于差別并不大，造成對于部分人員并沒有很大的激勵作用，沒有起到很好的效果。另外，對于違反公司標(biāo)準(zhǔn)操作流程的事項和人員，沒有懲罰，以至于該現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

三、對策和建議

（一）人才招聘方向。從促進(jìn)當(dāng)?shù)厝嗣窬蜆I(yè)，滿足公司發(fā)展需要的角度出發(fā)，招聘更多高素質(zhì)人員到該公司，并找到相應(yīng)的崗位，將合適的人選安排在合適的基層工作崗位上，滿足工作的強(qiáng)度和公司發(fā)展的需要，高層管理人員選擇從其他企業(yè)聘請經(jīng)驗豐富的管理人員的外部引進(jìn)模式。

（二）崗位培訓(xùn)及人才評估。各崗位人員招聘完成以后要對本單位人力資源引進(jìn)情況進(jìn)行評估，對各崗位工作人員進(jìn)行入職培訓(xùn)，通過這個途徑一方面對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，另一方面加深員工對公司的了解，提升員工的歸屬感，向員工展示本企業(yè)歷史、現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，傳達(dá)本企業(yè)的核心價值觀，培養(yǎng)員工的主人翁意識，共同努力。

同時，可以對員工進(jìn)行定期的測評和考核，發(fā)現(xiàn)其中不符合公司要求的人員，并及時地進(jìn)行在崗甚至脫崗培訓(xùn)，保證每個工作崗位上的人員素質(zhì)和技能都能勝任崗位要求。

（三）改善倉庫工作人員態(tài)度和作風(fēng)。培養(yǎng)倉庫工作人員良好的工作習(xí)慣和工作作風(fēng)，從老員工開始，對新進(jìn)青年員工形成良好的教育和示范作用，保證全體員工良好的工作態(tài)度。同時，倡導(dǎo)嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)心、負(fù)責(zé)、誠實、團(tuán)結(jié)互勉的工作態(tài)度和作風(fēng)。

（四）選擇合理的激勵機(jī)制。首先管理層和操作層員工可以進(jìn)行雙向交流，使管理人員了解員工的個人需要、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織所倡導(dǎo)的價值觀、獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)等；在此基礎(chǔ)之上，管理人員再根據(jù)員工個人的能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；之后，以年、季度、月或周為單位對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行了解和評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。

（五）選擇合理的獎懲規(guī)定。在部門定期根據(jù)“績效考核表”對員工的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行評估工作的基礎(chǔ)上，檢查和衡量工作是否得當(dāng)，是否符合制度要求，評估工作要以一定方式與員工溝通，創(chuàng)造相互理解的工作范圍，對未達(dá)到工作表現(xiàn)要求的員工，將被視為不能正常工作，并對其提供進(jìn)一步的培訓(xùn)或調(diào)整崗位。

四、總結(jié)

以上就是以某物流公司為例進(jìn)行的物流倉儲企業(yè)的人力資源管理情況的分析和對策建議。這些對策對于其他物流倉儲企業(yè)，甚至于其他行業(yè)企業(yè)的作業(yè)基礎(chǔ)人力資源管理也同樣適用，具有普遍的參考意義。

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