■王 吉 渤海大學管理學院

一、集團公司財務(wù)控制的相關(guān)概念

財務(wù)控制是財務(wù)管理的一種基本職能，是指按照財務(wù)管理的基本程序和方法，對企業(yè)的日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)產(chǎn)生的各種現(xiàn)金流量進行價值控制，從而確保企業(yè)財務(wù)預算能夠得到落實。企業(yè)財務(wù)控制涉及到了企業(yè)的整個管理體系，公司全部機構(gòu)和人員都要共同參與到這項管理活動中去，是一系列激勵與約束手段的統(tǒng)一。財務(wù)控制不僅僅局限于監(jiān)管各種財務(wù)活動合規(guī)性和有效性，除了監(jiān)管資金、技術(shù)、人力等財務(wù)資源以外，還延伸到了對企業(yè)管理者和員工形成的各種財務(wù)關(guān)系的監(jiān)管，以最終實現(xiàn)管理體系的價值最大化為目標。

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)一種重要組織形式，我國的大企業(yè)集團近年來取得了顯著地發(fā)展。財務(wù)控制是公司治理的基礎(chǔ)和保障，是集團公司實施內(nèi)部管理和控制的重要內(nèi)容。企業(yè)集團公司的財務(wù)控制水平?jīng)Q定著企業(yè)集團能夠良好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，決定著企業(yè)集團未來的可持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)集團的財務(wù)控制主體是集團公司，在特定的環(huán)境下，通過一定的財務(wù)管理方式使整個集團的資金運動鏈向著集團公司價值最大化的目標發(fā)展。企業(yè)集團內(nèi)部關(guān)系的實質(zhì)是集團母公司與其他成員公司的委托代理關(guān)系，即企業(yè)經(jīng)營者由企業(yè)所有者授權(quán)委托代理行使企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)。

二、企業(yè)集團實行財務(wù)控制的主要模式

企業(yè)集團按照財務(wù)權(quán)限配置方式可以分為三種不同控制模式，即集權(quán)式財務(wù)控制、分權(quán)式財務(wù)控制和適度分權(quán)式財務(wù)控制模式，三種模式分別具有自身不同的優(yōu)缺點，下面分別作以介紹。

1.集權(quán)式財務(wù)控制模式

集權(quán)式財務(wù)控制模式下，集團子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，企業(yè)集團中所有與財務(wù)相關(guān)的決策權(quán)都由集團統(tǒng)一進行管理。這種模式下集團可以對整個公司的財務(wù)行為進行全方位的控制，有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，財務(wù)管理的效率高；而子公司由于沒有財務(wù)決策權(quán)，則只能按照集團公司的指示行使財務(wù)管理權(quán)，可能會錯失一些經(jīng)營機會，不利于提高子公司經(jīng)理的積極性。

2.分權(quán)式財務(wù)控制模式

分權(quán)式財務(wù)控制模式是指子公司擁有日常財務(wù)的決策權(quán)和管理權(quán)，集團公司只對子公司的重大財務(wù)決策事項擁有審批權(quán)。采用這種財務(wù)控制模式可以有效調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性，有利于及時抓住一些市場機會，還可以減輕集團公司的決策壓力；但是集團公司就減弱了對整個集團公司的整體調(diào)控能力，不利于集團整體的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

3.適度分權(quán)式財務(wù)控制模式

適度分權(quán)式財務(wù)控制模式是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，通過把握好集權(quán)和分權(quán)的度，即保證集團公司對子公司的控制力，又可以有效調(diào)動子公司經(jīng)營的主動性和積極性。這種模式將子公司的財務(wù)管理權(quán)限進行合理劃分，子公司可以在集團公司的監(jiān)控下?lián)碛胁糠重攧?wù)管理權(quán)限。隨著集團規(guī)模和性質(zhì)的不同，財務(wù)權(quán)限也有不同程度的劃分。

我國大部分企業(yè)集團發(fā)展尚未成熟，規(guī)模不大、實力不強，未能達到完全分權(quán)的條件，所以大部分企業(yè)集團都實行的是集權(quán)式的財務(wù)管理模式，對集團內(nèi)子公司的財務(wù)權(quán)限進行集中管理，財務(wù)資源統(tǒng)一配置，只是將部分日常財務(wù)管理權(quán)限下放給了子公司。

三、目前我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題

1.集團財務(wù)管理定位不準、思路不清晰

目前很多集團公司對財務(wù)管理的權(quán)限劃分不清，財務(wù)管理思路不清晰，未出臺相關(guān)的財務(wù)管理制度，將財務(wù)管理的各種權(quán)利如籌資權(quán)、投資權(quán)等等進行明確規(guī)定，從而造成集團內(nèi)部財務(wù)管理混亂，職責不清。有的集團公司對各個子公司實行絕對的集權(quán)管理，將整個集團作為一個大型企業(yè)，而各子公司則看作是一個車間或部門，忽略了子公司的獨立法人資格，子公司的籌資、投資、貸款、人員任命等大小事項都有集團公司統(tǒng)一管理，子公司沒有任何的財務(wù)管理權(quán)限，一方面極大地挫傷了子公司管理層的工作積極性，另一方面由于任何財務(wù)問題都要進行層層上報，造成了財務(wù)管理效率低下，還可能喪失很多市場機會，子公司眾多的財務(wù)事項也給集團整體財務(wù)管理帶來了極大的工作量。還有的集團公司則實行過分的分權(quán)管理，子公司的各種財務(wù)管理活動如融資、投資、福利及獎金發(fā)放和人員任命都由子公司自行決定，集團公司甚至連審批權(quán)和監(jiān)督權(quán)都放棄了，這樣造成了各子公司可以隨意進行資金運作，容易造成盲目財務(wù)決策，不利于整個集團的資源優(yōu)化配置和整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.缺乏科學合理的資金預算體系

財務(wù)預算是集團企業(yè)加強內(nèi)部管理和控制的最有效手段之一，但是目前我國很多企業(yè)集團并沒有建立科學合理的預算管理體系和制度，即使一些集團設(shè)立了預算制度，也只是作為一種形式或者擺設(shè)，并沒有成為指導和約束子公司進行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)。集團對子公司的財務(wù)預算執(zhí)行情況缺乏有效監(jiān)管，預算制度流于形式，長期下去容易形成過多的不良資產(chǎn)，造成資金運作困難等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.財務(wù)控制弱，資金使用效率低

很多企業(yè)集團對子公司的財務(wù)控制力度很弱，一方面由于集團內(nèi)部各子公司之間業(yè)務(wù)量大、交易頻繁，可能會出現(xiàn)信息傳遞不及時的現(xiàn)象，對抵銷關(guān)聯(lián)交易和編制合并報表產(chǎn)生一定的影響，進而使得集團決策層無法及時準確的獲取集團的各種財務(wù)信息；另一方面，由于缺乏對子公司的有效監(jiān)督，有的子公司很可能會提供虛假的財務(wù)信息，使得整個集團的匯總信息不實，合并報表不符合公司真實的經(jīng)營情況。這兩種現(xiàn)象都會給集團整體財務(wù)管理和決策帶來很大的影響。

由于受信息技術(shù)和管理模式的限制，很多企業(yè)集團對集團內(nèi)財務(wù)資金尚未實現(xiàn)統(tǒng)一管理，一方面大量資金閑置、沉淀，而另一方面卻為一時籌集不到小額資金而發(fā)愁，集團內(nèi)部財務(wù)資金信息不對稱使得集團增加很多額外的銀行貸款和財務(wù)費用，集團整體資金使用效率低，資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出。

4.缺乏內(nèi)部審計，存在內(nèi)部人為控制風險

很多企業(yè)集團都十分重視外部控制，通過外部審計部門對企業(yè)集團經(jīng)營情況進行監(jiān)督控制，而忽視了內(nèi)部審計和控制規(guī)范，使得代理成本居高不下。企業(yè)集團的財務(wù)控制應(yīng)是外部控制與內(nèi)部控制的有效結(jié)合，單純依靠外部控制子公司是遠遠不夠的，并不能達到預期的效果。很多企業(yè)集團的所有權(quán)都歸屬于股東和董事會，而經(jīng)營權(quán)則下放給了經(jīng)營層，經(jīng)營層的薪資報酬往往與其經(jīng)營的公司業(yè)績直接掛鉤，由于缺乏內(nèi)部審計部門，很多經(jīng)營層為了達到自身利益最大化的目的，往往會有意無意的改變一些與經(jīng)營結(jié)果密切相關(guān)的財務(wù)政策或財務(wù)指標，以達到增加報酬的目的，這種人為控制風險給公司經(jīng)營也帶來了一定的風險。

5.財務(wù)控制人員綜合素質(zhì)水平低

部分企業(yè)集團并未意識到財務(wù)控制對于集團財務(wù)管理的重要性，財務(wù)控制并沒有受到重視，表現(xiàn)為財務(wù)控制部門形同虛設(shè)，配備的人員素質(zhì)低，并不能達到財務(wù)控制的目標。財務(wù)管理人員的素質(zhì)水平直接決定著財務(wù)控制的執(zhí)行效果，影響著財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。從我國多數(shù)企業(yè)集團的人員配備情況來看，具備良好的專業(yè)知識和綜合素質(zhì)的人才還是相當缺乏的，財務(wù)控制人員的平均素質(zhì)較低。

四、完善我國企業(yè)集團財務(wù)控制的對策建議

1.建立科學的財務(wù)管理模式，完善財務(wù)管理相關(guān)制度

企業(yè)集團要實現(xiàn)對整個集團財務(wù)的規(guī)范統(tǒng)一管理，就要采用科學的財務(wù)管理模式，將財務(wù)管理權(quán)限結(jié)合集團的實際情況進行劃分，由集團統(tǒng)一管理的權(quán)限和由子公司自行管理的權(quán)限要明確，建立完善的財務(wù)管理流程、明確的財務(wù)管理制度、準確地授權(quán)制度、嚴格的執(zhí)行程序和監(jiān)督檢查約束保障機制，并出臺集團性的財務(wù)管理制度進行規(guī)范化和制度化，整個集團的財務(wù)管理按照制度規(guī)定進行，做到有章可循，避免混亂管理現(xiàn)象的發(fā)生。

2.建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，實行全面預算管理

健全、合理、規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)全面預算管理發(fā)揮應(yīng)有效用的前提，因為全面預算管理涉及到了企業(yè)集團內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排。企業(yè)集團內(nèi)部管理極其復雜，即使有了制度也不能確保其落實和執(zhí)行，必須建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，包括董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等機構(gòu)，確保決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)之間的相互分離和制約，理順企業(yè)集團各要素之間的相互關(guān)系，形成嚴密、高效的權(quán)力制衡機制。

預算管理是企業(yè)集團實現(xiàn)規(guī)范化財務(wù)管理的一種手段，是達到企業(yè)價值最大化的最有效途徑。企業(yè)集團應(yīng)在建立規(guī)范的公司治理機構(gòu)基礎(chǔ)上實行全面預算管理，對集團公司內(nèi)部所有財務(wù)活動預算進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和安排，并加強對全面預算的控制與管理，確保所有集團所有部門都能夠按照預算執(zhí)行，建立預算執(zhí)行報告和考核制度，將預算執(zhí)行結(jié)果作為考核各子公司負責人的指標之一。在進行全面預算管理過程中，還要根據(jù)實際情況的變化，對預算做出相應(yīng)的調(diào)整，使之具有合理性和可行性。

3.加強財務(wù)控制，提高資金使用效率

首先，可以由集團公司委派專門的財務(wù)總監(jiān)到子公司進行財務(wù)控制，各子公司財務(wù)總監(jiān)要適時地將子公司的財務(wù)資金狀況對集團公司進行匯報，使得集團公司可以及時了解各子公司財務(wù)資金狀況，從而更好的進行資金運作，提高資金的使用效率，還有利于加強對子公司資金的監(jiān)督與控制。

其次，可以設(shè)立資金結(jié)算中心，對集團內(nèi)部的資金進行統(tǒng)一結(jié)算，加強對子公司資金存量和流量信息的控制和監(jiān)管，將集團內(nèi)部各種閑置、沉淀資金集中起來統(tǒng)一管理，做好整個集團的資金籌劃工作，建立資金運作規(guī)范管理制度，降低資金供應(yīng)緊張矛盾，提高資金使用效率，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的閑置資金都可以得到最佳的利用。

最后，可以利用信息化技術(shù)，建立集團財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)，通過全面推行ERP系統(tǒng)，對各子公司實現(xiàn)跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)控制，集團公司可以通過財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)隨時查詢、調(diào)用分公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，降低經(jīng)營風險。集團公司要對子公司財務(wù)狀況進行適時動態(tài)控制，保證各子公司嚴格按照集團預算情況執(zhí)行，不斷調(diào)整信息偏差，確保信息真實、可靠。

4.內(nèi)外部審計相結(jié)合，降低經(jīng)營風險

企業(yè)集團應(yīng)堅持內(nèi)外部審計相結(jié)合的原則，保障審計機構(gòu)的獨立性，一方面與外部專業(yè)的會計師事務(wù)所合作對子公司進行外部審計，為集團經(jīng)營決策提供各種專業(yè)化的建議；另一方面通過建立獨立的內(nèi)部審計部門，實現(xiàn)對各子公司的經(jīng)濟活動進行定期或不定期的內(nèi)部審計，確保各子公司經(jīng)營活動規(guī)范化和財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。集團公司對各子公司進行的審計活動可以有效防止子公司經(jīng)營層的違法亂紀活動，避免內(nèi)部人控制情況的出現(xiàn)。同時，集團也可以實行內(nèi)部激勵機制，將子公司經(jīng)營層的薪酬工資與其經(jīng)營業(yè)績結(jié)合起來，激發(fā)經(jīng)營層的積極性，自覺遵守集團公司的各種制度，采取與集團公司經(jīng)營目標一致的行為，降低經(jīng)營的風險。

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