■蔣麗梅 河海大學(xué)

一、前言

美國(guó)營(yíng)銷學(xué)者愛(ài)德華·肯迪夫和理查德·斯蒂爾認(rèn)為,分銷渠道是指“當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最終消費(fèi)者和產(chǎn)業(yè)用戶移動(dòng)時(shí)，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過(guò)的途徑”,而終端就是這一途徑中的最后一環(huán),為最終顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。隨著“終端為王”概念的提出，終端對(duì)企業(yè)促進(jìn)銷售、獲取顧客、提升品牌方面的作用逐漸凸顯。對(duì)手機(jī)行業(yè)來(lái)說(shuō),終端十分重要，如蘋(píng)果體驗(yàn)店作為蘋(píng)果形象的重要宣傳窗口，不僅吸引了顧客、促進(jìn)了銷售，而且宣傳了企業(yè)形象，提升了品牌號(hào)召力。

二、華為智能手機(jī)渠道終端現(xiàn)狀

1.華為的渠道變革。華為在2012年度進(jìn)行了手機(jī)渠道變革，其中最重要的一點(diǎn)是擴(kuò)展社會(huì)渠道，選擇了新的合作商，如天音通信、話機(jī)世界等新的渠道商以及蘇寧、亞馬遜、淘寶等電商，但主要分銷渠道仍為三大運(yùn)營(yíng)商。

2.終端網(wǎng)點(diǎn)鋪陳。華為的主要終端網(wǎng)點(diǎn)為蘇寧、五星、國(guó)美等各大賣(mài)場(chǎng),電信聯(lián)通營(yíng)業(yè)廳以及各級(jí)經(jīng)銷商下的零售店，電商出貨量有限。根據(jù)IDC研究數(shù)據(jù)顯示，在2012年全球智能手機(jī)出貨量中，華為位居前列，到2012年第四季度，華為更是一舉超越LG、HTC、諾基亞等強(qiáng)勢(shì)對(duì)手，占領(lǐng)第三席位，僅次于三星與蘋(píng)果。其中運(yùn)營(yíng)商訂制占80%，而零售網(wǎng)店等其他渠道僅占20%。

3.繼續(xù)走運(yùn)營(yíng)商路線。華為仍然主要依托運(yùn)營(yíng)商的銷售終端出量。例如，2012年華為推出了一款型號(hào)為C8812的電信定制機(jī)參與電信充話費(fèi)送手機(jī)的活動(dòng)。電信瞄準(zhǔn)中低端客戶需求這一市場(chǎng)缺口，在南京各高校以充值490元辦理電信新卡，送990元話費(fèi)及手機(jī)C8812手機(jī)的形式進(jìn)行銷售；在南京的蘇寧電器等商場(chǎng)，則采取充值790元話費(fèi)送990元話費(fèi)及華為C8812手機(jī)的形式。低價(jià)高性能，又剛好卡在智能手機(jī)剛滲透到中低端用戶這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這款手機(jī)一經(jīng)推出即受追捧，熱銷校園，在商場(chǎng)一度遭遇斷貨危機(jī)，C8812為華為貢獻(xiàn)了高出貨量，可見(jiàn)，運(yùn)營(yíng)商對(duì)于出貨量的作用不容小覷。

但依托運(yùn)營(yíng)商有其不足之處。數(shù)據(jù)顯示，雖然華為在2012年第四季度的出貨量全球排名第三，但為華為貢獻(xiàn)高出貨量的運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)是以低利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)的。運(yùn)營(yíng)商在進(jìn)行終端銷售時(shí)，主推機(jī)型均為千元機(jī)，如C8812、C8860等，電信合約價(jià)與裸機(jī)價(jià)差價(jià)巨大。如C8812，協(xié)議價(jià)與裸機(jī)價(jià)最高相差500元，幾乎是裸機(jī)價(jià)的一半。電信為華為帶來(lái)了高出貨量，卻嚴(yán)重壓榨了華為的利潤(rùn)空間。

三、造成華為智能手機(jī)渠道終端現(xiàn)狀的原因探析

華為智能手機(jī)終端過(guò)分依賴三大運(yùn)營(yíng)商，主要有以下三方面原因∶

1.華為的定位。華為當(dāng)初進(jìn)入手機(jī)行業(yè)是為了反擊UT對(duì)華為業(yè)務(wù)的侵占而實(shí)施的戰(zhàn)術(shù)——通過(guò)搶占小靈通市場(chǎng)，打擊UT利潤(rùn)支撐點(diǎn)。華為的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍為無(wú)線電，微電子，通訊等產(chǎn)品，手機(jī)只是輔助業(yè)務(wù)，不受企業(yè)重視，這使華為手機(jī)缺少專業(yè)的手機(jī)管理業(yè)務(wù)部，缺乏品牌、渠道建設(shè)，從而一度淪為白牌機(jī)。

2.華為的B2B渠道運(yùn)營(yíng)傳統(tǒng)。華為一直走運(yùn)營(yíng)商路線，采用B2B模式進(jìn)行產(chǎn)品銷售，對(duì)與企業(yè)與政府、運(yùn)營(yíng)商之間的關(guān)系掌控十分成熟。但在進(jìn)入手機(jī)終端后，華為缺乏社會(huì)渠道管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)各級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)顯得力不從心，這也是許多代理商不愿意選擇華為的原因之一。

3.進(jìn)入市場(chǎng)較晚，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。當(dāng)今手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，不僅有諾基亞、LG等知名老品牌，三星、蘋(píng)果等新興強(qiáng)勢(shì)品牌，還有聯(lián)想、中興等本土品牌。這些品牌進(jìn)入時(shí)間早，已經(jīng)擁有了消費(fèi)群體并建立了自己的一套銷售體系。而華為是新興手機(jī)品牌，加之華為之前主要生產(chǎn)白牌手機(jī)，一直以來(lái)又主打千元機(jī)，許多消費(fèi)者只是沖著性價(jià)比購(gòu)買(mǎi)華為，品牌忠誠(chéng)度不高，容易被替代。

四、啟示與思考

通過(guò)以上分析，筆者認(rèn)為可以得到以下幾點(diǎn)啟示∶

1.設(shè)計(jì)定制手機(jī)層次，劃分高中低不同檔次，有選擇地接受運(yùn)營(yíng)商定制。運(yùn)營(yíng)商具有龐大的用戶群體、遍布全球的網(wǎng)點(diǎn)以及強(qiáng)大的資金、人員支持，企業(yè)應(yīng)充分利用運(yùn)營(yíng)商的資源，同時(shí)設(shè)計(jì)產(chǎn)品層次，將定制作為提升銷量和獲得顧客的渠道以及提升品牌的方式。

2.發(fā)展社會(huì)渠道，補(bǔ)齊短板。運(yùn)營(yíng)商對(duì)智能手機(jī)出貨量有巨大貢獻(xiàn)，企業(yè)不能放松這一強(qiáng)有力的銷量增長(zhǎng)點(diǎn)。但同時(shí)，僅僅與運(yùn)營(yíng)商合作已經(jīng)難以滿足當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展需求以及利益訴求，一方面，各級(jí)分銷商、代理商控制下的終端成了各商家的必爭(zhēng)之地；另一方面，電子商務(wù)的快速發(fā)展展現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)對(duì)于企業(yè)的重要意義，電商是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)必須加快電商渠道建設(shè)。

3.注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)，加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高品牌號(hào)召力。華為手機(jī)雖然具有低價(jià)高品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，但過(guò)去的白牌劣跡卻讓華為在消費(fèi)者心目中留下了低端廉價(jià)的印象。許多國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌也因?yàn)檫^(guò)去在科研、技術(shù)方面的劣勢(shì)，不注意品牌的維護(hù)和提升，使品牌仍滯留低端。品牌的建設(shè)離不開(kāi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的支撐，智能手機(jī)離不開(kāi)科研投入與技術(shù)支持，企業(yè)必須注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)建設(shè)，而品牌建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，不能一蹴而就，需要多層次、多角度的審視和設(shè)計(jì)。

五、結(jié)語(yǔ)

華為的終端現(xiàn)狀和未來(lái)建設(shè)對(duì)我國(guó)其他國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌具有十分重要的借鑒意義，面對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng),過(guò)分依賴運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)成為本土品牌的硬傷。在終端為王的市場(chǎng)，構(gòu)建合理、完善、強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)終端已經(jīng)成為各品牌在中國(guó)市場(chǎng)的決勝之地。華為的啟示讓我們明白，本土品牌一定要理智對(duì)待運(yùn)營(yíng)商定制,不能被短期利益蒙蔽雙眼,忽略社會(huì)渠道的建設(shè)、忽視科技研發(fā)和品牌建設(shè),唯有這樣,才能在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。

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