■甄艷萍 錦州市太和區(qū)農(nóng)村經(jīng)濟管理總站

一、企業(yè)業(yè)績的評價的內涵和核心要素

1.業(yè)績評價內涵

業(yè)績評價包括兩個方面的內容，即要進行業(yè)績衡量也要進行業(yè)績評價。業(yè)績衡量是指業(yè)績信息的獲取和搜集過程，業(yè)績信息包括財務信息和非財務信息，來自企業(yè)內部和外部兩個信息來源。而業(yè)績評價是針對搜集的業(yè)績信息做出分析，得出結論，為進一步?jīng)Q策提供依據(jù)。為確保企業(yè)使命的達成，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標設計相應的業(yè)績指標體系，收集相關業(yè)績信息，根據(jù)特定的評價標準，采用適當?shù)脑u價方法，對企業(yè)一定階段的活動過程和結果做出客觀、公正、準確的綜合評價，從而做出正確的決策。

2.企業(yè)業(yè)績評價的核心要素

評價企業(yè)業(yè)績的核心要素有：業(yè)績的評價指標，即包括一些對應的可用貨幣來計量的財務指標和非財務指標；業(yè)績評價標準，即采用歷史的業(yè)績作為參照物或其它企業(yè)的產(chǎn)品、服務或流程作為參照來衡量企業(yè)的業(yè)績，也可以是用自己企業(yè)的未來的預算估計的一系列標準參數(shù)等；評價方法包括基本成本業(yè)績評價，基本財務業(yè)績評價，基本價值的業(yè)績評價，基本平衡業(yè)績評價。

二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系的現(xiàn)狀

20世紀90年代，企業(yè)的經(jīng)營目的經(jīng)歷了從利潤最大化向股東價值最大化的轉變。業(yè)績評價也從以短期利潤為核心的財務指標考核過渡到以股東價值最大化為導向的價值模式考核。在對股東價值進行評估的時候，最受推崇的兩種做法分別是自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法和經(jīng)濟增加值法。前者是基于對企業(yè)加權平均資本的估計，后者是對會計利潤進行相應的調整，將其調整為經(jīng)濟利潤。雖然對企業(yè)業(yè)績評價指標做了彌補和調整，但財務指標無法涵蓋和衡量影響組合業(yè)績的全部因素，尤其是那些具有重大影響又無法量化的因素，例如，產(chǎn)品的質量、交貨的速度、可信度、售后服務以及客戶滿意度等，但這些通過傳統(tǒng)的管理會計業(yè)績評價系統(tǒng)是無法衡量的，于是越來越多的非財務指標被納入管理體系，財務業(yè)績評價和非財務業(yè)績評價相結合是企業(yè)發(fā)展的需要。而現(xiàn)階段我國企業(yè)業(yè)績評價主要存在一下幾方面的問題。

1.企業(yè)業(yè)績評價指標已過時

從目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)還在單一的追求利潤指標，追求利潤主要是要通過擴大經(jīng)營規(guī)模提升產(chǎn)量和控制成本來實現(xiàn)。雖然企業(yè)是股份公司的經(jīng)營形式，所有權與經(jīng)營權實現(xiàn)了分離，作為企業(yè)主要利益攸關人的債權人和股東成為業(yè)績評價的主體，他們迫切需要了解企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，從而做出正確的投資決策。但我們的企業(yè)還在延用傳統(tǒng)的，只是把基于成本數(shù)據(jù)擴展到基本財務指標。但是，在使用中還多用絕對數(shù)指標以及自己歷史指標數(shù)據(jù)分析比較，而不太使用相對指標。絕對指標是反映評價客體業(yè)績總量大小的，例如，某銷售部門的年銷售收入預算目標。而相對數(shù)指標是兩個絕對數(shù)指標比較的結果，例如，該市場銷售部門的銷售費用率是年銷售費用預算目標與年銷售收入預算目標的比率，更能從多個角度看出彼此變動的影響。至于業(yè)績評價的主題擴大到企業(yè)外部，我們現(xiàn)行的企業(yè)更是很少運用。

2.指標之間缺乏內在邏輯性

過多的使用財務指標，而非財務指標使用的很少，這也是我國目前企業(yè)的現(xiàn)狀。財務指標的過多使用，使企業(yè)只關注眼前的狀態(tài)和利益，容易產(chǎn)生短期行為，而導致企業(yè)短期效應，忽略企業(yè)的長期發(fā)展，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展想違背，企業(yè)也就不會發(fā)展和壯大。這也是我國目前企業(yè)普遍存在的問題。也有些企業(yè)設計了很多業(yè)績考核指標，但指標之間缺乏一定的聯(lián)系，沒有均衡互補，有的甚至于以犧牲一個指標的代價來換取另一個指標。也有些企業(yè)放棄已有的財務指標不用，而選擇內涵模糊的財務指標，例如，有些企業(yè)設置了“回款率”考核指標，即當年銷售收入與現(xiàn)金回收之間的比例關系。但是企業(yè)當期收回的現(xiàn)金即可能是上期的尾款，也可能是當期的預收款，并不能說明什么問題。采用“營收賬款周轉率”或“應收賬款周轉期”指標，結合對存貨周轉期，周轉率以及應付賬款周轉率，周轉期的計數(shù)和分析，就可以有效的計數(shù)出企業(yè)的現(xiàn)金周轉的期限和速度。

3.企業(yè)管理層缺少戰(zhàn)略意思

我國目前企業(yè)的管理者良莠不齊，思想、文化、理念等與企業(yè)的現(xiàn)代理念有一定的差距，所以對企業(yè)戰(zhàn)略目標、計劃、業(yè)績等理解的不夠全面，不能掌控全局和企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。有些企業(yè)采取協(xié)商式預算，預算標準是上級與下級討價還價進行博弈的產(chǎn)物，依然無法充分地為戰(zhàn)略目標服務，我國的大部分企業(yè)都有預算管理的傳統(tǒng)和習慣，但是工作僅僅停留在預算的編制階段，耗費了很大的人力物力，而沒有將預算管理與業(yè)績評價掛鉤，沒有真正提高管理的水平。

4.管理層與職工的溝通不暢

現(xiàn)行企業(yè)管理層在制定一些業(yè)績評價指標時，不能因地制宜的結合企業(yè)自身的實際，把企業(yè)內外部環(huán)境有機的結合起來，而是強搬硬套一些指標，還要填寫很多的表格，職工不得不放下手頭的工作來完成這些表格，企業(yè)員工認為太繁瑣，還有些員工認為，填一些這么多內容，是不是就是為了找我們的不足，因此還產(chǎn)生了很多負面的影響和作用，也有些員工認為考核的結果不公平，對績效考核的情況上級沒有和他們進行績效溝通，不知道自己的考核成績，更談不上如何改進，只是在發(fā)工資的時候才發(fā)現(xiàn)獎金有了變化。也有部分企業(yè)領導認為績效考核工作太復雜了，搞的部門領導疲于應付這些，占用了很多時間而影響了其它方面的工作。

三、完善企業(yè)業(yè)績評價的對策

人力資源的管理已成為促進社會生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量，重視人力開發(fā)也已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的趨勢，現(xiàn)代企業(yè)管理的目的就是要通過企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人目標有機結合，充分地調動員工能動性、積極性，從而使企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。21世紀的企業(yè)要求管理者必須要有戰(zhàn)略的思想。經(jīng)營企業(yè)要有企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施，進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。所以，這樣就對企業(yè)的管理者和企業(yè)員工提出了一個更高的要求，只有達到或符合這些要求，才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標，企業(yè)才能更好的良性的發(fā)展壯大，企業(yè)業(yè)績評價體系就是為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的。所以，我國企業(yè)應重點關注以下幾個方面。

1.企業(yè)管理層要有高瞻遠矚目標

支持決策過程，控制和改進其活動，關注戰(zhàn)略目標、計劃和業(yè)績。這些都要求企業(yè)管理者要不斷學習，更新觀念，也要不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使企業(yè)所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動，為企業(yè)效益的增長而努力。

2.制定可控性和追溯性制度等

指標體系的設計應以戰(zhàn)略目標為起點，按照企業(yè)內部的控制階層逐層分解和落實，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為個層次管理者的具體任務和目標。企業(yè)指標體系的設計應在充分考慮到單元之間以及局部和總體的利益是否沖突下，在各個部門和企業(yè)的目標相一致性的情況下制定，都要為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。

3.建立完善業(yè)績評價指標體系

業(yè)績評價指標的制定必須是結合企業(yè)實際的，并且能使員工經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，確實能發(fā)揮員工積極性和能動性的指標，避免那些員工看不懂和茫然不知所措的指標，造成企業(yè)資源和員工自身精力的浪費，乃至員工出現(xiàn)消極情緒。并且在實施和執(zhí)行過程中，要時刻發(fā)現(xiàn)其不足、不完善的地方要給予改正，使其起到積極的引領的作用。應根據(jù)相關政策，為保障企業(yè)績效評價激勵約束作用的正常發(fā)揮，發(fā)揮企業(yè)績效評價激勵約束機制的作用，必須把評價結果落到實處，為此，除不斷完善評價系統(tǒng)之外，應建立和健全相應的配套措施和政策，將評價結果作為對企業(yè)管理層評價、選拔、任免和獎懲的一項重要依據(jù)。重視人才，企業(yè)人才是財富的創(chuàng)造者。也要有促進企業(yè)自主創(chuàng)新的制度環(huán)境，積極的制度為企業(yè)健康、公平、有利發(fā)展創(chuàng)造了良好的社會環(huán)境。

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